彼得‧德鲁克在《德鲁克谈未来管理》中指出，下属在向上管理时，应避开的错误之一就是不要给老板意外，就算是正面的意外（惊喜）也应该避免。
对主管来说，在他负责的组织里，任何让他感到意外的事，都会令他难堪。举凡上司因为属下未能传达资讯，或传达错误资讯，而做出错误判断；下属在发生问题时，刻意延迟报告，或是用已经报告过当借口而推卸责任，都将导致主管难以信任下属，对下属仕途有害无益。
由此也就不难理解，即使你报告的实际营收高于预估值，老板给你的可能不是鼓励，而是叫你以后预估应该要更准确。
哈佛商学院教授约翰‧科特指出老板很需要下属展现出诚实与可靠的特质，因为若是缺乏这层信任，老板形同要被迫检视下属的每一个决策，根本无法放心授权。
下属鲜少刻意不诚实或不可靠，只是轻忽这件事的严重性。比方说，无法在期限内完成工作，或表现大起大落的员工，就很难取信于老板。对老板来说，可掌控的平稳表现，比时好时坏要让人安心多了。
唐诺‧亚瑟在《老板选谁一起喝啤酒》中指出，对上司有帮助的下属，会站在主管的立场，过滤出上司需要什么资讯，以及何时需要这些资讯。
科特和葛巴若也指出，高明的下属绝不会低估老板所需的资讯量，更懂得选择符合老板风格的方式，让老板获得资讯。例如，有的上司只要知道你能否达成年度目标，有些则希望从头到尾掌握你的执行过程。
报告、联络、商量是日本职场中人人耳熟能详的下属学，也就是：
凡事报告，有事联络，遇事商量。
有些人不喜欢报告，认为只要把工作完成就好，但其实只要想到事情的成败，最终是由上司背负，就能理解上司介入部下的工作是理所当然的事。
特别是下属在报告、联络、商量之余，还应进一步提升到反馈（F，feedback）、提醒（R，remind）和分享（S ，sharing）的层次，并将F、R、S分别对应到报告、商量和联络。
首先，属下在报告时，除了现有事实外，还要考量主管的需求，加入自己的分析与观察（F），提升报告的附加价值。其次，就算是联络过的事，也应贴心提醒主管（R），适时追踪进度。最后，遇到问题和主管商量对策后，会逐渐累积经验，此时若能将这些宝贵的资产分享（S）给同事后进，就能帮助整个团队成长，主管对你评价也会提升。
4要点，不让老板问出那件事办得怎么样了？
那件事情办得怎么样了？只要让主管说出这句话，就表示下属没能让老板获得充分资讯。在执行业务时，应与上司分享哪些内容，又该在什么时候提出报告，可分为以下4 个阶段。
1. 准备阶段
正确地理解上司的指示，有不清楚的地方一定要问到懂为止。然后再以自己所听到的内容为基础制作草案，并针对绩效基准、品质、投入资源与截止日期等事项，与上司进行协议。
2. 执行期间
以与上司事前协议的绩效为基准，确认业务执行过程。中途必须检核进行中的业务方向，有偏差可即时修正。若是制作企画案，可带着草案和上司讨论具体内容，有不确定的部分必须即刻报告才能维持绩效。
3. 绩效报告前的确认
完成90% 以上的工作之后，与上司进行最后沟通，先以草案进行最终检讨，确定后才100% 完成报告。
4. 报告坏消息
坏消息比好消息重要，因为坏消息往往需要加以处理。传达时，可在用字遣词与语调上做调整，让上司意识到你是要报告一个坏消息。提出坏消息时，也应一并提出解决对策
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