风雨无阻砺砺前行

他可没有这个权力，尽管他已经形成自己的小团体，小帮派，同时上级排你来一定也就是为了打破这个针插不进，水泼不进去的局面。首先是建立你自己的小班底，用不是副班长团体的人就行，建立10个人的小班子。二，

二，当然主持会议，这是你的权力

三宣布工作的事，当然拉大旗做虎皮，时刻说上级让我们如何如何

四把心腹加入高层领导层，在基层也安排心腹

五自己也要衣服正规，行得正坐的住，成为单位新的真正的偶像

检检子

我在前单位（企业）也碰到这种事，刚入职的时候，还没有人力总监，只有人力经理，什么事都由经理说了算，过了半年，总监来了，但经理不服气，还是我行我素，让我们各模块的专员依旧跟他汇报工作，完成他安排的任务，听从他的指示，还时不时跟总监意见相左，甚至稍有口角，令在场的我们都尴尬不已。

后来，在某一天晨会的时候，总监让我们鼓掌感谢经理这几年的辛苦付出，解释说经理因为要回家生二胎了，要暂时回归家庭，所以自己提出了离职，祝福她家庭幸福，前程似锦。但明眼人都知道其实经理是被公司开除的，还拿了一笔补偿金。

回归到题目上，其实可以理解这个副职心里的委屈，以往自己一人独大，积极表现，只等有朝一日可以顺利转正，谁知突然空降下来一个正职，把自己的位置给挤掉，自己的正职梦幻灭了，心里的落差肯定是非常大的。

但这也不是他架空正职的理由，毕竟无规矩不成方圆，每个单位都有自己的章程和规定，正职空缺之前，自己兼任正职，管理日常事务是合理的，一旦正职到位了，权利肯定得移交给对方，不能再任性为之，所以这个副职的做法肯定是不对的，也容易得罪新来的正职，从而影响自己未来的职业发展。

那这个时候作为正职的你，该怎么办呢？

1、充分使用自己的权利。

包括重大事项决定权，人事任免权，财务签批权等等，正职的权利是整个部门最大的，最有话语权的职位，怎么可能给副职轻易夺走。

比如你们开会的时候，决定一个议题，一个方案，一个行动，肯定是正职拍板的。还有人事任免权，在体制内，可能免职权比较难使用，但任用权提拔权是可以的，只要下面的人不是傻子，肯定知道该站哪一边。还有财务签批权，你不签字，谁能报销，所以大家肯定还是会归顺于你。

2、拉拢可用之人

一些中层，或者其他副职，重要骨干，站中立位置的，可以找他们谈一谈，拉拢他们，松动副职的固有根基，瓦解他的部队。实在用不了的，尽量调离，即使真动不了，也要注意监督他们和副职的举动，盯紧他们，关键时刻运用好自己的职权优势。

3、必要的时候寻求更上一层领导的帮助

如果副职根深叶茂，后台有人，难以瓦解，下面的人又一心追随他，一时半会难以解决现状，严重影响了自己的工作开展，那就有必要寻求更上一层领导的介入和帮助，可以先跟大领导反映一下情况，让领导跟副职，或者跟一些重要的老员工沟通交流，借助大领导的力量，改变困境。

总的来说，你刚上任正职，却被之前一直主持工作的副职架空，那就必须把权利夺回来，表现强势一点，拿出正职该有的气势来，适当"心狠手辣"一点，欲戴皇冠，必承其重。

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心念HR

以实例说话才是硬道理，希望大家能够有所借鉴

前一个单位有两位科长，一正职一副职。副科长比正科长到本岗位时间长，但没有正科长资格老，正科长先后两次转岗，这次是提职到到正科长的岗位上的。

正科长回到岗位上后，发现自己与单位的领导接触不上，副科长基本上每天都与领导走在一起。领导去哪他去哪，俨然是领导的贴身秘书一样。正科长除了材料方面、接待方面能插上手，其它的都是有心无力。

而下面的人员中，也有两人为副科长所安排进来的，基本上副科长唯首是瞻，凡是正科长安排的事情，都偷偷地和副科长汇报一声。正科长干得挺累，他呢，便采取退却的态度。到了单位，没有什么大事，基本上就出去玩了。没有电话找他，他根本不太回来。这一来就是两年的时间没有大动作。

机会来了

后来，有一次，副科长生病了。没有人主持日常工作了，正科长便忙开了，东拼西打，渐渐地和领导走近了一些，活也做了不少，局面有些改观。副科长不会在家呆时间太长的，他身体好了，便又上班了，这样一来，又恢复了以前的状态，正科长又是每天来单位呆一会，找个借口就走了。把我们这些人都看蒙了。

不过这次正科长还算有些收获，手下的人基本上都让他摆平了，不仅听副科长的，更听他这个正科长的。单位有什么风吹草动，他马上就知道了。而且，单位所有的权利都被正科长收回，副科长要是动一点东西，没有正科长发话是谁都不会做的。

正科长收权

副科长还是陪着领导转，但权力明显缩小。领导是流动的，高升了，新来了一位领导。这次副科长与正科长都开始动作了，两个人都往前冲，都围着新领导身前身后的转。

只要新领导出动，两个人是形影不离。他们之间没有交流，都是各做各的事，各念各的经。正科长这次的权力看以非常的大，接管了以前很多没有过的业务，忙得他团团转。而副科长就像落寞的贵族一样，每天就是陪着领导，看不出他干什么活，实际上也没有活给他干。

这一年的时间，正科长忙得是脑打后脑勺，大小工程干了一样又一样。可以说是各方面收获颇丰。

山水轮流转

正科长调岗了，去挣大钱了。副科长又主持了工作。我总结了一下，在职场没有谁大谁小，你是正的，却让副职架空了。别总想着把权力找回来，一点点地来，劲使大了，伤害的反而是你自己。

黎涛微世界我在等着你

题主你好，很高兴为你解答这题。

主职干部刚上任就被副职架空，这是一件非常危险且丢脸的事情，一来不利于单位各项工作推进，二来上级领导会认为你非常没能力，于公于私，都不利于自己仕途发展。

正式回答这个问题前，我先说个我原先乡镇一把手的故事：

当时我所在乡镇班子挺乱的，镇长主持工作，班子成员各自拉帮结派，经常怼这个，弄那个，班子会意见经常不统一，甚至当场吵过架。

后来新书记上任，镇长拉着班子成员打算集体架空书记，没成想，几个会下来，整个班子被新书记安排的明明白白、服服帖帖的。

那么他是怎么做到的呢？

第一次开班子会，个别班子还没到会，他也不发火，直接开门见山说了3句话：

1.在座的各位，都是怎么样的人，大家心里都有数。

2.不要跟我斗，更别想架空我。我来这里当一把手，是书记（县委书记）硬把我塞过来的，所以你们心里都掂量掂量，你们拿什么跟我斗，我每月都要去他办公室，跟他（县委书记）见个几次面，你们一年才跟他见几次面？

3.大家好好想想，想明白了，明天下午还是这个时间，还在这里开个工作会议，各自汇报下各自工作情况，各别没到的班子，你们相互之间通知下。

说完这些话，他就自顾自拿起本子和茶杯走了。

令人诧异的是，第二天全体班子都到齐了，认认真真汇报了各自工作，之前没到的几个班子还主动道了个歉再汇报的工作。

班子捋顺了，过了一年，书记顶着压力把大部分中层干部换成25、26、30来岁的年轻人，把单位的刺头孤立的孤立，调离的调离，整个单位风气焕然一新。

或许题主做不到我原先乡镇一把手那么淋漓酣畅，但也可以借鉴一些他的做法：

1.通过岗位调整，把该副职的工作分给其他副职，让他负责边缘工作，削他的势。

2.通过人事变动，把跟该副职走得近的其他副职调离原单位，换几个自己心腹过来顶岗，一般县区主职领导都允许这么做。

3.进行内部洗牌，把原先中层干部全换掉，培养自己嫡系部队。

事业单位搬砖狗

有一年被公司调到某个项目里做主管，结果遇到个“刺头”副主管，对方把项目工作抓得紧，刚开始就带着员工反驳的分工安排，甚至还私下跟我挑明，他认为自己更适合做主管。

我一听乐了，不知道他哪来的底气。对我来说，这事没那么复杂，直接在团队里强调，所有的团队决策必须经过我通知，工作安排以我确定为主，员工请假调休，申请加薪，绩效评分，均是我亲手抓。

同时，我亲自监督跟进各个员工的工作，员工工作出现问题，我多给予指导和帮助，工作表现和业绩好的，多给予肯定，根据公司制度给予绩效奖金。工作表现差，甚至于跟着副主管搞事的，直接问责，甚至于调离、辞退。

然后，自己扶持起核心骨干，只要把主要业务和人才抓在自己手里，副主管再怎么闹腾也不没用。到后面，副主管虽有不服，但也只能闷着气跟着我干。

实际上，空降的领导很容易被副职“惦记”着，不服管理的，稍有不慎，副职就想着架空正职，自己上位。遇到这种情况，正职完全不必担忧，权力在手，强势管理，适当激励，从以下三步，进行应对便可。

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一、在团队树立威信，展示权力，强调管理决策，敢问责，懂激励

面对副职的架空，正职一定要表现出强势的态度，毕竟大部分员工对刚空降的领导不熟悉，正处于观望的状态，如果领导强势，员工心里多少会畏惧其权威。

在此基础上，我们要声明权力管理，团队里的财务申请、考勤管理、加薪申请、绩效奖金考核、人事变动等等，只有经过我们签名或盖章确认，才算有效。权力声明出来，员工自然知道谁才是老大。

而后便是对员工的管理，要激励为先，同时敢于问责。一开始自然尽量收买人心，对员工的工作表现，多给予肯定和鼓励，而有跟着副职搞事的，直接警告批评，如有违背公司制度行为的，正好适合我们拿来立威。

接着对我们在团队里的管理策略，一定要表现果断，压着副职，避免员工对我们在管理威信上的质疑。

这几步下来，团队工作就能稳定运营，副职想要搞事也难。

二、培养得力助手，抓住核心业务，把有价值的人和事抓在手里

新领导空降下来，管理团队的重点在于抓住核心人才，其次是把控团队重要业务。对此，我们就要做到：

1. 在团队里挖掘可用的人才，除了有能力，还愿意跟着我们干，然后用心培育成自己的得力助手。对团队里原先核心骨干，以激励和收拢人心为主，只要利益驱动，能让他们不跟着副职，做好本职工作，便够了。逐步打散副职的小团体，将核心人才抓在自己手里，团队自然就能听从我们安排做事。
2. 将团队里的重要业务，重要价值的工作抓在自己手里，并交给自己信得过的员工来负责，团队其他人协助。只要将重要业务做好，有重要价值的工作做到位，团队的业绩就不会太差，再慢慢发展上去，团队的业务发展自然就能掌在我们手上，副职没有可发挥的余地。

这两点做到位，相当于团队完全掌控在我们手上，副职没有任何能架空的空间，我们就可放手管理，不用再担心什么。

三、从工作发展，与副职沟通合作分工，未果则孤立对方

最后，从团队管理架构和发展的角度，副职本就是协助正职做好团队管理，推动团队发展的角色，所以在处理副职这件事上，我们最好的做法是促进双方的合作，收服副职。

副职之所以架空正职，无非是认为正职抢了他的位。那么我们可以如此说服对方：

“我不会停步在这个位置上，团队发展起来，我往上走，到时候必然会推荐你做正职，现在如果我们花费心思在相互的排斥上，只能拉低彼此发展的步伐。既然我做主管已经是事实，为什么我们联手合作，取得双赢呢？”

如果对方觉得有理，与我们联手合作，那就在第二点的基础上，和副职沟通管理上的分工合作，可以将一些对方擅长，不影响我们权力管理的工作交给副职负责。

如果对方仍是不愿合作，那就直接孤立对方，不让对方有权力管理团队，将核心业务抓在自己手上，交给自己信任的人来做。

财富学习委员会的专业回答，供参考

学习委猿

我认为你应该快点熟悉业务。任何直接放副总的3个月的假。再清理他的死党。

不要说认识我一一

我以前待的单位也是一样，前任老大调离了，副职本以为自己可以上位，结果总公司空降一个老大，副职虽没有处处掣肘、刁难新来的老大，可是副职的心腹们处处阳奉阴违，新来的老大也不动声色，三个月后，将副职大部分重要岗位心腹全部换掉，或开除或调离，然后扶持被副职冷落、刁难的人员上位。

灬叶之秋灬

我是李莫非，看职场风云，谈个中乾坤

被副职架空不可怕，可怕的是你被架空而不作为。

我的第一份工作是行政助理，跟新来的行政经理同一天入职，在他之前行政经理的位置已经空了两个月。

行政经理面相斯文，说起话来也是慢条斯理，非常和蔼可亲。

第一天到公司，行政经理召集大家开会，讲一讲自己的情况以及对未来工作的要求。结果刚讲几句，就被副经理打断说：“经理，你现在还不怎么熟悉我们公司的情况，要不还是我来给你讲讲我们公司的情况以及现在的工作分工吧。”

没等经理点头，他就站起来走到前面，示意让经理去他的位置坐下。经理也没说什么，就过去了。

副经理讲了半个多小时，讲完后说：“经理，这就是我们公司的情况，我觉得您现在还不熟悉我们公司，就暂时不要对我们的工作进行改动，先让我来安排工作您觉得如何？”

经理站起来说：“放心，你讲的这些我都清楚，我们两个通力合作，一起把行政工作给做好。”

可是之后的两天里，经理安排下去的工作都被副经理换了顺序和人员，理由都是“经理还不熟悉这的工作范围”。

到了第三天，经理又把大家召集了起来，说道：“是这样的，我们这两天的工作……”

还没说完，副经理又准备起来打岔，经理眼神一下子变得犀利起来，严肃地说道：“你不用站起来，现在是我讲话。我不跟你们乱扯，从今天起，所有工作按我安排的执行，副经理负责配合我进行工作指导，记住，我才是经理，对我不满意的，去跟老板汇说。”

没办法，副经理再怎么牛气，也知道这是老板招来的正职，只得乖乖听话。

后来我成了经理的得力助手，有一天吃饭时就问他为什么刚开始的时候不直接撂狠话，他说：“做上司，对下级还是要和蔼一些，我本人也不想用职位去施压。但是对于一些摆不清身份的人，和蔼如果没用，你就必须要用狠话、狠招去治他们，不然这个上级就无法当下去。”

初来乍到，被一些沉浸在行使权力的快乐中的下级架空并不是什么稀有的事情，但要明白，真正的权利在你手里，不要因为被架空就不敢使用了。

遇到被副职架空的情况，你可以从以下三点入手：

一、表明自己才是部门权利第一行使人，消除副职明面上的反抗

副职敢于架空新来的正职的最大原因，就是在正职到来后，他依然沉迷在部门权利第一行使人的角色中。这导致他刻意忽略了正副之间的等级差距，进行架空行为。

所以你要做的第一件事，就是声明主权所有，让他清楚地知道，你才是部门权利第一行使人，是第一权利的所有者。

最佳的方法，就是像我以前那位行政经理一样，开个部门会议，撂下狠话。这不仅是为了让副职明白谁才是老大，也是为了让部门其他员工明白，你才是正职，才是除了老板外最能安排他们工作的人。

这样一来，无论副职多么不服气或者有怨言，都不敢再明着反抗你，不然那不只是跟你过不去，也是跟老板过不去。同时也有利于我们进行正常的工作安排。

二、分析副职弱点并旁敲侧击，让他知道自己的确不如你

一个很简单的道理，既然公司会招聘你来当正职而不是由他直接升任，那么他一定是在某些方面弱于你。所以你只要找出他的弱点并进行敲打，他就很可能会因为比不过你而放弃对你的反抗。

首先你可以寻找部门中那些对副职不怎么服气的员工（每个部门都总会有那么几个不服气领导的员工）来了解副职的整体情况及工作习惯。·

接着再观察副职的工作行为和工作结果，找出那些不怎么让人满意的地方，这些就是他比不过你的地方。

最后你就可以从这些地方对他进行指导或者敲打，令其明白自己不如你，对你信服，从而解除他内心对你的戒备，配合你的工作。

三、直接跟老板说，让老板替你解决

如果前面两个方法都没能解决副职对你的架空和反抗行为，那么你可以用最直接最有效的方法——找老板帮忙。

既然老板选了你做经理，自然清楚你的过人之处，同时相信你能够帮助公司更好发展，所以你去找他帮忙，他一定会帮你解决这个问题。

但是这个方法有风险，就是可能会让老板觉得你的应变能力不足以及不够强势，对你今后的工作产生担心。

所以去找老板帮助的时候一定要想好说辞，尽量将自己的意思表达为“自己虽然能解决，但担心会影响同事间的关系和工作进程，而老板亲自去解决会更快速有效”。

最后我想说

可能有人觉得，工作就是工作，怎么搞得好像打仗一样，这么多谋略计策。

人们常说“官场如战场”，其实职场也一样，除了相互配合，权利的斗争也是存在的，只是没官场那么明显和重要。

但只要存在，就会有人惦记，如果你不将自己的能力展现出来，不去表现自己的强势，别人就不会信服于你，自然也不会承认你比他们更适合高位。

所以遇到这种事情，不要慌，从容应对，做一个又有能力又有态度的掌权者。

李莫非

正职被副职架空，你还好意思来悟空问答咨询。另外，答主里面有多少做过正职的，你没点数吗？好歹我也做过副职，也做过正职，对这种“掰手腕”的较量也见过不少，体制内，副职基本没有任何翻盘可能，体制外，副职翻盘的可能性不是没有，但也不大。

体制内。组织选配正职要比副职慎重一百倍。副职相对好选，分管一个线条工作，正职负责全面，要求综合素质高，在实践中非常难选。既然组织上选配了正职，百分之百要力挺正职的，在宣布班子会上，上级一定会强调一句话，“副职要维护正职的权威”。副职与正职斗，除非抓住正职的硬伤，基本没有胜利的可能。

你还是空降的，我还遇到下级越位提拔为正职，如何摆平副职的事情呢。原来单位，一位年长的副职长期主持工作，大家都视其为一把手了，都等着上级扶正。上级为何没有扶正他？道理很简单，上级不认可他，否则早就是顺理成章地扶正了。一定要注意这个逻辑，副职主持工作不转正，就是上级不认可，所以，正职斗副职，上级一定要力挺的。

结果上级选拔了一名排名靠后的副职，这名副职还是老副职的徒弟。徒弟副职越位提拔为正职，单位一片哗然，老副职三天没上班。上级来宣传时就强调了纪律，副职和下级必须支持一把手的工作，如果不配合，上级就给你调整走。上级找老副职谈话，让他无条件服从正职，这是顾全大局的考验。副职又三天没上班，想通了才来上班。

正职不要担心副职架空自己，孙悟空跳不出如来佛的五指山。只要用三招就可以了，原则上不要到上级那里汇报，让上级觉得你驾驭能力不够强。自己就可以摆平的。

第一招，先把办公室主任和机要秘书、文件秘书、印章秘书叫过来，告诉他们任何会议、文件、机要通知，都要请示我，没有我的批准，班子会不能开，文件不能发，印章不能盖。只要先警告办公室几个人员，摆平他们就可以了。如果他们趁你出差，召开会议研究决定事项（这是典型的架空你的行为），这个时候，你拿住实据，让上级过来问责就可以了，副职这么做就是严重违反纪律。你顺手把办公室几个人也问责了，立马老老实实了。当然了，这种结局一般不会发生，只要你要求了，办公室人员没人敢违规操作的。

第二招，再把人事办公室叫过来，告诉他们任何用人的事项，都必须向我汇报，必须执行一支笔签字制度。

第三招，再把财务部经理和会计、出纳叫过来，告诉他们从此以后实行“一把手一支笔”制度，没有我的签字，一分钱不能动，否则我开了你们。当然了，口气不能这么硬，温柔地讲一讲纪律和制度就可以了。如果副职越过你签字报销，财务并且支出了，你拿住实据，让上级直接处理人。当然了，这种情况，一般不会发生，没有财务敢违反财经纪律的。

第四招，最后就是主持会议了。不要轻易召开班子会，否则副职提出方案，大家都同意，就你一个人反对，一是你要少数服从多数，你的威信扫地；二是如果副职都同意，都反对你，你以后就是孤家寡人了。

不要让这样的会议局面发生。这是正职最成熟的标志之一，没有把握的议题，绝对不上会。因为任何议题，正职不点头，班子会就开不起来。副职想架空你都没有机会。因为开会之后，形成决议，还要行文、盖章，这些环节都是你控制了。

副职想架空你，他有两个途径：

一个途径是，不经过你，直接安排下级办理，你别着急，让你做几次，然后拿着独断专行、违规操作说事，要么请上级来问责，要么你以后收手。

另一个途径，就是召开班子会，发动其他副职支持他，倒逼你同意。对付这一招，就是不上会。具体操作如下：

副职提出提拔张三，你可以说，我还不熟悉，缓一缓。副职提的方案，你不满意，你就不开会。你提出提拔李四，副职不同意，你就挨个找其他副职，挨个做通工作，做不通工作，就不开会。如果你不掌握会上绝对把握，你就不开会，什么时候做通工作了，你就开会，以少数服从多数的决议，达到你的目的。

职场火锅

刚上任，被一则主持工作的副职架空了，怎么办？这种事不新鲜，说明副手有能力，副手群众基础好。这样的事很正常，没有什么大惊小怪的，怎么办？不怎么办，只能说明你没有工作能力，碰到这种情况，你能怎么办，和副手闹矛盾，开火！开火你也不是他她们的对手，他她们群众基础好，没办办法！离开是最好的选择，留下来，闹一气矛盾，最后还得调走。

如果你有能力，还可以到其他单位，继续当第一把手。请记住噢，新官上任三把火，再到新的单位，自己要有一套完整的，开展工作的计划，第一把火，烧什么？怎么烧？效果会怎么样，都要考虑好，不能打哑炮。

不管到那个单位，进了新单位，一定要依靠群众，争取群体的支持，否则你的所有计划都会落空。依靠群体的同时，工作一定得有主见，拿出第一把手的样子。

不管到什么单位，首先要和副手沟通好，争取副手的支持，多和副手交换意见，注意方法，展现自己的工作能力，不要被副手架空。这样整个工作才能按照自己的想法，顺利开展。这样才能搞好二作。

關鍵字: 职场 副班长 帮派