職道學堂

我以前有個下屬就是這樣，給他佈置任務，答應得很爽快，但總不去落實執行，非得我百般催促下，才肯像擠牙膏這樣做一點。

後來，作為管理者，我也是採取了一些手段應對，不是沒他改正的機會，但成職場老油條了也沒有辦法，只有“大棒”伺候了，後來他還是自己主動離職了。

據同事說，他換了新的工作以後也磕磕碰碰，很不順利，現在完全沒了消息。

下面，就這個話題，我個人說幾點自己的看法，僅供大家參考。

一、和當事人誠懇溝通，瞭解下屬的想法

對於一個管理者來說，下屬答應會完成工作任務，起碼錶面的態度還是好的。不像有些刺頭員工這樣，當面就會懟領導，甚至拉幫結派對抗你的管理。

至於這個員工屬於不屬於老油條類型，你需要綜合來判斷。

首先，我覺得你應該開誠佈公地找下屬溝通一次。

溝通的形式，肯定是單對單更合適，儘量不要馬上在會議上點名問對方，否則會搞得非常尷尬，甚至直接起衝突。

溝通的地點，也需要找個安靜的地方，適合兩個人溝通的場合，不要讓員工感到氛圍非常壓抑，領導自己的辦公室或者洽談室這種最合適。

溝通的內容，要看你和員工平時的相處及對他的瞭解，比如這個員工你知道他自尊心很強的，就最好不要一上來非常壓迫地逼問對方，緩緩地進入話題，讓他打開心扉能和你聊自己的想法更好。

比如，你可以問問他：“小王，最近你的狀態怎麼樣，有沒有遇到什麼困難？”

員工如果確實因為發生了一些特殊事情沒有執行你的工作，你這麼一問正好說到他的心坎裡，可能就一五一十地和你講明瞭原因。

假設員工確實沒有特殊狀況，就是不想去做這些工作，後面你也要了解清楚他為什麼不想去做？

是你這個領導的管理不滿意呢，還是自己覺得工作不適合自己，又或者乾脆就是懶惰？

通過和當事人的溝通，能直接解決問題的，是最節約管理成本的一種方式。

二、從周圍的同事處瞭解情況，補充信息

除了向當事人瞭解情況，直接溝通以外，作為管理者，你還可以找周圍的同事去溝通此事。

畢竟有些下屬對直屬領導戒心還是很重，不願意輕易透露自己的想法。

如果你沒法從當事人嘴裡得到你想要的信息，周圍熟悉他的同事也可以補充給你。

我當初遇到那個同事就是做過類似的工作，找了幾位和他還算熟悉的部門其他同事聊天，通過一系列的溝通，我大概明白這位員工是對去年沒給加薪不滿意，故意對著幹。

其實我也大概能猜到這個原因，可去年的加薪也是依據公司的制度而定，他的績效在部門倒數，工作資歷也不深，本就不符合公司加薪的條件。

然而他非要和部門裡其他加了薪資表現好的同事去對比，心態就有些失衡了。

後來我還是找了這名消極怠工的員工溝通（不是第一次了），關於他潛在的不滿情緒給他做了真誠的分析，希望他能理解公司制度的要求，並且努力爭取下一次的加薪機會。

可給了機會，他依然不改變，死活對著幹了。

後來，我也只有採取了措施，否則對其他真正工作的員工就是一種不公平。

三、對待此類員工，具體有什麼管理手段應對

首先，就是拿起“績效”這根管理的指揮棒。

畢竟作為直屬領導，還是掌握著員工的考核管理權限。他如此不服從工作任務安排，沒有執行下去，那考核的結果一定會受到影響。

而考核一般就對應了薪酬，績效不理想，獎金分配這些就會下降。如我當時對待那名員工，給了機會不調整，我只有扣該扣的獎金了，這對他的觸動很大。

其次，還可以尋求公司高層領導的協助。

對於一些老油條員工，自己又是新上任不久的領導，可以尋求公司高層的幫助。畢竟高管的話還是具有很強的威懾作用。被叫到公司領導辦公室去談話了，員工膽子再大，總還是有所顧忌的。

起碼他明白，公司領導和你這位直屬領導也是站在一個角度管理員工的。

最後，還可以動用“獎懲”這個武器。許多公司都有《員工手冊》或者《獎懲辦法》，員工故意不服從正常工作任務的，完全可以依據制度來處理，輕則誡勉談話，重則可以視為嚴重違反公司規章制度，解除勞動合同。

寫在最後

以上，就是我關於這個話題的一些思考，希望對大家有幫助。

丁路遙知事

我作為下屬時，就“辦過這樣的事兒，答應了領導卻把工作撂在一邊”，幾年後我升為領導，又多次遇見滿口答應卻不執行的下屬。

1.下屬的角度

我剛畢業時作為一名職場新人，我的領導總會給我安排一些大大小小的工作。因為語言障礙，我能理解60%～70%的程度吧。

隨著語言能力的提升，好幾次頓悟到：天呢，上回領導交代我的原來是這個意思啊😱，那時可能都已經幾個月過去了。

好在我那令人尊敬的第一任領導，可能明白我小姑娘一個臉皮薄，自尊心強，基本沒因為這事發過火。

後來，隨著我們對雙方的理解，他喜歡在給我安排工作後，加上一句：我安排的工作有哪裡不明白嗎？

我基本會把交代的事情複述一遍，以得求證、確認。

好在我比較幸運遇到好的上司，包容下屬並且諄諄教導，我當然是出於無知、不懂裝懂，但並非品格問題。

這是我作為下屬的角度，成長的過程中慢慢克服了這些欠缺。

2、領導的角度

我本人晉升為領導後，碰到過幾次這樣的問題。一開始，我覺得現在的團隊太難帶了，人心難測，領導吩咐的工作，答應了卻不執行，這不明擺著沒把領導放在眼裡嘛。

做領導也是邊琢磨邊幹，我就想到我的第一任領導。每次安排工作後，我會問到相關的下屬責任人明白自己要做什麼嗎？並且要求把進度每日彙報。

從領導這邊，把工作任務清晰明確的安排下去，再加上合理的督促，事情就會好很多。

每個公司都有相應的獎懲機制，我們可以從制度上對這樣的員工加以約束。

若下屬人品沒問題都較為容易整改，如果是下屬就是不辦事，那就可考慮換人了。

以上。

職場教練如風

領導開會把工作安排下去，下屬答應完成，但是沒有去執行，導致這一結果的原因可能比較複雜，可能有領導的問題，也有下屬自身的原因，要具體問題具體分析。我們可以從日本人的做事方式來分析和思考這個問題。

第一，日本人交代任務的方法

日本人交代任務是要交代5遍的：

第1遍：交代清楚，需要下屬去完成哪些事情；

第2遍： 讓下屬複述需要完成的事情，確保上下級所掌握到的信息一致；

第3遍：詢問下屬完成本件事的目標和意義，確保結果能受控；

第4遍：只會下屬哪些事情需要彙報，由上級來定奪，哪些可以由員工來拍板；

第5遍：詢問下屬完成此事的路徑與方法。

可見，這5遍是遞進的。除了需要給員工明確的指示，需要完成什麼，完成的目的和意義外，還有一個授權和分權的問題，完成事情的思路和方法的問題。

反觀國內很多領導，都是急不可耐，問題還沒明確，完成途徑還沒考慮清楚，就迫切要求員工去執行。殊不知，這樣的執行肯定會出問題的。題主遇到的問題就是一個最好的例子。

第二，領導自身的問題

從上面例子可以總結出我們國內一部分領導安排任務存在的問題。

• 領導是否反覆交代了安排

一個有管理能力的領導，會在反覆交代問題上做文章的。

但是現在在職場中，一部分領導交代工作很隨意，有時往往不經意就給下屬佈置了工作。這其實會帶來隱患。最大的隱患是你隨心的一句，下屬可能沒有體會到領導的意圖或者安排，可能沒有接收到有關信息，也就沒放在心上，更談不上去執行了。

可以說，一個懂管理的領導是一個會安排任務的領導。也可以理解為，一個好的安排是需要反覆交代的。反覆交代的好處在於讓員工，一是明確有這個工作的安排，這是領導反覆交代的。二是從思想上、意識上重視領導的安排，好迅速開展工作計劃。三是明白本次工作安排的目的、意義和方法，可以使員工不至於走偏。

權利和責任是雙生存在的。要完成一項工作，除了交代任務，給與一定的職責和重擔，肯定也需要有一定的授權來輔助完成，也就是有一定的完成任務的便利條件。如果每件事都需要請示和彙報，都需要領導或者公司來批示，來決定下一步的方案，一方面可能會很耽誤時間，造成工作上的不順暢；另一方面，員工可能會覺得沒有主動權，就像提線木偶，積極性會受挫，即算勉強完成也會沒有完成任務的成就感。

反觀，如果領導不授權，每件事都需要事必躬親，親力親為，那這個領導是不是也太忙了，是不是也很失敗。

• 領導是否最大限度給員工爭取了完成任務需要的條件和資源

很多任務都是跨部門的，甚至是員工從來沒有接觸過的，所以完成可能是比較困難的。而作為領導更要給員工必要的支持和幫助。

如果涉及到跨部門的協調，領導應該利用自己人脈關係和層級地位，出面去協調或者與對方部門領導打好招呼，讓員工的工作能順暢。如果涉及到員工之前沒有接觸到的領域，作為領導應該利用自己的專業知識和豐富經驗，給員工提供解決的思路和方法，以及可借鑑的方面，讓員工少走彎路。

• 沒有對執行情況進行監督、反饋與考核

很多領導，任務佈置下去就以為天下太平，一切都搞定了。但是，殊不知，很多事情並未像他所想象的一樣。而很多員工也缺乏自控力和責任心，如果沒有監督，他們就像一群沒人照看的羊群，零零散散、稀稀拉拉了的，就不會對任務上心。甚至有些人如果領導不過問，他們就不會去開始，或者進展極為緩慢，而結果差強人意。

如果員工沒有按照領導的意圖完成，或者完成質量不佳，作為領導應該及時與員工進行溝通反饋，哪些地方完成得比較好，哪些地方還需要改進，並及時糾正員工的錯誤，讓員工擺正心態，積極主動完成任務。

除了監督、反饋，領導還要對執行情況進行總結與考核。雖然並不是每次任務都要進行書面的考核，但是作為領導應該及時記錄員工完成任務的表現，作為月度、季度、半年度、年度工作表現考核的依據，避免主觀想象而缺乏考核依據。同時利用績效考核這一工具和手段，激勵員工更好地完成任務。

第三，員工方面的問題

• 對領導佈置的任務一知半解

很多員工可能主要不是抗拒任務，而是自己沒有弄懂這個任務。一方面，不懂得這項任務具體要做什麼，目的和意義又是什麼；另一方面，沒有任務思路和方法來完成這項任務。

員工們由於各種不同的原因，沒有及時提出疑問，沒有反覆確認工作內容、目的、結果和可能會涉及的方法論。或者不敢去提出自己的疑問和顧慮，而是埋在心裡，渾渾噩噩就開始了工作。沒有明確任務的內涵，結果可想而知，多半都會半途而廢，繼續不下去。

• 沒有去爭取必要的資源與能力

這一點與領導去為分配到任務的員工爭取資源和能力是相輔相成的。而作為員工，更應該仔細分析任務的難點與重點，分析現有的資源與能力，如果有其他方面的需要，應該及時提出並告知領導，爭取領導最大限度的支持。只有這樣，才能讓任務完成得更加順利。

倘若員工對於困難沒有任何心理準備，且沒有去爭取任何的資源和能力，而只是一味強調困難與外界條件的不足，這樣其根本就是在推卸責任。有句話叫做方法總比困難多。雖然很困難，完成任務不容易，但是這樣的做法不足稱道。這樣的結果很可能是任務胎死腹中，很難完成。

總結

領導安排任務，而下屬沒有去完成任務的可能因素很多。重要的是分析好各種可能的原因，並對症下藥。另外，日本人的做事方式給我們很多啟發和借鑑，值得學習與深思。

湘哥聊管理

這一問題我在之前倒是遇到過不少次，把工作安排下去，下屬對於分工安排也沒意見，都答應會完成，但有時候還是出現如下屬沒執行、下屬執行了但是沒完成工作或是消極對待工作的情況。我也一度在想是不是自己在安排工作上出了問題，或是員工遇到了什麼困難，能力不行等等。後來請教了幾個自己開機構的前輩，才發現問題的根源在機構的制度上，當然也可能存在其他因素，具體下面一一提到。

根源還是在監管機制上，作為團隊管理者，必須在團隊內建立起監管機制

員工答應完成工作，但是沒有去執行，在很大程度上其實跟機構或者團隊內的監管機制相關。舉個例子，下個月公司要搞一個營銷活動，我把這個任務交給小L負責，並要求她要在三天內出一份方案，包含具體的人員安排和分工。之後呢，我就徹底不管了，等著小L提交方案，結果三天後，小L說她寫不出方案。面對這個情況，我後面安排了另一個人來負責這個營銷活動，確保活動的順利開展。

我們以上面的例子來說，所謂的監管機制，簡單來說就是我安排了任務給小L後，由誰來監管小L的工作進展，小L遇到困難可以找誰溝通,是否有人可以提前一天向小L瞭解工作進展，催促小L完成方案等，這幾項只是針對具體工作的監督方式。所謂的監管機制還包括溝通匯報的機制，如每週一次工作會議，在會議跟進每個同事的工作進展，並給予指導支持；或建立彙報工具，同事定期將自己的工作情況提交上來。這都是一些比較具體的方法，如果想要更深入，建議你看看一些關於這方面的書籍。

另一方面，很多公司在建立監管機制後，沒有人負責執行，所以不起作用，相當於一個空制度。據我瞭解，這個情況還挺多的。舉個例子，每週一次工作會議上，同事彙報完工作後，主管不當一回事，聽過就算；下屬每月提交工作彙報表，也沒人查看，或是看了之後也不反饋跟進，下面的人自然就不當回事等等。所以每項制度的後面，都需要寫明具體如何執行，由誰來管理。

用激勵和警告制度推動下屬的工作動力，營造多能多得的工作氛圍

員工不去執行工作，存在的另一主要問題就是，工資太穩定，不管工作做得怎麼樣，都沒有績效獎勵，每月拿到手工資都很固定，久而久之，員工的工作動力就會消退，大部分都會消極應對工作。所以，必須在團隊內建立激勵制度，不要讓員工拿死工資，他們的薪酬應該跟他們的工作業績、產出相對應。

還有一點要注意的是，有些同事只想找份穩定工作，也不追求績效，這樣的員工對待工作自然不會太積極。這時候還是要有警告的機制，對完成不了工作，或不願意接受工作，甚至答應了完成但不去執行的員工，由主管進行面談，給予警告，警告超過3次，則辭退處理。

管理者進行分工安排不明確，造成員工理解有誤

對於員工不去執行，也有可能出現在管理者在進行分工安排時不夠明確，下面提幾個分工不明確的情況；

• 只把工作分配下來，沒有說明各項工作的主要負責人，只交代了由小團隊去完成，角色分工模糊，員工相互推卻責任，最後沒人執行。
  
• 沒有說明工作要完成的時間，亦沒有說明工作重要性，員工優先安排其他緊急工作，造成工作一拖再拖，沒人執行。
• 對工作難度判斷有誤，安排的工作超出員工的能力範圍內，或權責範圍，員工懷有怨言，不願執行。

員工自身態度及能力問題，這時候不必想太多，以工作完成為優先，直接安排給其他員工去執行。對於員工和態度和能力問題，直接和員工進行面談，如果員工願意學習提升的，給員工時間和平臺去學習提升，如果是態度問題，考慮辭退。

寫作者林莫

要想解決這個問題，就必須要了解這個問題是如何產生的。下屬明知有任務卻不去執行，大概有以下幾種原因。

第一、看不上領導，對領導有牴觸心理

下屬可能是與領導有衝突，或者領導剛上任，下屬對領導的專業性有所質疑，領導下達的一些指令下屬並不認同，安排工作的時候下屬可能不會直接駁你的面子，但他們會採取非暴力不合作，嘴上答應，但不去行動。

第二、領導威信不夠，下屬沒有放在心上

這種情況基本上會發生在新任領導身上，尤其是內部提拔的新領導，領導原本和團隊成員是一個級別，現在突然是領導了，給下屬安排任務的時候，大家很熟悉，下屬自然不會駁你面子，但由於剛上任，下屬還不習慣把你當成是領導，所以對你交代的任務並不放在心上。

第三、下屬有可能是想跳槽了，在領導面前的表現無所謂了

當一個人無所求的時候，他也就無所謂了，這種情況經常發生在想跳槽的員工身上，總之要走了，也不打算在公司有啥發展了，做起事情來自然心不在焉。

無論是哪種類型的原因，作為領導最先要做的事情是要與下屬多溝通，很多事情只要溝通就能夠解決一大半了。

如果下屬能夠直接說出原因那最好不過，直接奔著原因去解決事情就可以了。

當然，還有一種情況就是聊了很多次，仍然沒有改善，嘴上說的和實際做的總是不一樣。

那麼對待這樣的下屬要給與教訓，該罵就要罵，要讓下屬怕你，解決執行力的方法有很多，但最根本的一條就是敬畏。

如果下屬對你不敬畏，有再好的管理方法也沒有用，大家做起事情來就會心不在焉。

八魚先森

題主的這個問題是管理中經常會出現的現象，針對下屬的執行力差，管理者在安排工作時注意以下幾點：

一、工作安排要關注細節

很多管理者在安排工作時往往只關注最重要的問題，卻不注意細節，導致對結果不滿意，所以，管理者在向下屬傳達工作的時候要明確幾點：

1、節點安排。給員工規定好時間節點，下屬在工作的時候就更注意提高執行力，好像背後有條無形的鞭子在監督著自己，那麼這項工作的完成就可控並且有效率。

2、責任到人。對於團隊合作類的工作，明確責任到人，同時要設定每日完成彙報機制，因為團隊合作是環環相扣的，為了防止下屬之間相互推諉，在工作開始時就說清遊戲規則是最佳的選擇。

3、實施獎懲。很多管理者也清楚用制度進行管理，但是一到落實制度的時候就猶豫了。既然管理制度有明確的獎懲規定，就要在工作完成時實施到位，這才是用制度管人，而不是人管人。

對於這名答應了完成卻沒有執行的員工，對照以上三點，管理者首先找找自己的原因，是不是完全做到了。如果確實是下屬的原因，不管是什麼原因，結果是明擺著的，那麼就要按照制度進行懲罰。

二、塑造團隊正向氛圍

一支能打硬仗的團隊一定是團結向上的，管理者如果要打造這樣的一支團隊，就不能允許團隊有渙散的現象，像這位下屬的做法，答應了完成工作，卻不執行，會在團隊裡形成壞風氣。

大家都有從眾心理，而且傾向於從眾負面影響，所以管理者要杜絕“一隻老鼠壞了一鍋湯”的現象，從結果角度出發，屢犯不改的下屬應該早清理。

三、與個別員工注意溝通

對於偶然出現這種情況的下屬，管理者要主動和他進行溝通，防微杜漸，分析出現這個問題的原因是什麼，看下屬的態度，是否配合共同來解決問題。下屬都會有特殊情況發生，注意觀察員工的動態，也是管理者的日常工作。

從以上三個角度出發，管理者面對這樣的下屬，首先站在自己的角度反思工作安排是否合理，能否做到獎懲分明，再來分析下屬出現這種情況的原因，是屢次為之還是偶然為之。如果是多次觸犯制度，那麼就應該懲罰或者辭退；如果是特殊原因初犯者，管理者應當據情處理。

焱公子

【小天觀點】：若撇去員工本身執行力差的原因，僅從管理者的角度來看，出現這種局面的原因很有可能是在佈置任務時出現了紕漏，導致員工不能很好地領會領導工作的安排，從而導致沒有執行完畢。

當一個沒有明確任務的領導遇上一個糊塗的員工，自然會出現“下屬答應完成”，而最後無法執行的情況。

所以，從領導者出發，在佈置任務時，要明確以下幾點：

1、明確員工是否理解

許多領導佈置任務，常常自己說了一堆，卻不管下屬是否完全明白。

有時候，員工自己一頭霧水，也不好意思發問，只能靠自己的理解去做，最後結果大相徑庭，又不得不返工重做。

這時候，好的辦法之一便是在安排好任務時，讓員工複述一下相關工作重點。

這看起來十分“雞肋”，但正是這麼一個好習慣，可以為員工省去工作時的信息不對稱之感，從而可以替領導本身省去很多時間。

2、明確截止日期

有些老闆佈置任務時，放下一句話：“儘快交給我”。這反而會讓下屬疑惑，儘快是多快？是馬上，還是今天之內？還是本週都可以？如果領導在佈置任務時都沒有做到明確截止日期，那下屬的執行力得不到釋放就是大概率事件。

因此，明確一個“deadline”，是一個任務佈置完成的標誌之一。

3、明確責任人

把任務的分配明確清楚，一級、二級、三級的責任人分別是誰，更關鍵的是，明確一個最終責任人，由他來負責把控整個任務的進展，當然，前提是這個人工作靠譜。

相反，如果領導未提出責任人是誰，而僅僅拋給某個小組，而小組內又沒有明確負責人的時候，大家的執行力反而會大大降低。

為什麼要如此呢？在心理學上有一個效應叫做“責任分散效應”。

實驗發現：當路上遇到有人求救時，如果只有你一個人能提供幫助，你會清醒地意識到自己的責任，對受難者給予幫助。因為如果你見死不救會產生罪惡感、內疚感，這需要付出很高的心理代價。但是，如果有許多人在場的話，幫助求助者的責任就由大家來分擔，造成責任分散，每個人分擔的責任很少，旁觀者甚至可能連他自己的那一份責任也意識不到，從而產生一種"我不去救，由別人去救"的心理，造成"集體冷漠"的局面。

在職場中，則表現為“我不做，也有別人去做的”心理，責任一分散，若大家又沒有及時溝通，最後勢必出現無法及時完成該項任務。

總結

其實，造成題目所述的原因還有很多，本篇回答僅從“領導未明確佈置任務”出發，講述了在佈置工作時需要注意的三點，分別是明確員工是否理解工作任務，明確截止日期，明確負責人，希望對你有幫助。

【我是小天，青雲計劃獲獎者，專注於專注於職場·自我提升·心理思維，歡迎關注@小天的書屋】

小天的書屋

一般情況下，不管是企業還是其他社會組織，管理流程應當是閉環式的，不能有漏洞或死角，不然的話你的工作目標就不可能達成。這個閉環應當是這樣的：計劃——部署——監督（執行）——驗收考核——獎懲。從題主表述的意思看，在這幾個環節中，只有部署環節，其他一些重要環節都沒有，所以，工作安排下去了，結果沒有完成，也就不足為怪了。

大家都知道，不管是企業還是事業單位、黨政機關，工作目標確定以後，日常管理是保證目標完成、提高工作效率的關鍵措施。一個單位、一個企業，工作秩序、工作效率如何，重要的是看其管理水平，因為我們的工作是靠人去完成的，而人都是有惰性的，作為一個一個的自然人，如果既無壓力又無動力，方向目標還模糊不清，他哪裡來的勁頭幹好工作？又朝著哪個方向去做好工作？所以，管理者日常的管理，就是解決執行者的工作壓力和動力，教育引導好執行者的努力方向，以共同確保工作目標地順利完成。

我們不妨看看一些成功的企業，它們成功的秘訣是什麼？比如說國內鼎鼎大名的華為、世界級的500強企業，它們成功的秘訣無不是獨到而精湛的管理藝術。有人會說，人是生產力的第一要素，只要有了素質高又能幹的人，一個單位或一個企業就會奪得先機，就會在競爭中取勝。要我說不一定，比如說共產黨的軍隊和國民黨的軍隊，不能說國民黨部隊中沒有能人，也不能說他們的人員素質差、裝備不精良，但是，經過長期較量，最終還是敗在了共產黨的手下，這中間就有個動力、壓力問題，也有個方向目標問題，還有個組織管理問題。當然，這說得有點大了，但一個單位或企業道理是一樣的。

所以，題主提出的這個問題的根本點，一是平時的監督管理沒有跟上，致使工作執行環節沒有把握序時進度；二是事先沒有明確獎懲措施，執行者缺乏工作的動力和壓力，最後工作完不成也無獎懲措施。俗話說：亡羊補牢，猶未為晚。今後的工作中必須在制度制定、制度執行、目標獎懲上下功夫。

一格826

每項工作的圓滿完成，都有安排、落實、完成三個步驟；不僅要看結果，更要看過程；而過程的把控、調度、跟蹤、督促是重中之重。核心問題還是執行力不強的問題。

執行力強，任務就能完成的好；執行力不強，落實任務就會打折扣，消極應對。往往是目標制度掛在牆上，念在嘴上，就是不落實在行動上。成為管理工作的老大難問題。

要提高執行力，我的體會有幾點，供參考。

一，實行工作目標考核責任制。

將工作目標進行量化分解，明確到人，責任追糾。

二，設立監督機制。

成立一般由副總經理或辦公室主任牽頭的監督考核小組，具體做好工作落實過程中的把控、調度、監督、考核工作，以保證佈置下去的工作落實不走樣。

三，嚴格落實獎懲制度。

對落實不力的，要嚴肅處理，動真格，敢碰硬，以維護制度的嚴肅性。

四，加強職業操守教育。

教育員工愛崗敬業，強化職業意識，遵章職業操守。

五，增強公司凝聚力。

盡力提高改善員工工資和福利待遇，增強吸引力；搞好“以人為本”的企業文化建設，增強認同感。充分調動員工的積極性。

我想，只要多管齊下，落實難的問題也就不難解決了。

職言心語

♦職場上員工並接受了任務，但是不去執行，猶如戰場上的士兵，領受了軍令，而不去執行。出現上述的問題，在戰場上，士兵的下場是要上軍事法庭或者就地即刻槍斃。

同樣對於不執行命令的員工必須做出懲罰性措施，要麼不予重用，要麼直接開除。任何的理由都不足以構成不執行任務的藉口，這是管理執行力的剛性要求。必須做到以儆效尤，杜絕此類現象的發生，同時將任務交由其他員工完成。

儘管在職場上，員工接受了工作安排，但最終沒有去執行，發生這樣事例的概率較小。但是作為領導者不可不察也，到底是什麼原因導致了上述問題的發生？

因為執行障礙的問題而不去完成，但側面反映職業成熟度不夠。

在職場上，員工接受領導安排的任務，通常情況下99%會認真努力去完成，因為這事關他的職業升遷與福利報酬。沒有任何人蠢到拒不執行領導安排的任務。拒不執行領導安排的任務等於是與領導對抗，挑戰領導的權威。

但是有一種員工職業成熟度欠缺，或者說責任心不足，也可以理解為溝通能力不到位等等。他執行的任務的困難遠遠超過了當初他接受任務的設想，可是他卻不與領導去主動積極溝通，最終導致任務沒有完成。

對於此類員工，如果是職場新人，可以繼續留待觀察。但是如果具備多年的職場工作經驗，那麼說明此員工不具備培養的潛力，依照“職場葩葩說”的觀點，必須堅決予以開除，防微杜漸，以防其他員工效仿。

員工對領導陰奉陽違，蔑視領導權威，挑戰管理者的管理極限。

有一種員工以老資格自居，認為是公司的有功之臣，公司不會拿它怎麼樣。或者在公司內部具有其他強大的背景，這種背景足夠對給他安排任務的領導構成威脅。

因此，當領導給他安排任務時，他們會陰奉陽違，表面上接受了任務，但是在實際執行過程中拖拖拉拉或者乾脆不去執行完成。上述兩種行為本質上是對領導管理權威的蔑視與挑戰。

針對上述兩類員工，對於前者，管理者可與其談心溝通，曉明其中的利害關係及他的行為對公司的影響，如果屢教不改，那麼可能就需要讓其主動讓賢了。對於後者，必須權衡利弊，在不影響工作任務及自己利益的情況下，慎重處理之，可以另開一個話題了。

任務沒有完成，並不僅僅是員工的問題，也有可能是管理者的問題。

在職場中，領導經常向員工灌輸：不論遇到任何的困難，我們必須無條件的完成任務。但是“職場葩葩說”並不是十分贊同這種觀點，這種觀點將工作未完成的責任完全推卸給員工，作為管理者，這是是一種懶政行為。

員工並沒有完成任務，是管理者由於對員工能力的不瞭解，分配的任務超出了員工的能力極限，還是由於管理者所分配的任務資源不足導致任務沒有完成，還是由於其他管理者的原因最終導致任務沒有完成。

所以任務沒有完成，不能將板子全部打在員工的身上。作為管理者也必須審視自己的管理行為與管理能力，必須懂得如何識人用人，如何協調調度資源，如何提高自己的管理能力。任務完成的好壞也是對領導者管理能力的檢驗。

目前工作對於其可有可無，干與不幹對於他而言，都沒有任何意義。

如果一個員工對一份工作懈怠，不能夠主動積極的完成，很有可能他的心思而已不在這份工作上了。

他可能覺得這份工作對於他沒有任何提升的價值，或者他認為這份工作的報酬與他的能力不相匹配，或者他已經對目前的工作環境極度討厭了等等。總而言之，他的心已經飛了，心已經不在這份工作上了。

當然此類員工的行為，是一種對工作極度不負責任的表現，能夠站好最後一班崗，才是職場人士更有的職業素養。對此類員工，我們必須予以開除。但是作為管理者必須要思考的是到底是什麼原因導致的員工的工作懈怠，以防止此類現象的再次發生。

END: 職場風雲亂，迷局真相顯，關注“職場葩葩說”。 歡迎在評論中發表不同的觀點，保證答題皆為原創，如果喜歡，"關注"，"點贊"，"轉發"一下，謝謝。

關鍵字: 職場 答應 下屬