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特徵一：

把實現組織目標視為績效考核的最根本出發點。管理不是目的而是手段，績效考核也是如此。從管理控制理論上講，績效考核不僅是一項重要的人力資源管理職能，還是保現組織目標的有效管理控制手段。組織通過績效考核體系把組織目標分解成為個體績效目標，同時通過績效考核來衡量組織現狀，並將現狀和未來目標進行比較，尋找其中的差距，在此基礎上調整和優化企業的資源（人力資源只是其中的一項資源）和管理機制，不斷地縮小差距，最後實現組織目標。所以說，實現組織目標才是績效考核的真正出發點。

特徵二：

• 員工的職責履行情況是績效考核的主要依據。績效考核應該考核什麼？一種非常普遍的說法就是“德、“能、“勤、“績。一個人的品德和能力每個月或者每個季度都會發生變化嗎？績效考核體系能夠準確衡量出這種變化嗎？答案顯然是否定的。其實這樣的理解是擴大了績效考核的外延，“德、“能、“勤、“績是員工全面考核而不是績效考核。“績效考核顧名思義就是要考核“績和“效，也就是說考核員工的職責履行情況。所以在設置考核指標時要根據不同的職位來合理設置，也就是說要把員工的職責履行情況當作績效考核的主要依據。

特徵三：

• 管理者是績效考核的直接責任者。誰對績效考核應該負責呢？很多人都把責任歸咎於人力資源管理部門，其實這是對績效考核的。不可否認，人力資源部是績效考核工作的組織部門，但是人力資源管理部門的主要責任在於建立和一套可以幫助管理者更好地評價下屬工作的績效考核管理體系，所以承擔的不是直接責任而是間接責任。只有各級管理者才知道組織的目標，知道如何把組織目標合理分解成個人目標，才能實現績效考核的根本目的；也只有各級管理者才能全面瞭解下屬的職責履行情況，才能使考核結果不偏離客觀事實。所以說，組織各級管理者是績效考核的直接責任者。

特徵四：

• 對員工績效通過量化方式來進行考核。現代企業的管理精細化程度越來越高，對於員工的績效，僅僅得出是否理想的定性判斷是不夠的，而要對員工的工作績效進行定量描述。同時，現代管理技術（例如IT技術）的成熟也為定量衡量員工績效提供了理論支持和技術手段，組織實施績效考核就是希望可以對員工的工作績效進行量化。績效考核體系的複雜度就是體現在如何量化評估員工的工作績效？如何準確識別員工實際工作績效和預定目標的差距？如何準確衡量兩個員工之間工作績效所存在的差距？這也就是人力資源管理部門作為績效考核組織部門所負有的最重要職責。

特徵五：

員工績效考核結果直接運用於員工薪酬調整或員工職業發展的決策中。絕大部分實施KPI的企業都將績效考核結果與員工薪酬等級和職業發展機會直接掛鉤，他們希望員工能夠對績效考核有足夠的重視，同時根據績效考核結果來進行薪酬調整和決策可以體現決策依據的充分性。其實這樣的安排還有更積極的意義：一方面，績效考核結果與員工薪酬相掛鉤可以讓員工分享企業的經營效益，或者當企業經營效益不好時可以分擔部分經營風險；另一方面，績效考核結果與員工職業發展結合起來，可以有效實現員工發展和企業發展的有機結合，有助於塑造員工和企業“同呼吸共命運的企業文化。

很多企業在導入管理工具時，往往沒有深入思考這些管理工具具體使用的和系統要求，管理者一廂情願地霸王硬上弓，將有限真理化為放之四海皆準的真理，沒有經過深入思考，結果往往是誤入。即使套用了科學的管理工具，引進了先進思想，但是最後往往是事倍功半。這體現了中國人欠缺思維的嚴謹與科學態度。

因此，中國企業在學習一種理論與方法時，首先要明白理論成立的前提是什麼？特別是要考慮不同行業間的差異，企業不同成長階段的差異、偏好與文化的差異、員工成熟度的差異、基礎管理的差異、法制經濟政策、商業觀念的差異等。

其實現在員工的利益已經越來越多元化，強調自我價值實現，強調生活與工作的協調和統一成為越來越多員工的追求。他們不再象他們的父輩那樣為工作為掙錢而犧牲生活質量。作為企業高管，應該持續以員工追求為目標，結合企業現實和客觀條件，為員工創造更加多元化的職場生活體驗，將員工的生活所憂所求與企業能力和實力統一結合，讓員工既愉悅的工作，又能愉悅的生活，讓員工的工作能為生活帶來樂趣，也讓員工的生活促進工作。

作為企業的員工，其大多的時間主要消耗的無非兩個地方，一個是工作，一個是個人生活，那種只要注生員工工作的事不關已，高高掛起的管理經驗，早已不適合現代高競爭，高壓力的社會環境。要切實尋求員工的利益與企業的利益的一體化融合和有效的利益優化體系。這裡的利益不僅包括薪酬等顯性利益如月薪、津貼、表彰獎 (公司級、部門級)、年底紅包、認股權等以及公司為員工提供帶薪休假、出國休假、免費工作餐等公司福利，還包括對員工的休息時間的確認，員工的職場體驗，員工的心理狀態疏導、還針對員工的病、獨生子女入學、入托、大齡青年等問題建立的員工關懷機制；在“三八節”、“情人節”、“聖誕節”、“六一兒童節”等節日舉辦的員工關懷活動，等隱性利益。這種顯性和隱性利益的統一和融合才能驅動員工從根本上、從心底裡去努力工作，以企業昌盛為已任，不隨便跳槽。利益融合的方式包括有員工內部持股、年終利潤分成、風險保證金承包制、職業年金制等顯性制度，還包括帶薪休假、以及諸如員工生日福利、員工心理疏導、企業與員工的良性溝通機制、企業對員工的扶危助困機制等隱性制度。

可以說，企業與員工利益的統一是構建企業可持續發展動力的基礎。激勵作為一門管理藝術，懂得投其所好，讓員工為實現自身夢想而快樂工作， 已逐漸成為各大企業經理們必修的功課。日本松下公司的員工不僅在自己生日那一天可以放假，而且在配偶生日這天也可以放假。這種做法給了員工們一個與所愛的人共享浪漫溫馨時光的機會，讓員工們很感激公司，自然地就把這種快樂氛圍帶到工作中去，使工作環境充滿溫馨。

在管理中加強人文關懷，改善工作流程，著力營造和諧快樂的工作環境，努力把員工的發展目標與企業目標緊密地在結合一起，充分滿足員工需求，極大地調動員工的積極性與創造性，讓員工自覺自願、自動自發地努力工作、奉獻企業，以實現企業與員工的互動雙贏發展。

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