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導言：
張勇：績效考核一直以來備受爭議，很多老闆又愛又恨，也有不少企業想推行但又怕做不好。客觀來看，績效考核是極富價值的管理變革，同時又是極具專業和藝術的管理技術。本章試圖通過提出問題、解答問題、指明出路，讓實踐者不會偏離正確的方向，通過持續推進、不斷優化，讓績效結果越來越好！
一家企業的薪酬激勵機制是人力資源管理中最為重要的內容，它直指企業要的績效和員工要的薪酬，是企業最終追求的目標。如何在薪酬和績效之間尋要求到平衡是老闆和人力資源管理者要去思考的。
從人性的角度出發，只有企業和員工之間利益趨同了，那麼思維才能統一。只有思維同頻，上下同欲，員工潛能才能得到最大程度的釋放，員工的行為才能一致，公司最終的戰略目標才能得以實現。
利益趨同才能思維統一
不管是華為、還是阿里，在薪酬激勵模式中都少不了合夥人模式。接下來談談對合夥人模式的理解和看法。
馬雲曾經說過：作為公司的創建者，經營者，企業文化以及股東利益的載體，合夥人是最有可能堅持公司的使命，堅持長期為客戶、僱員和股東創造價值的人。
合夥人模式強調中長期激勵、通過團隊的努力對增量進行分享的一種激勵模式。
如果缺少這種激勵，通常會導致以下諸多問題：
1、 優秀人才流失。2、 員工追求安逸。3、 企業缺少合力。4、 員工計較短期薪酬。5、 員工視野窄、成長慢。
一家企業可以沒有股東，但一定要有更多的合夥人。企業需要的不是員工，而是奮鬥者和合夥人，因為這是一群出錢 出力、不佔股份、持續做大企業收益的人！
IPO合夥人制度
適用員工：高層管理者，明星員工
崗位特點：不可替代性高，招聘難度大。
老闆如果想要員工和企業同舟共濟，必須要讓企業和員工真正變成利益共同體，讓員工共享企業發展成果。
合夥人模式，是在工資之外，企業給員工提供的一份額外的薪酬激勵模式。
企業員工出錢，購買企業的合夥人份額，成為公司的內部合夥人。
員工購買的是增值利潤的分紅權，不佔用公司股份，但是到了年底，可以多分得一份錢，並且，公司業績越好，個人貢獻越大，分得的錢越多。
對員工來說，相當於購買了一個有高額回報，並且沒有風險的的理財產品，員工不承擔企業經營風險，哪怕是虧損了，也不會失去本金，只要肯努力，自己就可以得到更多回報。
對企業來說，既不失去公司股權，又能得到員工跟投的週轉資金，還能穩住人才團隊，凝聚人心，發揮員工的最大價值。
IPO合夥人制度與其它合夥人的對比：
OP合夥人模式
合夥人模式是先把企業做強做大，再來進行增量的分享。這種方式並不佔有老闆的既得利益，反而幫助企業獲得更大的利潤增量。
合夥人也不佔用公司的股權和股份，可以把它看成是一種年度的激勵。
那麼合夥人模式該如何激勵呢？步驟如下：
1、 定原則：加入的要求
2、 定對象：參與合夥人模式的人員
3、 定數量：有多少份
4、 定時間：時間是半年，一年，還是多久
5、 定價格：每一份的價格是多少
7、 定收益：定收益投資收益的回報率是多少
8、 定機制：合夥人的退出和加入的機制
9、 定協議：內部的協議，合夥人協議的內容
通過以上幾種方式，能對銷售團隊進行立體式、多點激勵體系。
適用員工：高層管理者，明星員工崗位特點：不可替代性高，招聘難度大。
合夥人，是一種讓員工既出錢更要出力，卻不改變公司股權結構，一起經營公司，分享公司利潤成果的模式。
對員工來說，出錢成為合夥人，則是購買了一份有保障的理財產品，年底可以多一份除了工資以外的分紅。
對企業來說，多了一筆資金週轉，並且得到了員工毫無保留的努力風險。因為員工只有做大蛋糕，他才能分得更多，同時，企業也能賺得更多。
另外，如果員工中途離職，則視為放棄年終合夥分紅。所以基於這樣的前提，員工離職成本會更高，離職會更謹慎。
員工一旦擁有了分紅權的時候，就變成了不同層次的事業合夥人人。因為他們會分享企業的成功，而且只有企業成功了，他們的股權、期權、分紅權才會帶來效益。
企業越成功，合夥人的回報也越大，這樣形成良性循環。為了自己的利益，合夥人一定會努力工作。
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