零售業在日韓有個形象的名字叫做“流通業”，這是一個古老而簡單的行業，以小批量的形式從生產者轉移到消費者手裡，就三個環節：生產、流通和消費。根據具體經營背景的不同，零售業在不同的時期也要不同的驅動力量，體現出不同的形態。
這裡舉幾個例子，以便利店為形態的711，其創始人鈴木敏文有兩本書，《零售的哲學》和《零售心理戰》，代表了消費驅動的零售業，不斷提供消費者需要的產品，類似的精品模式。以沃爾瑪為代表的大型商超，其創始人山姆—沃爾頓的自傳《富甲美國》，代表了供給驅動的零售業，為消費者提供海量的產品供其挑選，類似的賣場模式。以好市多為代表的新零售業態，獨闢蹊徑，以服務為核心，本質是規模經濟和分享經濟的集合體，其本質是供給和渠道的結合體。以亞馬遜、阿里巴巴為核心的電商是以渠道為驅動的零售業，縮短產業鏈，提高經濟效率，出售低價、優質的產品。
如前所述，零售的三個基本環節：生產、渠道和消費，（渠道指的是分配和交換，四個環節也是完整的社會經濟活動），既可以獨立作戰，也可以結合形成新的業態，現在熱門的定製驅動時代，即個性化、碎片化的消費，也是屬於消費驅動。但是我們要注意，這種消費業態並不是絕對的，2020年年初疫情下，大量店鋪、菜市場和賣場關門，物流受阻，零售重新體現了短期的供給驅動形態，比如永輝超市在股市大熱就是一個體現。我認為未來的零售業還是一個一主多輔、多種力量驅動的商業模式，其核心還是京東一直堅守的四個字：多、快、好、省，供應充足、渠道暢通、商品優質、價格實惠，這是零售業永遠的核心。
在商品經濟社會，生產力決定了供給水平，需求決定了消費層次。這是一個矛盾，隨著力量的轉換，主導力量也不同，零售業從而展現出不同的面貌。本系列我主要對零售業的發展做一個梳理，並對其可能的規律做一個提取。
一、消費和零售的關係
在供給主導的時代，商品主要是無差別的一般性產品，話語權掌握在生產者手裡，比如我國改革開放前的計劃經濟時代，社會成產力不足，或者現在特殊的疫情時間，防疫物資就是一個供給主導的時代，甚至出現了地方ZF互相“截胡”的事情。
隨著經濟的發展，人民的需求逐步得到滿足，渠道和消費的力量出現，生產端承壓，怎麼把同質化的產品做出成本優勢，怎麼做出差異化的產品是主要的商業形態。
隨著渠道扁平化幾乎到極致，再壓縮的空間不大，這時候品牌的力量出現。差異化的產品才有利潤，藉助於發達的基礎物流和透明的信息化，生產端和消費端匹配效率大大提升，不斷出現的差異化產品對存量市場進一步切割、這就形成了信息快速流通性背景下出現少部分的超級大單品、市場風格切換較快的產品更新換代、以及品牌的小型化和碎片化。
隨著科技的發展，出現了一種觀點，認為“隨著生產力的快速提升，大眾消費觀念的迅速拉昇，產品間的質量差別將逐步抹平，至少是差距不大，而且在經歷了品牌化和消費升級的洗禮之後，消費的“產品端”逐步邁向了本質，“服務端”將會出現分化。因此未來這一段的消費在需求有差別的驅動下，將會通過個性化和專屬化的驅動，逐步向產品無差別靠近，“去品牌化”會在不同行業接踵而至。例如共享單車、衣二三、Airbnb等產品和品牌的出現，均是講究迴歸事物本質的屬性，淡化品牌影響，逐步向無差別靠攏。”
我不這麼認為，科技的發展是服務於人的需求，也支撐更多的需求，科技發展不是無源之水，其驅動的力量就是需求，科技越強，需求就更加多元化，更豐富，這將進一步加強產品的差異性，消費絕不會同質化。商品作為一種滿足人們某種需求的工具，是基礎屬性，這個基礎上是比拼服務和文化。
商品的差異化、服務和文化，過去不變，現在不變，以後也不會變。科技可以改變形式，但是不能改變人性。需求有差異、產品有差異、差異形成品牌、品牌形成文化，文化形成標籤，這個商業規律永遠不變，除非未來經濟服務的是機器人，只要是活生生，有血有肉的人，這就不變。
具體到我國，2010年以來，經濟高增長態勢悄然發生變化。隨中國經濟發展進入新常態，模仿型、排浪式消費結束，消費需求由量向質轉變，消費增速逐步放緩，消費結構深入調整，個性化、多樣化逐漸成為主流，信息、綠色、服務消費等迅猛發展。近年來我國消費
結構開始由物質型向服務型轉型，教旅娛體文等服務消費持續升溫是消費邁向更高層次發展的重要標誌。旅遊、文化、體育等文娛消費日益受到居民青睞；家庭教育投資觀念增強，子女及工作之餘的教育充電支出不斷增長。隨信息技術的滲透，尤其是團購、體驗、共享等O2O 模式在餐飲、健康、養老、家政、美容美髮等服務領域的廣泛應用，成為服務消費重要推動力。目前，北京、上海、廣州、深圳等一線城市服務消費比例已超60%。
零售是所有消費品的渠道媒介，我們研究未來的生產消費情況，就刻畫了未來的零售面貌。圍繞著消費行業的基本屬性和規律，我嘗試講一下展望未來的零售業。
傳統渠道再升級：扁平化+多樣化。渠道扁平化可以幫助廠家更好的進行消費者教育、溝通、互動，更好地滿足消費者的需求，進而利於企業更好的開發產品。渠道的扁平化不是摒棄經銷商，其核心是重視終端，操作的手法是通過對終端的精耕細作，更好地實現對經銷商的服務和管理，同時也從根本上控制和駕馭經銷商。這種渠道的變革內在原因是零售即將由消費驅動，消費出現的碎片化和多樣化，要求渠道同樣多樣化，而為了實現“多快好省”的“省”以及對消費變化的敏感性，必須實行扁平化的渠道佈局。
無界零售成為現實，萬物互聯，互通有無，由以往的“線上”、“線下”以及“線上到線下”的經營模式逐漸演變到當前的“新零售”——線上、線下全渠道，互相融合的經營模式，新零售的全新業態已經逐步擴大。
在我老家出現了一種新的銷售模式，電腦城的公司已經不直接出售電腦，而是提供展示，客戶看到心儀的電腦下單，公司從鄭州發貨，次日客戶取貨或者上門送貨，公司賺服務的錢和衍生品的錢，比如攝像頭、音響等。這是因為電腦的價格透明利潤空間小，產品更新換代快存貨壓力大，物流方便次日達。我覺得未來很多類似的產品也會這樣，零售分前端和後臺，前端提供展示、諮詢和服務，後臺提供存儲、物流和配送等等。服務類和即時消費也有這個趨勢，比如逾越、上門等。
經濟的發展下人們的意識形態也會發生變化，近幾年來，帶有原生態、有機、無添加、非油炸、
純天然等健康概念的商品銷量增長迅速。消費者已經從碳酸飲料和茶類飲料過渡到了包裝水、健康運動飲料和NFC 果汁。情緒化的消費觀念可以聚焦到定製化的商品，江小白的表白瓶，可口可樂的歌詞瓶、臺詞瓶、城市瓶，讓產品儘可能迎合消費者的心理需求。這裡我們需要注意兩點，第一是很多產品出現的快，但是消失的也快，能夠沉澱下來的產品並不多。第二個是這種變化帶來的只是具體商品和服務的更迭，體現了零售的服務和文化屬性，並不改變零售的本質和發展規律。
隨著拼多多的崛起，出現了一個新的零售名詞“人貨場”，核心是以大數據為技術手段，通過刻畫消費者的需求，推送成交可能性最大的商品，以提高成交效率，這是需求和渠道的雙重發力。回顧零售行業的技術發展，我們發現技術升級的路徑存在一定的起步順序及後續併發：先以貨品管理為主（庫存管理系統、單品分析、物流系統、BI 等）；然後是顧客管理系統（CRM、大數據、行為識別、人臉識別等）；其後是場的管理系統（傳感、路徑及互動識別等）；不斷併發的是人貨場相互打通中臺或平臺系統。
我們需要注意的是首先採用先進技術並商業化的企業通常會獲得一定時間的競爭優勢，但是從來沒有一家零售企業依靠先進技術獲得成功，原因很簡單：“墊腳尖”效應，技術領先如果不能轉化為先發優勢，該沒有保護的優勢很快會被海浪吹散。
目前，移動互聯網還只是局部解決了人貨場的鏈接問題，而包括電子標籤、RF、圖像識別、智能貨架、無人收銀等生態化的利用還需要一個迭代的過程。但隨著技術的發展，當下零售業依靠人力、複雜系統、高成本所開展的各項工作，未來都將有技術裂變的空間。
這樣一場技術變革，不參與的企業將會被淘汰，參與的企業也未必能盈利，只是不斷提高的門檻增加了全行業的成本，這個成本的核心是為了實現“多快好省”，如果成本分攤給消費者，則違背了技術改革的方向，如果不分攤給消費者，則由股東支付其成本。
未來零售渠道的變化將是體驗化和便利性的結合，在電商領域出現了短視頻、直播等帶貨方式，以及更為快捷的物流，京東的核心競爭力就是其“次日達”業務。在實體領域，有一個觀點認為未來的消費時間越來越短，幫助消費者最快找到其需要的商品是一種核心競爭力，我不這麼認為，消費是一種滿足消費者需求的活動，需求包括物質需求和精神需求，我們去買一斤蔬菜，不僅僅是為了實現買菜的目的，在體驗化的要求下，買菜本身就是一種需求，是一種需要被滿足的精神需求。
我們經常說去商場逛逛吧，也不知道該買什麼，只是有“逛商場”的需求，就像去公園、看書、健身一樣，是我們生活的一部分，所以近年來很多主題商場、特色商場發展很快。
難道有人會認為消費就是把客戶需要的東西送到他手裡就結束了嗎？
隨技術和渠道升級，線上線下各業態間的界限日益模糊，服務內容更加多元，零售場景實現重構，零售商對自身的認知也從過去單一的線下零售角色，向“線上線下零售、體驗、服務、配送、倉儲”等多角色轉變，零售業與服務業進一步融合，以滿足消費者的吃喝玩樂需求。渠道的變革一定是服務於生產和銷售兩端的，生產和銷售是孿生關係，是矛和盾的關係。
二、未來零售的發展
零售是消費者和生產者的橋樑，我們研究零售就是研究渠道，核心是商品的分配和交換。零售的完成必須依託一定的形式，這種形式就是“人貨場”中的場、也就是零售的業態問題。我國零售業的變遷經歷了由傳統零售到電商再到新零售的過程，具體的業態形式也發生了巨大的變化。
目前，百貨為順應消費升級方向呈現線上線下融合、企業併購重組持續深化等發展特點。但與此同時，其轉型遭遇的主要瓶頸有：（1）體量有限，無法引入更多體驗服務類項目；（2）改造困難，特別是水電氣增容難以解決。（3）成本壓力提升，除零售業普遍存在的人力和租金成本外，還有門店調改、藝術化美陳、IP體驗營銷、新技術應用所帶來的成本等。（4）商品價格缺乏競爭力。百貨類商品經營，傳統經銷代理模式仍佔很大比例，中間環節層層加價，導致終端渠道商品價格偏高。
我們看一下傳統的百貨類的公司，上市公司百聯股份的十年業績表現
股價走勢自然也不容樂觀
我國的超市行業穩健發展，但是行業集中度很低，各方競爭激烈。超市目前基本劃分為以永輝、大潤發、聯華、物美為首的本土超市，以沃爾瑪為代表的外資超市和以天貓超市、蘇寧易購、京東到家為主的電商。本土超市兩極分化明顯，一方面本土大部分超市經營面臨困難，如雲南最大的天順超市關閉全部門店，河南本土品牌九頭崖超市倒閉等；但另一方面以永輝超市、大潤發為代表的優秀超市龍頭增長強勁。外資品牌則經營欠佳，市場份額普遍下滑，如家樂福中國被蘇寧收購、沃爾瑪近年市佔率持續下滑、TESCO將中國區業務出售給華潤、樂天瑪特退出國內多個城市等。
相較於百貨、超市等實體零售，電子商務近年來呈快速增長態勢，對傳統業態造成巨大沖擊，顧客“分流”現象嚴重。據國家統計局，2018年全國網上商品與服務零售額9.01萬億，同比+24%，其中實物商品網上零售額達7.02萬億，同比+28.1%；實物商品網上零售額佔社零比重從2015年10.8%持續提升至2018年18.4%。隨著5G的建設和物流網絡的完善，電商的零售額佔比有可能進一步提高。
我國電商行業目前呈現綜合電商為主，其他電商為輔、一超多強的競爭格局。
我國目前的電商市場，B2C業務迅速增長成為主體，這體現了零售業在渠道扁平化的趨勢，也就是說類似於直銷，也體現了消費驅動的特點，廠家直接和消費者溝通，有助於瞭解市場需求，針對性的生產。電商除繼續擴充品類、優化物流及售後外，新玩法層出不窮，如發展農村電商和跨境網購、瞄準母嬰、家裝等領域深耕垂直電商。從2012年微商、2013年淘寶扶持網紅電商、2014年O2O、2015年社交電商、2016年拼團、2017年直播電商、2018年短視頻帶貨，電商的核心驅動力也逐漸由流量向轉化率和客單價再向客戶粘性和復購率轉變。
但是不管如何變化，渠道扁平化和消費驅動的特點越來越明顯，核心還是“多快好省”，需求的碎片化使得出現超級單品的可能性越來越小，一定規模的受眾足以支撐一家公司的生存，從這個意義上講拼多多的出現對於淘寶是必然的，物流的迅捷對於京東的次日達業務也是一種挑戰，京東必須尋找更好的服務點去增強粘性。
消費驅動帶起了一種新的零售模式，比如網易嚴選、順豐優選以及各地的精品店，都是主要在需求端發力的代表。某種程度京東自營和天貓超市也有這樣的屬性。
經過20多年的發展，目前電商的獲客成本增加，增量空間不大，傳統零售日漸凋零，新零售的探索成為必然。超市企業普遍採用“自建+合作”方式搭建線上線下融合O2O銷售平臺。自建主要包括PC端官網、第三方商城、移動端APP以及微信公眾號等。目前大部分上市超市企業已經對線上業務進行了佈局，如永輝推出永輝微店和永輝生活、高鑫零售佈局飛牛網、步步高推出雲猴全球購等。合作主要體現在線下超市與擁有流量優勢的電商平臺進行合作，雙方憑藉各自的優勢，進行渠道、供應鏈、物流等共享，如永輝及三江超市入駐京東到家，沃爾瑪與1號店（後被京東收購）開展全面合作等。
因為信息化建設的發展和基礎物流的完善，新零售是零售業的必然，但是這種商業模式並不具備專利性，也沒有門檻，先發優勢也極為有限，這是一個不跟就死，跟了沒好處的事情，也就是芒格說的“墊腳尖”效應。
三、關於零售本質的思考
在我的理解中，零售就三個要件：生產、渠道和消費，競爭力就是“多快好省”，近年來出現了一個有趣的名詞：人貨場。“人”指消費者，“貨”指商品和服務，“場”就是消費的場所或場景。過去的零售是“場貨人”，現在的零售是“人貨場”，新舊商業核心主體“人、貨、場”沒有變，但其底層內核被刷新。“人”從消費者升級到用戶、“貨”從標準工業品升級到個性化產品、“場”則從賣場升級到場景。
我不認可這樣的理解，首先三要件沒有發生變化，人就是消費者，所謂的升級從沒有發生過，只是以前是標準化的消費者，現在的消費者是個性化的，但並不是絕對的，比如疫情下大家的消費屬性又變成了絕對的，消費的屬性變化只是反應了零售的主導力量從生產端變成了消費端而已。同理，所謂的貨並沒有升級，只是去適應成產消費這個矛盾的主要方面，消費，是被動的自適應。場就是渠道，菜市場、超市、百貨、便利店、電商、外賣平臺甚至微信群，都是零售的形式而已，而物流則起到了基礎設施的支撐作用。
人貨場或者貨場人的提法把簡單的事情複雜化，不利於思考零售的本質。
零售的本質是生產和消費的匹配，兩者是一個矛盾，無限動態變化。未來的零售中，因為社會經濟的發展，總體上供大於求，那麼消費就是核心，渠道的形式和生產的組織將圍繞消費展開。
消費的個性化導致定量市場被切割，碎片化導致很難出現超大市場佔比的零售商，除非該零售商提供的是基礎性的消費需求（多快好省），同時碎片化也為零售行業豐富的市場生態打下了基礎，各種市場參與者同時存在是常態。
買到自己想要的產品、價格非常低，體驗非常好是消費者的三個需求，生產端需要生產的產品全部賣出，價格儘可能高、生產持續擴大，這個矛盾儘管有一致性和轉換性，但是矛盾性是主要的。消費者的三個需求每一樣都對應著成本，你想要自己想要的產品，那就得有人生產出來，生產出來就需要陳本，你想要價格低，賣家為了實現你想要的價格就要付出成本，比如規模化，比如引入新技術等等，你想要體驗好，賣家就得提供友好的客服人員、設計好的流程和包裝等等。每一個成本都需要在利潤加成的方式由消費者承擔，這最後就成了一個成本的問題。
商業世界的一切美好都需要價格。
近年來的“精選”模式中，核心是“好貨不貴”，只有“精選”，才能以單品起量競爭成本；只有做出成本優勢，才能許顧客以低價折扣；顧客被“性價比”黏住，才能還以商業的成功。但是這種店也有自身的缺點，第一個，既然精選了那麼必然貨品是不全的，精選的未必可以滿足消費者的個性化需求，其次，‘’好貨不貴”必然要求較高的週轉率和完善的供應鏈管理，這時候如何保證股東的收益率就是新的挑戰。
綜上所述，我認為零售是一個並不具備恆久競爭力的，商業模式一直在微進化中的行業，非常依賴企業的管理運營能力。做零售業，你可得時刻睜著眼哦。
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