年初以来，新冠病毒引起的疫情迅速蔓延，牵动着亿万人心，同时，不少企业的正常经营也受到一定程度影响。
根据复旦大学管理学院近日对300多位企业家校友所做的调研，企业对能否渡过难关呈悲观态度：约有40%的校友认为难以渡过这个难关，有3%～4%的校友表示企业可能会走破产程序。
复旦大学管理学院教授李若山在由复旦大学管理学院推出的“学管理，战疫情”第三期直播课中表示，疫情就像是阅兵，能够检验出那些对自己现金流管理掉以轻心的企业。等过了恢复期，经济将出现反弹，迎来爆发性的增长，对于企业来说，将是一个洗牌后的好机会。
复旦大学管理学院教授李若山
面对疫情，一些企业开始削减员工工资，或者控制应付款。而李若山对于这两点都不赞成，他认为企业最优质的资源来自于两个方面，一个是核心骨干，二是在产业链中的信用。
李若山建议，在突发危机下，企业现金流管理应遵循三大原则，一是盘点账户上可动用的现金，二是理顺企业还有多少应收款，三是针对有竞争力的产品，罗列能够提前收回的现金。
以下为李若山授课内容精编：
最近疫情影响了很多企业的正常经营，在面对大事件的时候，人通常会犯两种毛病，一是因为不知道风险在哪里，刚开始会低估疫情带来的影响；二是当我们真正了解疫情的严重性后，很多人会对这种事件过度反应，影响企业对经营的判断。
针对这些问题，复旦大学管理学院最近调研了300多家校友企业，发现大家普遍呈悲观情绪：约40%的校友认为难以渡过难关，甚至有3%-4%的校友准备破产，还有约20%的校友认为今年现金流管理这一关很难过，所以我想今天讲一下关于企业现金流管理的问题。
现金流管理的六大阶段
作为企业家，你要知道你的现金在什么阶段、从什么地方来，我认为现金管理有六个阶段、三个方面。
刚刚创业的时候，企业主要靠股东。没有股东的现金，企业成长不起来。所以，不管是马云还是雷军这样的经营奇才，起步阶段也非常困难。如果马云当年没有遇到孙正义，没有给他第一笔2000万美元的投资，可能马云不一定有今天。雷军也一样，当年打了一个十小时电话，才打动股东，拿到500万美金的投资。
第二阶段，企业通过运营产生现金流，但不少企业在日常经营中拼命往外扩张，这样现金流也难以为继，特别是在当前疫情形势下，倒的就是烧钱的企业。到了第三阶段，如果企业的产品、服务站住脚，拥有了自己的品牌，这时企业还想继续扩张，可能向银行借款，这就叫做筹资性的现金流。
第四阶段，产品越来越受欢迎，规模可以越做越大，企业就迎来了扩张期。扩张期时如果风调雨顺，企业就会兼并收购，通过集团化、多元化不断扩张。最后，产品的生产周期开始萎缩了，企业要给股东回报，给债权人还钱。
前面五个阶段都是企业发展的正常阶段，我们重点谈的是，在危机突发期，一般的企业如何应对？在我们调研的300多家企业中，很多做法都是不可取的。例如，有的企业表示现在最难维持的就是工资，所以就准备裁员，这是一种错误的理念。还有一种办法，能不付的尽量不付，把员工先保下来，这样对不对？我们后面会讲到这个问题。
突发危机下企业“余粮”怎么管?
疫情之下，企业现金流管理要遵循几个重要原则。第一，盘点库存上的余粮，摸清自己的银行户头还有多少钱，能够动用的现金还有多少。有一些中等规模以上的企业，都没理清楚自己的家底。有一家上市公司让我去当独立董事，我问他们银行户头有多少？回答2400个，这怎么能摸清自己的家底。
很多企业在算在没有现金流入的情况下能撑多久，这叫压力测试或者敏感性测试，西贝说三个月，K歌之王说一个月，还有一家公司魅KTV，精准到35天6小时47分钟。
第二，理顺企业还有多少应收账款，与主要客户对账，看看这些账目能否在短期内变现。而且我要告诉大家，有些应收账款表面上挂的是应收，其实财务早已经收回来挪作他用。现在中国票据市场有一万多亿，可能存在一些票据已经被贴现了，所以企业应该定期对应收账款进行核对。
第三，针对有竞争能力的产品，罗列一下自己可以提前收回的现金有多少。这次西贝就很聪明，盘点之后马上告诉大家，现金流只能支撑三个月，美团、饿了么等上下游企业，考虑到西贝的竞争力和对自身产业的影响力，及时伸出了援手。
面对疫情，一些企业开始削减员工工资，或者控制应付款。我对于这两点都不赞成，企业最优质的资源来自于两个方面，一个是核心骨干，二是在产业链中的信用。在疫情之下，如果产业链中的信用被破坏了、核心骨干没有留住，为了减少现金流开支来省这两方面的话，后面会带来很大问题。
所以，我认为首先要考虑到哪些是非付不可的钱，比如员工的生活费，在这种极限情况下，计算必要的开支，再来看看看企业还能维持多久。但是，有两个前提，一是不要违反合同，二是不要损害自己的信用。
中长期现金流管理如何精细化？
疫情结束之后，会有一段恢复期。由于前期经过了一轮洗牌，等到恢复期的时候，经济将有所反弹，为很多企业准备了好条件。所以，除了短期应急的现金流管理，还有中期现金流精细化管理的问题，最后还有长期现金流管理的规划，做到变革和创新。
企业首先要发掘自己的极限控制成本，利用有限的资金流支撑。现金流管理分为三个层次：第一个层次，由财务来盘点真实能用的库存现金。第二个层次，理顺现金变现的先后次序，除了帐面现金是不是可以先用，还有哪些可变现的票据、贴现、应收帐款保理，或者应收帐款。第三个层次，CFO通过资本运作调配资源。
如果算下来发现没有办法支撑到疫情结束那一天，怎么办？我觉得其实还是有几个措施是可以考虑的。比如说，能不能借一点粮食？如果实在借不到粮食，能不能换一点粮食进来？通常讲借粮食，可以向债权人和股东借，甚至还可以向供应商借。但是，这有一个非常大的前提，信用。
我经常问很多企业，应收账款的时间越短越好还是越长越好？很多同学说，当然越短越好，东西拿走，现金收回来。那应付账款呢？有的说应付账款越长越好，最好不要还。如果你持这两个观点，就说明你们平常在管理现金流时存在非常大的问题，很多企业很难在疫情之下存活，原因也在这里。这是因为，不管是应收款或是应付款，都要遵循签订的合同的约定，这也是你的信用基础。
我非常反对根据短时间疫情形势的情况下做一个非常盲目的判断。在危机降临之前，企业不做好风险管理，一旦疫情来了就变得非常恐慌，采取一些休克性的疗法——要么关门歇业，要么拖欠应付的钱。很多人觉得没关系，还可以东山再起。
现在的形势和一二十年前不同了，十几年前创业，我们面临的最大问题是短缺市场经济，很多行业是处于供不应求的状态的，在这种情况下，创业成功的概率就比较大。但现在是一个充分竞争的市场，几乎所有的行业都面临供大于求的问题。在供大于求的情况下，要想东山再起，而且是在既缺乏人才，又缺乏信用的情况下东山再起，我觉得是不太可能的事情。
所以，还是那句话，21世纪最贵的是什么？是人才，核心人才。第二贵的是什么？是企业经营多年与上下游长期合作留下的良好信用。有人才，有信用，而且过去在行业曾经有过一席之地的话，现在我觉得一旦疫情结束以后，就有机会重新反弹。
Q&A
Q：中小微企业如何获得信贷的支持？特殊抵押物能不能获得流动资金？
A：我曾经在国内一家很大的银行当董事，它做小微贷款有一个诀窍，有的饭馆、面店、服装店资金周转不灵，想借1万块，银行只需要用几个小时决定贷给你1万、2万还是3万，坏账很少，只有2%。
申请贷款第一个条件是能不能带我到你家里面去看一下，结果提这个条件，有3/4的贷款人说我不要钱了，一到家里看，身份证、房产证能不能给我看看，这些东西都看完以后，再决定贷款。小微企业还是非常重视自己的信用，不愿意去冒着自己家里失信的风险进行贷款。
我调研下来很惊讶，这种贷款不要财务报表，只要带我到家里看一下，就能判定你这个人能不能贷款，有的甚至没有实质性的抵押。但是现在为什么很多中小微企业贷不到款？因为连基本诚信都没有，你都不敢带我到你家里看，身份证可能地址不一样，可能身份证是假的，也可能家里的房子不是他的。随着金融市场的变化，中小微企业还是有贷款的渠道，问题是你自己有没有一定的诚信基础。
Q：对于一些轻资产公司，比如文化类、传媒类、传统教育类的企业，企业抵押物确实比较少，获得借款的可能性也比较少，在疫情之下，经营中现金流又比较小，如何获得筹资性或者投资性现金流？
A：挂文化传媒类的企业很多，其实还是根据你的市场地位，刚才讲了，其实疫情也是个检验，是洗牌的时候。即使在疫情之前，我们投的几家轻资产企业也是一年之内活不下去。
我做过一些投资，对于金融企业，我一直跟它们说风险是涨出来的，机会是跌出来的，什么意思？因为当市场行情看好的时候，大家都蜂拥而至的时候，风险就集聚，集聚到一定程度金融危机来了。
我说机会是跌出来的，就是怎么把你的亮点，把企业独一无二的竞争能力跟懂的人去说。所以，即使抵押物比较少，我们看重的不一定完全是抵押物，我们可能看重你到底有没有核心竞争力。
Q：在经济形势好的时候，信用普遍很好，但是在疫情特殊时期，公司如何对上下游进行信用评估？评估的时候注意什么问题？
A：这是一个好问题，我在写独立董事回忆录的时候，也把这个问题写进去了，非常有意思。不管我的上游，还是下游，行情好的时候，有没有对供应商进行管理？怎么管理？
我在写回忆录的时候，有管理和没有管理是不一样的。有一家四大会计师事务所，到我们这里做审计，第一年不及格，所有人都不满意。
我说要对它进行评估，从八大方面、几十个指标跟进，如果下次还这样就淘汰。自从有了评估，服务质量、应变能力、培训等指标不断改善，到了第六年评估下来是99分满意，为什么？因为我们跟这个服务有关的管理架构，包括审计部、财务部、合规部、风险部，包括董办、监事会，每年严格打分，打出来，从不及格最后打到99分。
一旦有疫情之下，我们首先还是考虑它，如果平时有积累的话，在形势好的时候精细化管理；否则，一旦有疫情检验的时候，这种信用问题都会显露出来。
本平台尊重文章原作者的辛勤劳动和原著版权，如您对我们转载的文章存在异议，欢迎后台联系我们，我们将第一时间回复并删除处理。
閱讀更多 環聞網 的文章
