ZHQ大头
董明珠、曹德旺是楷模！是怎样对待员工的？有原则、爱员工！打铁还须自身硬，律人必先律己。
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作为一个管理者要公平、公正、合理安排(任务)工作，做到对事不对人、只要他们(员工)对公司有贡献、做事勤奋的员工就是好员工，大约10年前我在一家电器公司(技术开发部上班)由于公司(生产部)很难管理、厂长辞职走人，公司董事长叫我兼管生产部，一天我走在生产车间看见有一个员工操作不当、我上前告诉他、他不领情反而冲我发脾气、我就亲自做给他看，后来淡季时候公司裁员我把他留下来、因为他肯干，自我检查总结经验，绝不能公报私仇。
用户448678984043
关于这个问题吗。你碰见的棘手人，他是你的下属，领导层吗。一，他是和你和不来，还是因为工作看法不想同，和你对抗，他是直接不负从你的意见。他还是顾意的，找差和你敌对，如果他顾意的和你敌对是一回事。二，如果这个人员并不坏，因为工作关系和你敌对吗。你为了一个发展成功的项目，之要他是正意的对抗的，你要真惜人才，近量和他加深沟通思想，和他拉近关系，立用他的长处，免殊他的短处。往往这样的人出才能。三，根马屁，说好话，说大话，点头下腰的人，就是较人落坑的人。四，如果他是职工员工吗，他是干事了了，无理变讲，不服从安排刚想好事，不好的事是他人的，拉帮接派，背后一套，面前一套，这样的人吗，近快解殊了他为上。五，如果这个人技术也好，干活也好，思想也好等等吧，都不错。就是一把刀子嘴，他经常和你顶嘴，这样的人吗，多数是各方面里的工作，都不低于别人的人，这也是一种好的人才。你也想想自己是否有短处，是否缺乏和他的接近沟通问题。做为一个领导人也好，公司的大老版也好，往往有了条件，忘掉了面面距到的思考，有权化，有事化，有的人反而造成失败的路上。什么克什么待，什么克什么莱。死㭊硬套，反而引起自灾，这都是常事吧。我说的对不对。请你看看，大家朋友们，怎么评论的吧，谢谢。，，，
路人165442066
看了问题描述，我觉得你可以在制度管理上下下功夫，减少人为因素对管理的干扰。
增加工作任务下达的标准化
目前状况是，你下达任务，员工可以讨价还价，你也可以人为增减，这说明你对岗位工作量的确定没有标准，就是你根据个人判断来确定的。可以想见，会推诿躲让的人，就能卸担子，少做，而任劳任怨的老实人就会多做。你这是不公平的。同时，这种人为因素，给你的工作带来了难度。不是员工不听你的，是你自己下达任务没有标准，可轻可重，可多可少。
建议你根据历史经验和员工正常的工作能力，确定基本工作量。哪怕不是那么精确，但是有标准要比没标准要好得多。先有，再逐步完善。有了标准，各人对照标准领任务，不需要你一个个地人为下达，也不会与你讨价还价，你也没权人为增减工作量，既体现公平，又减少工作矛盾。
那些捡轻怕重的“刺儿头”要挑战也不会挑战你的权威，而是挑战制度。而制度是大家定的，别人能完成，此人不完成，大家这里就通不过。问题原来由你你一人来挑，矛盾集中在你一人身上，而现在困难由大家一起来面对。要想少做工作，就必须改变制度，降低标准，此人少做，大家就得多做，这是很难成功的。遭到大家反对的行为，必然逐步减少，直至大家都按制度去做，老老实实地完成自己必须完成的工作量。
让收入和劳动成果更紧密挂钩
目前，之所以有人推卸责任，少做工作，是因为少做并没减少收入，多做没有多拿钱。这是一个错误的价值导向，必须改变。
把收入和劳动成果挂钩，多劳多得，少劳少得，不劳不得。这样少做的人虽然少做了工作，但也减少了收入，多做的人也多拿了钱，就有了公平，少了怨气。经济调节手段会让员工自觉多做工作多得利，引导员工积极工作。
让员工工作行为规范化
你说有人与你讨价还价，减少工作量，然后把已经减少了的工作快速完成，空余时间做与工作无关的事如看电视、玩手机，这说明你们工作规范缺少或不完善。干的干，闲的闲，有人干工作，有人搞娱乐，这样的工作秩序是混乱的，干工作的人心里是不平衡的，是会分心的。
建议你制订员工行为规范，约定哪些事不可以在工作场所做，如果做了有什么处罚。有了规范，各人对照执行。有了规范，对可能违反规范的人是一个警戒和震慑，违反规范的事就会受到大家的批评和谴责。你处理起来也有根有据，理直气壮，不怕被处理的人提意见。
规范面前，人人平等。规范在先，提醒在前，明知故犯，后果自负。如工作期间严禁玩手机，如有违反，每发现一次，扣工资50元。具体怎么制订可以听取大家意见，大家事情大家办，定了规矩齐遵守。
让员工流动有章可循
对于什么样的行为该被辞退，要有明确规定。
虽然有制度缺陷，但是对于不肯干工作，还在工作时间看电视，这样的员工思想是有问题的。我们常说，吃人家饭做给人家看，端人家碗受人家管。既然拿工资就得做事，在相关规范完善后，对于上班不干正事，不务正业的要对照制度予以处置。
按照制度该离开的员工可以按制度办。既不要心软，也不要畏惧。不心软是指管理要有力度，慈不掌兵，对事不对人，执行制度要硬气。不畏惧是指具有按制度管理的勇气，敢于动真碰硬，有直面不守制度行为的胆气和霸气，不躲不让，果断处置。
【总结】下属管理起来之所以“棘手”，除了管理者自身不正外，主要原因是制度不完备或有制度没有得到执行。管理棘手的下属唯有靠制度，赏罚得当，去留有据。管理者有制度支持，无惧棘手下属，管理理直气壮，措施到位，效果不会差。
红枫诗笺
在管理者的眼中,衡量员工工作称职与否的标准有二:工作绩效与工作态度。
题主认可该员工工作绩效，但不认可他的工作态度，拒绝大量但合理的工作安排。我觉得可能原因有以下几个方面：
一是自己没有目标。仅仅把工作当成谋生手段，不知道自己能做到什么程度、达到什么目标，也可以说是对自己人生缺乏规划，内在缺乏动力。
二是不认同管理。作为被管理者，对管理者的理念、模式、方式方法不认同，表现在受领任务时的讨价还价、推三阻四。完成定量工作后，干一些跟工作无关的事情，好像变成变相的挑衅和叫嚣。
三是内心不平衡。要分析这名员工之前的工作状态，是否存在他付出的多、收获的少。或者与其他类似员工相比，有些员工干的少或者没有他多，但是待遇、地位等和他没有什么差别。
针对以上这些问题，管理者应该从以下几个方面做好应对。
一是引导员工做好人生规划。工作不仅仅是谋生，更是实现人生追求、维持内心富足的重要手段。好的管理者也不仅仅是做好员工工作的管理和引导，更应该做好员工的人生引导和激励，鼓励员工和企业一起成长，实现更大的抱负。只有在目标在达成一致，才能在行为上步调一致，更大的激发员工内在的动力。
二是减少自己管理的阻力。作为管理者，靠制度、规章管理没有错，应有的权威和地位也不应该被轻视。但如何让员工心甘情愿服从管理，绝不是单纯的地位导致或机械的制度规范。这涉及一个制度化管理和人性化管理的问题，在此仅简单描述，作为管理者，想要取得良好的管理效果，首先要让员工从理智、情感上都认可自己的管理。
三是合理的绩效考核。回顾本单位绩效考核方案是否完善，至少多劳多得、少劳少得的基本原则要体现。对于该名员工，如果他总是在对比的对象，如果别人做得不好，您要批评指导。如果该员工完成工作确实不缺，您也应该不吝啬鼓励和赞美。
以上原因抛砖引玉，挂一漏万，所以解决方法也仅针对以上原因分析制定，不足之处还需要题主作为管理者深入分析、对症下药。
韩S33
我是这样理解这个问题的：现如今随着市场经济发展，社会分工越来越细化，商业模式的细化改革也改变了人为模式。大到国家，小到公司甚至于某一个人，都发生了质变。个体的独大时代已成为了过去，现在是共赢合作的时代。
作为一名管理者，不管是管理公司或是管理某个部门，都应爱护自己的下属，因为大家都是同一个战壕的兄弟姐妹，大家的目标是一致的且都在为达到这个目标过程中来实现各自的价值。
具体到工作方面，作为管理者应该对自己的下属都有一个大致的了解，比如性格、强项能力，综合素质等。这样也能做出客观的评判，也就能更好的安排工作
一、工作安排上应该有明确的岗位职责，绩效考核制度，让每一个人都清晰的知道自己在这项工作中的角色及应该完成的目标
二、作为管理者在给下属安排工作时，也要懂得换位思考，知人善用。目标定的太多太高，下属有可能产生畏难心理，工作进度和效果就会大打折扣。目标定的太低，又不足以体现工作能力，价值实现感不高，也不利于信心树立。
三、工作团队是一个集体，管理者即是团队的领导，也是大家的大管家。既要在工作中为下属指明方向，还要在工作中做好支持及服务功能。要让下属心中树立集体荣誉感，一荣俱荣，一损俱损。
四、管理者应根据工作的进度，随时了解下属的思想，积极沟通，对出色完成目标任务的下属适时的做出赞扬，增强下属的价值认可。对不能如期完成任务目标的下属尽量不当众批评，进行私下沟通，了解事情的始末原因，帮助下属分析方向和难点，引导下属积极寻找解决方法。就问题点达成共识
五、作为管理者，领导者的人格魅力是最有力量，最具号召力影响的价值体现。管理者要时时发挥榜样的力量，用身体力行去管理下属，影响下属，鞭策下属，即是领导也是良师益友，方能发挥最大生产力，实现最大的价值。
我系张小白
人们大多都碰到过这样的员工：工作业绩好但是好大喜功；缺乏纪律，常常挑战你的权威；爱搬弄是非，并且对此乐此不疲....这些问题型员工，不断的挑战着公司的底线，导致服装店整个团队工作效率下降。碰到这些“棘手”员工，我们应该如何处理呢？我们需懂得对症下药。
第一类：好大喜功型
这种类型的员工因为有点成绩，所以自恃清高，好大喜功。对于小的事情，她们不屑去做，而大的事情她们又做不了。在工作中，经常的不服店长的管理，给店长造成了很大的管理障碍。
管理方式：几乎所有的店，都会存在一两个问题员工。所以店长需要沉住气，忘却她们的缺点，将问题员工变成高效员工，这才是他们需要做的事情。那么，在工作中应该如何去引导呢？要尽可能提高员工的忠诚度，当她有功劳的时候，给予其物质的丰厚报酬。但是，在平时的工作中在适当的用方法磨掉她的傲气，改变她们傲慢无礼的态度。
第二类：搬弄是非型
最令店长头疼的员工，就是那种爱搬弄是非型的人，她们是天生的八卦搬运工，今天说王二的私情，明天又说张三的坏话，经常在公司散播一些不实的谣言。对于这样的人，不仅影响了整个工作的正常开展，还会影响员工之间的凝聚力。
管理方式：最简单直接的方法，就是给她们增加一些工作量，减少她们闲谈的时间。另外，必要的时候，要指出她们的错误，给予警告和批评。身为店长的你，绝不可能听之任之。
第三类：不服从管理型
这种人她们没有任何的纪律性，爱大声的说话，随意的畅谈，把服装店整成了聊天室。而面对店长的批评，她们不思悔改，并且总是找这样那样的理由推脱。
管理方式：我们普遍的认为，服从型的员工相比不服从型，更加容易管理。但是如果回顾一下两种员工的表现，我们就会很快的发现，服从型员工才是造成问题员工存在的根本。因为许多服装店店长并不擅长赞扬员工，更多的时候他们喜欢指出员工的错误，对下属过于的苛刻。这种处理方法打击了员工的积极性，让许多服从型员工成为了不服从型员工。
上官墨枫
“一切工作看目标，一切活动以达成目标为导向”
员工阶段性考核是一个企业健康发展的必要因素。考核标准里两个硬指标是“能力指标”与“潜力指标”。
所谓“恃才放旷”，有的有点能耐的员工或多或少有点脾气，较难管理。而有的就是混不吝，没能力还挺横！怎么去评判呢？就要看公司考核制度的科学性了！至于结果很清晰了，留下有用的。
如何去“处理”棘手的下属，这个“处理”我宁愿理解成“相处”，起码不像“处理”那样敌对。领导能做到让下属敬仰、佩服，就没有棘手的啦！
说来道去就两点
1.从根本上评估下属价值，决定了下属的去留，走人就不存在棘手了。
2.有价值还棘手的员工对企业发展来说是好事情，想处理好，先学会相处啊，先改变自己吧。
友情提示：科学的人才储备、晋升、淘汰制度是企业健康发展的命脉！无论多发达的生态环境，没有人做就是扯蛋。
茶hgy750223
对于棘手的下属最好不用
永刚68009
遇见棘手的下属
做领导的，首先要让自己冷静下来，越是着急的时候越应该冷静，让自己保持头脑的清醒。保持冷静会让我们不会在头脑激动、紧张的时候做出草率的决定。所以，冷静很重要。
冷静下来之后，首先需要思考的是这个下属在以往工作中的表现和为人处事以及他（她）的业绩等方面，综合考虑之后，对他（她）进行批评教育、是辞退还是继续留任再做决定。
①对一般下属，要面对面交谈，深入了解下属心里，多以批评教育为主。
②对技术股的下属，那就深入了解后对症下药。对持专一技术想跳嘈的，那就（投其所好）先稳住他，抓紧培养后备力量。对不准备跳槽的下属那就先画饼（比如提职、加薪、舍股等）稳定他。
③对实力股的下属，比如人事方面，应防止他携众闹事，继尔携众跳槽。
④对功勋股的下属，要看公司的具体情况而定。比如：观退等。
④至于解决棘手下属的方式很多，要看本公司的具体情定。
⑤努力发展壮大自己的公司，比如：阿里巴巴，好多人想进还进不了，谈何出现棘手下属呢。
