前言：集团总部管理模式已经非改不可，这是深化改革管理、提升生产力、构建高效协同组织运营体系的关键所在，管战建三位一体；如果总部管理严重变形，那么执行效果可想而知。因此，笔者认为，集团总部的管理模式改革已经提到日程！
01
2020年工作会议上，杨杰董事会对总部工作方式如此定义：
按照“战略指引+运营管控”型总部职能定位，精简审批事项，优化工作流程，改进文风会风。这句话的意思可以继续细分：
1） 战略指引：集团必须负担起战略制定规划部署的职责。
2） 运营管控：运、营、管、控，这是四个不同的内容，即运的是生产关系，营的是生产资料，管的是管理制度，控是防风险、控风险。
但是现在集团总部工作方式是什么样子呢？
1） 细致的不能再细致；
2） PPT材料、汇报会议多的不能再多；
3） 战略，却没有！
4） KPI考核指标一堆！
5） 主要工作就是向省公司要数据、汇总数据、做PPT。
6） 领导说什么，赶快要求下去，当做圣旨。
…….
02
笔者给四类单位给排个序：
1） 地市公司最强，其中最强的是县公司。
2） 省公司其次。
3） 集团总部较弱；
4） 部分专业公司最弱（少数专业公司也是比较强的，就不点名了）。
在整个中国移动集团的体系内，能力和执行力最强的是地市公司，这是最能打仗的单位，但是也是最苦逼的单位，一边忙打仗，一边还得汇报再汇报，集团公司和省公司天天要数据、月月要材料，那个忙啊。
而集团公司总部，在笔者看来，是很弱的，主要总结为：
1） 战略规划、设计和部署能力太弱，或者说基本没有。
2） 管理模式太落后。
3） 没有强大的IT信息支撑系统，没有强大支撑决策机制。
4） 深受“集中化”的毒害，我们说云计算时代，集中管控+分布处理，这是最简单的模式，我们光有集中管控，但是没有分布处理了。
5） 集团总部主要是调度、管控模式，但是能力、活力和合力必须需要省市公司提供，但是我们很多政策反而限制省市公司的能力、活力和合力。
6） 思维僵化，唯领导是从；制度僵化，无领导发话不推动部署。
…….
03
对于中国移动这么超大型的国有企业，总部职能和管理模式必须高效。
那么，总部工作方式需要什么模式呢？
1） 最核心的职能是战略规划、指导和部署，按照管、战、建的模式，集中力量做大事，如云计算、如智慧城市。这是集团最为重要的职责。
2） 其次，就是根据战略不断优化生产关系，就是运营管理。按照杨杰董事长在2020年工作会议上所提出的索罗模型，我们就是根据目前的资金、劳动力、数据进行深化改革、解放生产力。
3） 再者，就是合理有效的管控，合理有效指的是战略性管控，而不是事务型管控，注意管理力度。我们现在的粒度太细。一个省公司，如浙江、广东、河南这样的大省，你们管那么细，你们就那么厉害，那么就了解实际情况，坐在办公室冥想一阵就能制定出合理有效的考核指标来！别胡扯了。
4） 最后，就是根据战略部署，调度和调配资源，集中力量干大事。我们说，中国移动目前最核心的问题就是没有产品，没有可运营的产品。云、数字内容、智能家庭等等，各省公司急需的产品，是否可以强化力量协助专业公司尽快提供。
因此，杨杰董事长及集团领导提出的战略指引+运营管控，笔者认为还是非常切合实际的，也是对“管理集中化”的深刻反思。
最后多说一句：这都什么时代了，还管理集中化，真要命了。现在是云化的时候，是能力集中力，而不是物理集中化，而分布能力+统一调度的时代，因此，我们需要的是能力、活力和合力，而不是管理集中化的石化！
04
在战略规划和部署上，集团要加强、再加强！
我们不是说，云化时代，大家就可以随便干了，各省就可以各自为战了。恰恰相反，在战略层面，集团必须加强、再加强！
因此，2020年工作会议上集团提出5个核心能力，其中战略执行能力就是其中之一，其要求是各省公司、专业公司必须围绕集团战略干大事、统一力量做大局。
但是，目前在战略上存在如下问题：
1） B端：云改，什么时候集团（云能力中心）推出高效、稳定、高性能的产品体系啊。我们等的花都谢了。苏研的同志说，让子弹再飞一会，那就多飞一会吧，政企事业一盘大棋就等着你的子弹落地呢。
2） H端：智慧家庭运营中心力量还是太弱，必须强化入口、内容、生态体系。
3） C端：移动互联网这块，连接+权益+应用，笔者认为还是弱些，5G时代马上就要来了，我们的入口和内容上必须强行推进，否则还是流量、流量。这块战略必须补上，再不确定，估计又没戏了。
4） B端：大数据，我就不知道我们中国移动咋啦，这次疫情给了我们巨大的机会窗口，再不利用，估计又后悔不及啊。
5） B端：网络教育、云教育，这次疫情我们看到教育的大转型，但是中国移动的政企教育处在干什么？一群无X之辈！
6） B端：区块链和智慧城市、城市大脑，国家治理体系和治理能力现代化的核心基础和核心层次，希望雄研能够有所作为，尽快推出核心产品出来。
7） C端：新型渠道，我们的渠道四分五裂，没有统一的电商平台，还是依靠扫街、楼村这样的线下模式，就缺少刷墙了。集团必须集中力量把线上、现代化的符合新趋势的渠道体系尽快整合出来。
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但是，在具体管控上，必须给省公司下放权利。
我们说，一个广东省等于一个俄罗斯的GDP，一个浙江省相当于一个法国差不多的GDP，如果我们还细无巨细的管理，那么就死翘翘了。
因此，集团在运营管控上必须进一步简化流程、下放权力，例如：
1） 必须定义集团产品和省公司产品，省公司产品允许省公司自己找合作伙伴、确定合作模式，优化合作程序。
2） 核心产品，必须区分集团运营管理和省公司运营模式二级体系，大省可以自己设置自己的产品运营和模式。
3） 减少各种细化、不必要的KPI，少就是多，这是老子的核心思想，集团总部的各位同学们你们累不累啊，那么多指标有意思吗！只要抓住核心KPI，少数KPI就够了。笔者认为，减少50%KPI一点都不为过。
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但是，对于专业公司，必须强化专业公司进行战略部署和战略要求：
1） 严格规定专业公司的战略方向；
2） 必须战略规划专业公司的产品体系和核心产品。
3） 各专业公司之间不得相互争抢资源和项目。
4） 每个专业公司的核心产品必须具有明确的时间计划表、资源配置表。
5） 非主营产品的专业公司必须尽快把这些产品线砍掉，各专业公司之间相互调配资源，使得专业公司的战略方向专业化、核心产品重大化。
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因此，我们说，一方面需要给省公司放权，另一方面必须强化专业公司的战略执行能力以及组织运营体系优化。
现在的问题：区域公司是主战部队，要放权；专业公司是主建部队，但是没有核心产品出来，你让区域公司干什么？我们必须区分现阶段的主要矛盾是什么。
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最后，笔者再总结一下，现阶段集团公司的三大核心矛盾：
1） 生产关系和生产力的矛盾。即需要构建高效协同的组织运营体系。
2） 区域公司的需求端到顶，主战部队的供给侧严重不灵。
3） 没有可运营的产品，我们只能扫街、楼村、刷墙！
from: 付老师讲竞聘
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