武漢這次爆發的疫情，可謂是對各個行業帶來了很大的影響！市場環境不佳，大企業的日子不好過，中小企業實力不濟，更是壓力重重。員工要加工資，人才招不進留不住，士氣低迷，成本高企。內憂外困之下，還能熬多久，還要挺多久，如何活下去，生機、出路在哪裡？
經營企業無非就是“向外經營”與“向內經營”的結合，很多人簡單地理解為“向外開源、向內節流”，於是加大對外的廣告宣傳和市場擴展，對內裁撤崗位與人員、採取各種辦法壓縮費用開支，看起來好像沒有錯，但事實上這個思維有點片面了。
很多老闆只強化了一隻向外看的眼睛，盯市場、盯關係、盯機會，可是現在外部機會在減少、競爭壓力在加大、獲客成本在上升，老闆必須要擦亮自己向內看的眼睛。尤其是中小企業，我們勢單力薄改不了環境，但是我們可以改變自己，有能力先讓自己變得更加強大！
向外經營：路子越來越窄，費用越來越高！
一、廣告引流，推高經營成本，壓低盈利。
由於市場萎縮，很多企業為了保證客流，大幅提高廣告費用支出，在銷售額沒有大幅增加的情況下，營銷費用率卻衝上歷史最高點。毛利減少，利潤必然下滑。而且，過分信賴廣告引流的企業，就像吸毒一樣，一旦停了，銷售立刻受到巨大影響。
二、打價格戰，行業互相傷害，殺死毛利。
過去很多超市搞促銷，只是拿一小部分的商品以負毛利的方式進行廣告和引流，並不是真正的價格戰。現在這種方式很難奏效，因為市場越來越透明，而線上線下的競爭更是無處不在。
從去年到今年的車市，車價一直都在降，各種打折優惠，整個行業依然不景氣，已經連續兩年同比下滑超過20%之多。
打價格戰，不僅不能救自己，還會傷害到行業發展，輸掉企業盈利，即使是企業保證了一定的收入，讓自己好不容易活下來，但是活的太辛苦太艱難！
無論是增加廣告投入、銷售人手，還是打價格戰，最終的結果都是增加了費用開支，推高了成本費用率，在企業毛利不高的情況之下，企業能剩下的毛利更是少的可憐。所以，企業沒有錢給員工加工資、發獎勵、增福利，因此優秀人才開始流失，員工動力下降，這會導致經營的惡性物質循環。如果活下去都是個問題，還能自信地給員工講未來嗎？
向內經營：中小企業的生機和出路！
一、把節約的廣告費給員工做激勵。
我們必須看清兩個現實，一是絕大多數企業員工工資是比較低的；二是員工流失大，其中60%的因素是因為在企業賺不到錢，所以想通過跳槽或創業增加收入。
企業為何不願意給員加工資，一是實力不允許，因為種費用支出太大，地主家沒什麼餘糧了；二是主觀上忽視了對員工的薪酬設計與激勵分配機制的建設。
我經常說，員工非常需要激勵，因為現實生活帶給員工巨大的生存壓力，即使生存不是問題，改善生活也是當前員工最大的訴求。因此，在中國企業還有10年做激勵的客觀環境，只要激勵到位，員工的狀態、士氣和創造力一定能大幅提升。
二、把價格戰的消耗用來服務客戶。
馬雲說，在阿里巴巴的價值觀是這樣的：客戶第一、員工第二、股東第三。這個排序已經獲得廣泛的認同，代表並指引著這個時代企業的價值取向。
做廣告、打價格戰的目的都是獲取和贏得客戶，但是如果缺乏客戶價值導向、忽視客戶體驗和認可，前置的成本就會變得非常高，風險也是最大的。
廣告營銷只是一個起點，但絕不能作為重點。最低成本的營銷是服務營銷、價值營銷，把這部分的支出做成激勵發給員工，既讓員工增加了收入，又能讓客戶獲得更好的服務與體驗，促使客戶重複購買與轉介紹。員工收入高了，安心工作努力創造，客戶認同度高了，客源自然會有保證。
三、把人才打造成第一核心資本，解決一切問題。
在很多老闆的眼裡，只有賣產品、拉客戶、搞關係、抓機會，僱傭的員工都是成本，卻忽略了其實人才才是企業最核心的資本。
人才到底是成本還是資本？
1、人才是企業最大的財富（資本），也可能是企業最重的包袱（成本）。比如老員工。
2、人才若不能成為資本，必將淪為企業最大的成本。因為人是敏感的、善變的。
3、如果發給員工的工資及給員工加工資，不能指向“結果、增值、利後”，企業的人力成本一定很高，員工的創造力必然不強。所以，薪酬模式決定著員工的定位。
如何將人才從成本轉變為資本？
1、推行KSF薪酬全績效模式、PPV價值量化薪酬模式，讓員工幹出好的結果、為自己幹、自動自發地幹。一手為員工加薪，一手促進員工增值。實現產值計薪、增值加薪。
2、推行IOP、POP內部合夥人模式，把員工變成人才、再將人才打造成具有奮鬥精神的合夥人。企業不分股份、不增加激勵成本，實現共同創業和持續盈利。
四、薪酬與績效，你必須掌握的11個真理
1、能力不等於價值、考勤更不是考核。
2、要想讓員工比過去更努力，不是發錢，而是要懂得分錢。
3、固定工資養懶人、搞死人、埋沒人。
4、企業可以給員工安定，但一定不要助長他的安逸。
5、激勵到位，幹活不累，浪費人效，人力很貴。
6、固定加薪，只會增加企業固定性成本。
7、員工固定薪資水平越高，創造力就會降到越低。
8、讓員工為自己創造更多的獎勵與福利。
9、一切不以加工資為導向的績效考核都是失敗
面對壓力，華為是怎麼處理的？
任正非：物質薪酬是生存的保障，一定要給他加薪的機會
但是加薪不是無條件的，這樣會助長員工貪婪，一定要讓員工做出好的結果，拿出高的績效來交換，有人效，有結果，給員工多少錢都不過分。
激勵員工做出高價值，做出好的結果，讓員工配得上他得到的薪酬，甚至超出他的薪酬，這樣企業才能活下去，並持續給員工高薪酬。在華為員工收入很高，但是壓力很大，這跟華為的狼性文化分不開。
華為公司在推進增量績效管理上有什麼樣的獨特方法？
讓一家公司實現員工人數降低50%，人均勞力增長80%，而銷售收入增長20%，怎麼做？
方法其實很簡單，最核心的就是“減人、增效、加薪”，企業一定要牢記這六個字。
由工資倒推任務，很多公司一直是給下屬安排任務，這就等於“逼著”下屬去做。
華為的做法恰好相反。只有一個規定：
首先給他一個工資包，他想拿多少工資，按比例倒推出他的任務。
例如：給他500萬的工資包，他拿的工資是30萬，那麼他必然為這30萬去想辦法完成績效。
公司最核心的管理問題是，一定要把企業的組織績效和部門費用、員工收入相關聯。只有這樣，最重要的是將核心員工的收入提高，而給核心員工加工資，可以倒逼他的能力成長。
公司要考慮員工怎麼活下去，要考慮員工的生活質量不降低。
所以在華為，強制規定必須給核心員工加工資，從而倒推他要完成多少收入。
每年完成任務，給前20名的員工加20%工資，中間20%的員工加10%的工資。
每超額完成了10%，再增加10%比例的員工。
此外，即使部門做得再差，也要漲工資，不過可以減人。
對於強大的企業來說，沒有不好的環境，據華為最新公佈的業績情況今年二季度，華為手機出貨量同比增長了5.5%；上半年該公司實現營收4013億元，同比增長了23.2%。
不斷被打壓的華為，不僅沒有低下頭顱，反而越戰越勇，這個跟華為的薪酬機制分不開。
希望越來越多的企業，不但要學會華為的拼搏精神，還要學習他的薪酬機制。
只有員工有強大的戰鬥力，對結果負責，企業才會越來越強。
對此，你有什麼看法？
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