暖色調111

首先我們來算一筆賬，從員工角度，收入3k->5k，提升66%；從管理角度，成本11*3k=33k->6*5k=30k，減少9%；同時，產量高了質量好了；這簡直是一石三鳥的好主意。

說起來，這也是我這麼多年製造業裡面改善常用的手段，接下來一起一起走進好主意一探究竟。

首先，為什麼人變少了，效率反倒變快了？

一般情況下，這就是和尚吃水的理論：一個合適挑水吃，你幹或者不幹，活就在那裡，不幹這個崗位就沒了；兩個和尚抬水吃，有活，分工合理合作，一起幹；三個和尚沒水吃，也就是通常所說的“大企業病”，分工不均，或許一開始有挑水和抬水的，但是總有任不幹活可以有水喝，那麼劣幣驅逐良幣，慢慢大家會開始磨洋工，反倒效率或者錯誤會變多。

其次，這個方法這麼好，是不是萬用寶典？

顯然不是，這種只適合本身流程或者人力冗餘的業務及崗位，剔除不合理的冗餘，剩下的還可以正常更好的運轉；當下的華為已經高薪996了，如果程序員已經接近滿負荷編程了，非要變出來一天25個小時幹活，然後哪怕給鉅額獎勵也是不可能實現的。

最後，做這種改善動作，一般需要配合什麼措施？

題主這種改善後薪酬有66%的提升，算是很棒的獎勵了；實際的工作人力精簡，更多的是人少了，活沒少，錢沒加，有些善良的會設置榮譽獎，或者象徵意義的幾百到幾千一次性的獎金；

1.就是要給員工激勵，加薪也好，榮譽證書也好，獎金也罷，不然哪裡來的內驅力呢，當然不變革就要裁員的威逼也算，通常無非威逼和利誘兩種對策。

2.要幫忙發現哪些人力哪些活可以優化的，幫助大家更好的接受變化；

3.做好心理準備，之前的員工習慣11人的模式，人少了，相對活多了，多少心裡需要轉變，一般會半個小活動或者產量比拼之類的，最壞的結果是老員工離職，新來的接受改變後的規則。

偶遇野草

李楠在工廠車間工作，車間一共11個人，月薪3000，固定工資沒有績效和提成，有幾個老員工上班期間偷懶，帶動的其他員工工作的積極性也不高。

工人們的想法是工資是固定的，能夠保證基本的產品生產就可以，沒有必要讓自己那麼累。

結果沒多久，經理決定要裁員，整個車間11工人，被辭退5個人，還剩下6個人，每個人的工資提高2000。

車間裡留下來的員工，上班更積極了，也不敢偷懶，整個車間的產量提高了，整體利潤也上升了。

我跟李楠說你們經理的做法很正確，首先降低了自己的成本，工資總額減少，同時激勵員工發揮了自己能力，6個人依然可以完成11個人的工作。

經理裁員對員工的影響：

1、危機意識對員工的激勵

當昔日的同事，被淘汰掉了，被辭退了，作為留下來的員工就感到了危機。

稻盛和夫創辦了兩家世界500強企業，是世界級的管理大師。

稻盛先生不主張裁員，但拯救日航時，卻“狠心”裁掉三分之一的員工，高達16000人！因為——如果不裁員，日航就會破產，剩下的3萬名員工也將失業！結果，裁員後日航獲得成功，重新上市，名列世界500強！

當一部分員工被裁掉之後，反而擴大了整個團隊的氣勢，激勵了剩下的人員更加努力的工作，從而提高了整體的效率。

2、淘汰對能力強的人是一種激勵。

在一個團隊裡邊，人員過多的時候就會出現這樣一種情況，厲害的人更加努力工作，散漫的人更加放縱自己，當能力強的人做得越多的時候，自然心裡就不平衡，大家工資一樣，為什麼我要做的比你多？

那些習慣於偷懶耍滑的人，認為反正工資都一樣，我多幹少幹都是這樣。

而裁員能夠有效的改變這種團隊的散漫，當其中一部分不願意幹活的人被裁掉的時候，對那些積極的努力的人來說是一種正向的激勵作用。

3、漲工資是一種最有效的激勵

我們先來分析一下，11個人3000元的工資，那麼總工資額就是33,000元，而裁掉了5個人之後變成了6個人發工資，每個人5000塊錢，工資的總額是3萬元。

分配到每個人的工資提高了2000元，經理總體的發放額卻減少了3000元，明顯是降低了自己的成本，同時激勵了員工的積極性。

給每一個人提高2000元的工資是實質性的薪資，也是為了留住剩下的員工，對於員工是一種正向的激勵作用。

從公司和經理的角度出發，裁員是為了提高整體的效益，但是通過這個事情，我們也要反思，如何提升自己的競爭力，不成為下一個被裁掉的人。

我們應該怎麼做，預防成為下一個被裁的人？

一、你能提供的價值要遠大於你自以為有的價值

你認為自己工作能力強，掙3000元的時候心裡不平衡，當老闆薪資給到5000的時候，你是否覺得自己就值這個價位呢？

你的薪資不是取決於老闆能給你多少，而是在於你能創造怎樣的價值。

我們分析一個最簡單的交易分析：

我有一籃新鮮白菜，你有一盒雞蛋。

你缺白菜我缺雞蛋，於是我用一籃白菜換取你的一盒雞蛋，交易就此達成。

但是後來，賣白菜的人越來越多了，我突然有了很多競爭對手。

如果我還想繼續爭取你的這盒雞蛋，我就要做一件事情，那就是了解你對白菜的需求和喜好：你理想中的白菜個頭是多大？你理想中的白菜口感如何？你對白菜的新鮮度有沒有具體的要求？等等。

瞭解到的信息越多，我就越容易提供你理想中的白菜，從而換取到我需要的這盒雞蛋。

在職場中更是如此，企業就像提供雞蛋的一方，而你就是賣白菜的一方。

在職場中，只有少數職位是供小於求，而大部分的職位都是供大於求，尤其是工廠車間這種重複單一的工作，此時你能否給企業帶來他們希望的價值，才是至關重要的。

二、從打工思維轉換到老闆思維

打工者的思維是你給我多大的報酬，我就付出多少勞動，不會多付出一分。

而老闆的思維是，我在這個崗位投入是否匹配這個崗位能給我帶來的收益，這個收益不僅限於薪資，還有個人競爭能力，人脈圈子。

如果是老闆思維的話，對日常車間工作就要思考，我每天投入對應的產出是什麼，完成了多少任務，完成的質量如何，給公司創造了什麼價值。

而如果是打工者的話就會思考，他付我這些工資，那麼我就創造這點價值，剩餘的時間就可以聊天、玩遊戲，並不會做提高產出和提升自己的事情。

很明顯，如果你繼續用打工思維工作的話，那麼很可能下一個被裁掉的就是你，而你的薪資就會被分到那些能力更強、更努力工作的人身上。

三、無論何時，請保持自己的危機感

隨著科技的不斷髮展，對於一些簡單重複的工作，終究將會被機器所代替，因此我們要時刻保持著一種危機感。

我能做些什麼才能夠在將來不被淘汰，我從此刻起應該積累一些什麼樣的技能，才能讓自己不被整個市場淘汰，時刻保持危機感。

職場很現實，你能創造利潤，自然就會給你一定的薪資，當有比你性價比更高的人或物出現時，你自然而然就會被淘汰。

最後我們總結一下，裁員之後整個車間的產能提高了，利潤增加了，裁員降低了公司的成本。通過危機感和薪資的增加來激發員工的積極性，有更大的產出，但同時在這種裁員下，我們也要保持時刻的警醒，提高自己個人的競爭能力，綜合能力，讓自己不會成為下一個被裁掉的人。

我是@張小桐2019 ，專注職場領域，歡迎關注我

張小桐2019

我就是工廠老闆，管理也是我親自管，你說這種要看實際情況，這樣做會把員工積極性提高很好，你怎麼說他怎麼做。

但是員工要請假，離職吧，當天幾個人請假你流水線還開不開，你有多餘的人頂沒有，新員工剛來能不能跟的上其他人的效率。

做的多了員工時間長了能不能滿足這個工資。

願賭服輸0

一個裁人的動作，降低了人工成本，提高了生產效率、生產質量、在職人均工資，估計刷頭條的老闆們看到這個題目表述會立馬把人事經理叫來準備裁員。

管理真能那麼簡單麼？說句冒犯的話，題目表述如果不是作者編的話，那就是作者的經理太厲害了。

我曾在一家接箍件廠做人事經理，當時車間存在良品率低、產能低的情況，我們老闆想到的第一招就是裁員加工資，方法和題目表述的如出一轍，不過結果和題目表述的卻大相徑庭，我們當時的車間改革是以失敗告終。

我從以下幾個方面提出幾點疑問希望共同探討：

裁員

一次裁掉五人，裁員的標準是什麼？被裁的人會問“為什麼裁我不裁別人”，怎樣保證好的工人不走，會不會造成“想留工人走了，不想留的工人卻留下了”；

裁員的成本，假設裁掉的五個人，人均工齡1年，按N+1的補償標準每個人應該補償兩個月工資即2*3000=6000元，五個人補償金額共計3萬元；

假設經理裁員不給補償，那留下的工人會怎麼想？

一次性裁掉一半的工人，留下來工人心裡會怎麼想？會不會動搖軍心？

生產效率

製造業的生產效率一直是關鍵性問題，工人是其中的影響因素，但不是唯一因素，還包括流水線設計、機器設備、生產工藝、現場管理等等。

裁掉五個人生產效率立馬就能提高嗎？

工人減少近一半，留下工人工作量增加一倍，後續車間排班怎麼排？工人的休息怎麼排？能保證一個班幾個人在崗？

即使上述問題解決了，這種狀態能持續多久？

產品質量

製造業的良品率影響因素包括原材料質量、生產設備、生產工藝、工人的操作熟練程度等等。

單純的工人數量的減少會讓質量提高麼？

為了提高質量而改進設備、生產工藝或是培訓員工熟練程度，會不會增加相應成本？

HR姜尚

【小螞蟻】的觀點：現在這個社會，不在是以前吃大鍋飯的年代了。所以說能者多勞，而不是雨露均霑。所以，這位經理看待問題是直指本質，處理起來一步到位，其心思和手段不可為不高啊。

所以，一個小小的部門。裁員3人，其工資共計15000，利用其中的9000發放各給相關的負責人員，餘下的6000元是公司又節約下來的一部分。這樣做，其實我們的責任也沒比以前增加多少，但是每個月的收入卻明顯的上漲了接近20%。

所以，對於題主所說，流水線公司原來有11名工人，其每個人的人工資為3000。裁員後，流水線只剩下了6名工人。但是，每人的人均工資卻調整到了5000。

其實，這就和我們一樣，人員變少了、工作量變大了。相對的，工資也因為各種因素差不多也是翻倍了。而且，責任明確以後，產量變高了、同時質量也提升了。

對於這個問題，我是這樣看待的：

1.裁掉能力差的，有利於提高大家的工作效率；

一個人的手五指都有長短，何況每個人都是一個不同的個體。一個機構如果是過於臃腫，就會有那麼一部分人體現出各自能力強上的差異。如果，能夠把這部分能力體現不出來的員工，把他們要麼分流其他更加適合他們的崗位上、要麼就直接裁掉。這樣做，不到能夠保證工作的效率和質量，同時也可以提高大家工作的積極性。

本來，每個月工資只有3000元，很多人就覺得這麼一點錢，反正都是大鍋飯。如果，我自己不做那麼總會有其他人來接著繼續完成的。因此，大家就變得相互推諉，結果工作量做不上來，最後完成的質量也是馬馬虎虎。

可是，經過經理的這一番操作，把一部分能力不行的剔除在外。利用他們所在職位的勞動待遇，分撥在其他員工身上。由原來的，每個月3000元，變成了現在的每月人均到手5000元。可以說，就這麼一點變化，流水線的責任分工明確了，待遇上來大家的工作幹勁也提升了。

這樣做，不但剩下的員工不會有抱怨，反而大家還沒夠更加用心的投入到生存當中。這就變成了，產量提高的同時，質量也變的更好了。

2.裁掉後進的，可以有效提升大家的積極性；

由於把一部分工作責任性差的、做事拖沓的這些人裁掉。剩下的，不能說全部都是精英，至少也不會明目張膽的偷奸耍滑了。既然，11個人的工作可以6個人來做，誰又能保證5個人不能完整的做下來。

因此，雖然剩下的人都留在了現有的崗位之上，同時待遇也比之前提高了很多。但是，大家在工作之中，做事情的時候就會更加的小心謹慎了。同時，由於事情的處理方式，大家也會各自提升自己的工作積極性。

畢竟誰也不能保證，如果產量沒有達到到要求，質量沒有得到保證。公司追著責下來，搞不好下次被裁掉的就是自己了。所以，這樣做的好處就是，有效的提高了現有員工的工作積極性和責任心。

3.裁掉摸魚的，保證大家能夠多勞多得；

吃大鍋飯的年代已經是過去了，所以很多時候都是提倡多勞多得、一崗多能。為了適應現代化條件下的各種用工要求，我們公司目前也是在向著這個方向前行。

比如，我們企業一部分做設備維修的。領導就希望，他們能夠在掌握現有技術的同時，順便也學習一下相關的一些簡單的電氣知識。這樣，對於一個個人的職業發展道路也是變相的拓寬。同時，對於這一部分比較有能力有潛質的員工，公司也是加大力度培養。

這樣做的好處就是，能夠確保每個崗位上任何適合都不會缺人，同時也減少了一部分不必要的工作。

所以，本來簡單的一件事情，卻需要麻煩幾個人來回折騰。

因此，裁掉一部分渾水摸魚的，還有那些拖拖拉拉的員工。不但可以糾正風氣，還能保證真正幹活的人可以多勞多得。

總之，任何事情其實都是具有兩面性。但是，從總得方向來看，經理這樣做是最正確的。保證了員工的利益，優化了團隊的配置。同時，經理的這一番動作。精簡人員，可以給公司帶來其他方面的隱形影響，也能夠更快的得到老闆的賞識。老闆找到了可用之人，經理處理了他該處理的事，員工得到了該得到的那部分利益。所以，一箭三雕對整個企業來說，這樣處理都是一個好方法。

我是@職場Xiao螞蟻，身在職場多年，嘗試過多種不同種類的工作。如果大家有不同觀點可以一同探討，希望在成長的路上，與大家同行共勉。關注我，每天都有新話題!

職場Xiao螞蟻

講一個有趣的案例：

隔壁老王所在的那家企業裡面一共有23個員工，而這23個員工當中，有22個是部門經理和主管，只有一個人是公司的基層員工。

公司空降過來一位總經理，當他發現這件事情之後，對公司進行大幅度改革，23個人直接開除了22個人，只剩下了那一位基層員工。

緊隨其後，對這位基層員工升職加薪變成了公司的技術骨幹。

提高了公司的效率，節省了公司的薪水，與此同時，對於這位技術骨幹還進行了大幅度的補貼，技術骨幹也更願意加班了。

通過裁員的方式，讓公司的任務額度一下子提高了80000%。

來具體分析下這件事

有一些企業的確是這個樣子，一些人他們可有可無，甚至完全可以沒有，沒有他們比,有他們要好得多。

甭管他們是怎麼來的，也不管他們是走親戚、走後門或者送禮託人上來的，他們的存在對於公司的發展而言就是一個雞肋作用。

針對這一點，公司領導知道，公司員工也知道，但是沒有人願意戳破這個窟窿，可一旦有人戳破了公司的發展，將會短時間之內飛黃騰達。

針對於這樣的事情，我們持以下觀點：

1.一個企業的發展做大，精簡員工是必然。

我們知道有一些員工他們在工作最開始的那一段時間裡面充滿激情，但是工作的時間長了，慢慢的就懈怠了。這一點懈怠並不是他主觀意義上的懈怠，而是因為你掌握了公司的規則之後，所做出來的一些懈怠。

面對這一點，如果公司領導不作出及時的反應，對公司的發展也是百害而無一利的。

所以這個時候一個企業精簡員工能夠起到震懾作用。

2.精簡員工能夠提高員工福利。

同樣的道理，公司領導如果拿出10萬塊錢給公司員工當做獎貼和補貼的時候，如果公司當中有100個人和公司當中只有一個人，那個狀態是截然不同的。

對於那些可有可無的人，直接踢出，只留下公司的技術骨幹和公司當中的各種精英，然後把所有的福利都給他們，他們對於這個企業的粘度更高，對於這個企業的忠誠度也更高。

我們更建議適度的精簡人員，只不過有一些人員不要精簡，畢竟他可能牽扯到五花八門的利益。

萬一是公司領導的小姑子，那可就麻煩了。

職場全能王

你想得有些理想化

省人、增產、品質提升，老闆一定會同意經理的加工資要求嗎？

舉個例子給你：2004年在深圳，我之前一條線就是11個人；同樣的設備日本人一條線6個人；我當時讓8個人同時開兩條背靠背的兩條線，8個人兩條線！華南理工的顧問教授驚得眼珠子都快掉下來了。唯一能夠從老闆那得到收益的就是我加了600塊錢工資。

1.老闆知道同行業中別人的加工水平，你做到了是應該的；

2.我能做到別人做不到的事，但是老闆不可能用同樣工資讓別人做到我的程度。我就有至少四個項目在我走了之後，高人或者以前的手下接後之後將項目做黃了。老闆知道事在人為，你可以爭取你的收益；

3.老闆的精明或者愚蠢就在於，有一個人，只要付出一百塊錢成本就能幹活能幹一千塊錢的活，他不給你一千塊錢的時候難道你就不會做事了嗎？他給你一千塊錢的時候你就一定給他做一萬塊的成績出來嗎？老闆的預期(慾望)永遠都不能達到的。

Andy70737492

我朋友公司，之前100多個員工，後因企業調控，減少為20多個人。減少後，每個員工都要最大限度的發揮個人能力，每個人不僅僅只承擔之前崗位的工作職責，還要力所能及的去做其它崗位的事情，比如會計，在做完財之後，還可以參與生產中一些能做的工作，參與的工作越多，工資就越高。朋友和我感慨，原來不知道工人還能這樣使用，人少了，結果工作效率還提高了，做得越多工資越高，個個幹勁十足，完全沒影響既定產量。為什麼人少了反而效率更好了？

一、人多是非多，反而影響工作效率

人多了，關係網交織複雜，是非也會多，大家有時候上班有一部分精力都花費在工作中的人情世故上來。而非集中精力工作。

比如一件工作本來3個人就能完成的，現在配置了6個人，工作不飽和，大家閒著就會把心思花到其它地方，比如談論一些公司裡的東家長西家短，這樣容易製造矛盾。而裁剪為3人以後，工作飽和度高，大家上班光工作上的事都忙得不行，哪還有時候去閒聊，去八卦，去製造矛盾，所以形成工作效率高的局面。

二、裁員加薪，剩下的員工危機感和積極性都提高了

裁員後剩下的員工看到了其它員工被裁，心中的危機感加深，生怕自己哪天也被裁，所以工作起來更謹慎積極。另一方面剩下的人公司還給加薪了，這讓員工內心也開心，更加珍惜這份工作，工作起來自然更加賣力。

而像我朋友的公司，裁員後，剩下的員工統統一人任多崗，每個崗位都明碼標價，在員工原來的崗位工資提高的基礎上，你做的事越多，承擔的崗位職責越多，工資就越高，有些人一個月做下來，甚至拿了之前兩倍還多的工資，用這種方式充分激發了員工的潛能，體現能者多勞，員工自然願意為了更多的收入而努力工作，上班就想多做點事情，多拿份工資。

所以一個公司並不是人越多越好，有時候人多，事少，看著規模挺大的，反而效率低下，還增加了公司人工成本。事少，人就會有空閒時間，一閒了就會去想別的事情，比如看這個不順眼就去領導面前告對方狀，另一方不服氣，又跑去說他的壞話以還擊，攪繞在這些瑣事中，嚴重影響工作效率，不如人少事多工資高。而如何把握其中的度就是對管理人員的一大考驗了。

所以題中的這個經理也充分展現了自己的工作能力。

但是如果人是減少了，工作量增大了，公司卻不給員工提高工資待遇，那麼不但不能提高工作效率，時間長了還會引起員工的反感，消極怠工，甚至造成大量人員流失。

所以工作效率體現在員工潛能的最大程度利用，還要配予員工符合他能力和工作量的工資，才能達到人少，事多，工作效率卻大大增加的最佳效果。

奈奈姐姐

你們經理是個牛人，會管理，有能力，老闆肯定喜歡。從管理的角度而言，企業和經理必須這麼做；從員工的角度而言，體現了職場上適者生存的法則。

從裁人的做法上而言，經理把車間流水線11個人裁掉了5人，人員將近少了一半，但產品質量和產量卻反而都提高了，這表明經理裁掉那5個員工的做法是對的，是對企業有利的。

從生產效率上講，員工減少了近一半，產品質量和產量都提高了，證明經理通過優化人員結構切實提高了車間的生產效率，從而有益於企業效益的提升。

從員工的角度看，經理通過裁員的方式反而能提高產量和質量，這告訴員工一個道理，必須努力工作才不會被裁掉。如果想在企業裡面混吃混喝不好好工作，那麼遲早要被淘汰。所以經理的這一招不僅管好了生產，也管好了員工。

從經理裁人、漲工資的做法看，經理是一個賞罰分明的管理者。對於不勝任工作的員工，果斷裁掉；對於合格的員工，留用且大幅漲薪。真正的做到了人盡其才。

從經濟效益看，沒有裁人前，每個員工月薪3000，11個員工每個月的工資支出為33000元。裁掉5個員工後，每個員工漲了2000，每個月員工總的工資支出為30000元。也就是說，經理實實在在的每個月給企業省了人工成本，一年可以省36000元。加上生產效益和效率的提升，更可以給企業帶來更大的利益。所以經理對企業的經濟效益貢獻很大。

總之，實踐是檢驗真理的唯一標準。經理裁員反而能提升企業效益和效率的做法表明裁員舉措是正確的、及時的、意義重大的。這樣的經理才是企業需要的人才。

Sir聊HR

我們先透過現象看本質，出現這種情況背後可能的原因都有哪些？

第一、說明之前的人員嚴重超編

經理裁掉5個人後剩下6個人完成11個的活居然還能夠產量提高、質量提高。搞不懂原來的人員編制到底是怎麼出來的？這說明該企業根本就沒有人均產能的概念，才會導致有這麼多的人員。

第二、說明車間流水線是在吃大鍋飯

反正幹多幹少都一個樣，那就沒有人願意多幹了，這就導致了11個人都在混日子，相互攀比，你不幹憑啥讓我幹。這就和當年實施聯產承包責任制之前的狀態是一樣的。人叫人幹人不幹，政策調動千千萬。好的機制才能夠激發人的動機、工作熱情、潛能、敬業精神。這也就是最樸素的做法：按勞分配。

第三，說明經理的工作嚴重失職

出現這種情況歸根結底主要的問題出在管理上，經理根本就沒有履行他的基本職責。經理的核心職責一句話說清楚：確保安全生產，控制生產成本的同時，帶領團隊成員按時、按量、按質完成生產任務，交付訂單。經理在車間管理這一塊可以說是一塌糊塗，沒有管理目標、沒有生產計劃、沒有考核標準、沒有管理動作。

第四，說明整個公司的管理系統出了問題

出現這種情況不僅僅是生產車間流水線的問題，生產經理的問題，這同時牽扯到品質管理、PMC、監督機制、供應鏈管理、公司的目標管理都存在缺失。這也看得出這家企業的訂單量嚴重不足，缺少經營計劃，在營銷方面表現很弱，也就導致了生產計劃沒有辦法正常開展。

回到主題上來，對於漲工資的我的看法是這樣的：

首先把經理換掉

他是導致出現這種現狀的罪魁禍首，管理者的責任重大，對於管理目標的達成也是最重要的要素。必須向員工傳遞一種信息，誰幹不好都會被淘汰掉的。

優化薪酬結構

人力資源部門牽頭制定公司整體薪酬體系、績效考核。對於生產系統流水線員工薪酬結構可以採用：基本工資+崗位工資+職務工資+績效工資+獎金+加班費。管理歸根結底其實就是兩個字：獎和罰。如何把獎罰科學有效的運用到管理實踐中是提高企業效益的根本。好的機制能夠讓人棄惡揚善，展現出人性的真善美。

繼續人員優化

工資不能直接漲，同時還要散佈出消息一個月之後對流水線的員工進行考核，淘汰掉表現差的員工。這樣員工才會有危機感，能看到企業開始動真格的，還想保留這份工作的人就不敢混日子。通過薪酬結構的調整、績效考核的實施員工收入自然就會漲上去。

切記：固定工資不可隨便漲，因為一旦漲上去就降不下來，漲工資的激勵效果通常不超過三個月。想提高收入只有和工作貢獻、企業整體效益掛起鉤來，員工的主人翁意識才會被激發。

總結：組織中發現問題先不要急著去解決，先要檢討機制、制度、流程、文化、管理方面是否存在問題，多問幾個為什麼才會觸及到深層次的根因。也就是俗話說的打破砂鍋問到底的精神。

關鍵字: 職場 主意 角度