內容摘要
本文系統地梳理了企業內部創業的各種模式，並以案例的形式展現；在對企業內部創業的必要性和各類風險進行分析的基礎上，提出了對企業內部創業激勵和約束的系統性方法。本研究對於企業開展內部創業及創新活動有系統性的指導意義。
“企業內部創業”的概念始於1978年，由美國創新管理專家吉福特·平肖和他的妻子伊麗莎白·平肖率先提出。中國的當代企業發展史恰好也始於1978年，經過初期的積累和探索，到2000年，華為公司首次進行了“內部創業”的實踐，發佈了《關於內部創業的管理規定》，由此揭開了中國企業內部創業的浪潮。時至今日，中國企業在多個方向進行了探索，與世界各地的企業一起開創了多種類型的內部創業模式。
由於企業內部創業的目標、資源、外部環境等等各不相同，從而誕生了眾多模式。但無論哪種模式，其方向都是扶持有潛力的創業項目和創業者，讓他們成為脫穎而出的“黑馬”，並早日成長為財務狀況優良的“白馬”。具體來說，有以下幾種模式：
對於企業來說，賽道賽馬就是由企業選定業務領域、業務目標，授權多名具有相關能力和意願的創業型員工（率領其各自的團隊）在該業務領域投入人力、財力、物力，最終哪個創業者（團隊）率先達成業務目標或獲得企業肯定即成為獲勝者，可統領該業務領域的後續推進，並分享相應的創業成果。
這種模式的典型案例是騰訊公司的微信，其背後正是多支團隊在同一賽道進行賽馬的結果：在騰訊內部，先後有幾個團隊都在同時研發基於手機端的通訊軟件,每個團隊的設計理念和實現方式都不一樣，最後微信受到了更多用戶的青睞。不只是微信，騰訊曾經有多款重磅產品都是在“賽道賽馬模式”下跑出來的勝利者。比如“全民K歌”，其2017年平均每月活躍用戶已經達到1億人次左右，而在其誕生之初即有兩款其他事業部的同類產品在競爭。
在賽道賽馬模式下，必然會有些團隊的前期努力和投入沒有獲得市場回報，似乎有浪費之嫌，但是回過頭再看時，這個模式能夠保證優秀的團隊、能持續打勝仗的團隊總有機會脫穎而出。微信創始人張小龍曾說：“從公司角度來看，畢竟我們能夠抓住一個機遇更重要，而不應該是怎樣花費資源更重要，騰訊一直有內部賽馬的機制。”而馬化騰更是在給合作伙伴的信中明確寫道：“允許適度浪費，鼓勵內部競爭”。
在騰訊轉向開放戰略之後，這種“賽道賽馬模式”仍然保留了下來，只是增添了新的表現形式，比如在直播領域同時投資鬥魚和虎牙，在電商領域同時投資京東和拼多多，在二手車領域同時投資優信和瓜子等等。
用一句話來概括“賽道賽馬模式”：賽道指定，黑馬齊奔，勝者為王。
“自由賽馬模式”與“賽道賽馬模式”的區別在於沒有指定的賽道，即沒有指定的業務領域或業務目標，眾多的內部創業者可以自行選擇創業創新的方向，交給公司進行評審，獲得各種形式的支持。典型代表是Google公司的“20%時間”政策。
Google公司允許員工利用20%的工作時間或者五天工作日中的一天來研究自己感興趣的項目，同時，員工把自己感興趣的項目寫成方案，讓其他同事投票，爭取進入當期的Google內部Top100項目列表，然後Google會給員工提供技術、資金、時間等支持。
這種“自由賽馬”的內部創新創業模式，因為沒有方向的限制，所以誕生了很多富有想象力、前瞻性的項目，從早期的語音服務Google Now，到當下的無人駕駛汽車、熱氣球網絡、監測血糖的隱形眼鏡等等，讓Google及重組後的Alphabet保持了創業公司般的活力，不斷進入有著巨大增長潛力的前沿領域。
用一句話來概括“自由賽馬模式”：黑馬自創賽道，企業評審支持，最終成果分享。
平臺模式是指企業將內部的資金、設備、技術、渠道等各類資源以平臺的形式提供給創業者使用。平臺模式又分為兩種，如果僅供內部創業者使用就是“內部平臺模式”，比如韓都衣舍。
韓都衣舍創立了“以產品小組為核心的單品全程運營體系”，每一款產品從設計、生產、銷售都以 3～5 人的“產品小組”為核心，企劃、攝影、生產、營銷、客服、物流等相關業務環節相互配合，將運營組織最小化，實現“權、責、利”的相對統一，實現產品“多款少量，以銷定產”，最大程度發揮互聯網的優勢，建立“款式多、更新快、性價比高”的競爭優勢，有效解決了服裝行業庫存週轉問題。
如果平臺是同時提供給內部和外部的創業者使用，則為“開放平臺模式”，比如中科院西安光機所。
中科院西安光機所設立了一個專業化的“中科創星平臺”，圍繞光電子領域推動創業，平臺上有三類創客：第一類是光機所內部的研究員或副研究員，第二類是與光機所有著千絲萬縷聯繫、在海外工作多年又回國創業的“海歸”，第三類是“老外”。
這個平臺能為內外部創客匹配行業人才、市場和產業鏈上下游資源，能直接討論和解決技術難題，能以極低成本提供專業級的超淨車間和檢驗檢測設備、專業化技術服務、資金支持等。
從企業的角度看，平臺模式是企業充分發揮現有資源、實現資源變現的一種手段；從社會的角度看，平臺模式促進了全體社會資源的優化配置；從創業者的角度看，平臺模式讓創業者能以較低的成本進行創業嘗試，是創業創新的孵化器和助推器。
用一句話來概括“平臺模式”：企業開放資源，黑馬馳騁平臺，實現優化配置，達到共生共享。
上下游模式是指企業鼓勵員工圍繞企業的上游（研發、設計、供應等）或下游（渠道、終端、產品轉化利用等）進行創業，典型代表是華為公司。
2000年華為公司發佈《關於內部創業的管理規定》，凡是工作滿兩年的員工都可以申請離職創業成為華為的代理商，除了給予員工所持股票價值70%的華為設備或持股價值50%的現金，還有半年的保護期，如果員工在半年之內創業失敗，可以回公司重新安排工作。華為內部眾多員工因此紛紛離職創業，其中包括兩位副總裁黃耀旭、劉平分別創辦鈞天科技、格林耐特，二號人物李一男則在北京創辦港灣網絡，成為華為的高級分銷商。
用一句話來概括“上下游模式”：黑馬圍繞企業做配套、分銷，企業扶持黑馬發展壯大，共建生態、合作共贏。
5. 內部創投模式、進階模式
這兩種模式與前述四種模式存在一定程度的交叉。
內部創投模式是指企業把內部創業項目視為風險投資項目，進行早期股權投入，支持項目發展。
進階模式是指內部創業項目在不同的發展階段獲得企業的不同支持，比如在創意階段，企業的支持可能是給予員工自由創意的時間，並可成立項目小組；項目通過評審進入企業重點支持範圍時，企業的支持可能是給予員工獎勵，以及技術、設備、時間、資金等支持，並可成立事業部，甚至與創業者成立合資公司，進行股權投資；進入成品階段後，企業的支持可能是產能提供、銷售渠道提供、品牌宣傳輔助等等。
用一句話來概括“內部創投模式”：企業風險投資給予內部黑馬，希望能夠早日成為白馬。
用一句話來概括“進階模式”：持續扶持，讓你從一匹微不足道的黑馬，逐步跑成人人矚目的白馬。
企業內部創業之所以具有豐富的模式，是因為每家企業、每個創業者的目標、資源、內外部環境都不相同。模式無優劣，合適最重要。
企業內部創業之所以可以盛行於全球，是因為這種創業形式具有多方面的優勢和必要性：
資源利用方面：無論哪種內部創業都是在企業的資金、設備、技術、渠道等現成資源的基礎上進行的，跟社會創業者要去尋找資源相比，利用這些現成資源的門檻很低、速度很快、效率很高；對企業而言，這些資源得到了比原來更充分的利用，讓企業獲得了更大的經濟效益。
人才留用方面：具有創新創業能力和意願的員工，其自我期望會比較高，“自我實現”的需求往往要通過創業才能滿足，如果企業不為其提供內部創業的機會，這類員工往往就會進行社會創業，甚至成為企業的競爭對手。合適的內部創業制度，能讓這些員工的潛力得到充分發揮，多層次的需求（創業安全感、社會尊重感、自我實現感）得到充分滿足，從而既為企業留住了人才，又避免了人才成為競爭對手。
成功概率方面：因為內部創業往往是在企業和創業者都熟悉的業務領域進行，而且能夠充分利用企業的各類資源和創業者的業務經驗，所以其成功率通常比社會創業的成功率要高。
企業文化方面：企業營造了創新創業的文化，能夠激發全體員工的創新意識，尤其是大型企業的創新活力能夠得以保持，能夠避免企業的僵化落伍。
戰略更新方面：企業要想不斷獲得新的業務增長點，持續更新發展方向，擺脫“創新者的窘境”，做到“破壞性創新”和戰略新生，內部創業是非常重要的機制之一。
企業內部創業固然具有方方面面的優勢和必要性，但無論對於企業還是創業者，也同時具有極高的風險：
同業競爭的風險：因為內部創業往往是在企業和創業者都熟悉的業務領域進行，所以，其創業項目往往與企業原有主營業務有著千絲萬縷的關係，如果不能成為協同關係，很有可能就會成為競爭關係。
這方面的典型案例是華為內部創業模式下，副總裁李一男創辦的港灣網絡，初期在華為的支持下建立了自己的銷售渠道，但因為華為對港灣網絡沒有任何股權或其他制約手段，導致其逐步演變成了華為的直接競爭對手，在多個領域搶佔華為的市場份額，並最終迫使華為以17億元的高昂代價收購了港灣網絡。
內部關係複雜、資源難以整合的風險：內部創業和社會創業都需要面對外部市場需求和外部市場環境，而內部創業者更重視企業內部環境，包括內部人際關係、跨部門的關係、上下級關係，以便利用原部門及跨部門的各種資源；此時，如果沒有合適的管理機制，各部門的資源未必能夠被創業者利用，相反還可阻撓實施。
非創業員工人心波動的風險：內部創業者必然對企業內部的非創業員工造成心理衝擊，結果既可能是正面的“我也要創新創業”，也可能是負面的“羨慕嫉妒恨”；如果沒有適合的引導，這種心理衝擊、波動很可能影響企業原有業務的正常開展，甚至造成員工流失。
創業者人才流失的風險：隨著內部創業的進展，創業者的視野和需求會持續提升，如果企業沒有相應的機制去滿足或制約，創業者極可能徹底離開企業母體，或被其他企業挖牆角，或自己去進行社會創業；而創業失敗也可能導致創業者的流失。
創業失敗、財務損失的風險：內部創業一旦失敗，企業和創業者所投入的資金、時間等各類資源都會成為“沉沒成本”，從而影響企業的整體盈利。所以，內部創業的投入一定要在企業可承受的範圍之內。
正因為企業內部創業具有各種風險，所以，企業應該建立起相關的激勵與約束機制，以提高內部創業的成功率，提升內部創業的效率和效益。
激勵與約束是管理的正反兩面，最佳的管理制度往往同時具有激勵和約束的功效。
企業內部創業的激勵與約束主要包括以下幾個方面：
1.文化激勵與約束： 企業內部要倡導創新文化、創業文化，形成“崇尚創業者、寬容創業失敗者”的氛圍，可設立相關的榮譽獎項頒發給內部創業者，實實在在地讓全體員工看到企業的導向。
2.績效激勵與約束：對於內部創業者，設立有針對性的績效指標，比如在“自由賽馬模式”下，內部創業者可以有一定比例的自由工作時間不納入考核，而且每次經公司評審進入排行榜前五位的創業項目均可獲得一定數額的獎金；在“賽道賽馬模式”下，內部創業團隊的工作時間和地點可以不納入考核，唯一的獲勝團隊有權獲得該項目的管理權及利潤分成，失敗的團隊則只有基本工資。
企業還可以針對非創業員工設立相關的“配合內部創業”績效指標，比如內部創業者對各部門的投訴率等等，以避免內部創業者得不到各部門的配合。
3.股權激勵與約束：股權是極其重要的激勵約束手段，需要做到以下四個方面的細化考慮和安排。
（1）股權的進入機制：根據具體情況，企業和內部創業者可以採用資金入股、技術入股、創意入股、管理入股、物資入股等方式；並可以採用虛擬股權（有分紅權、投票權，無所有權）、期權（達到一定業績才能解鎖）等方式。
（2）企業是否控股：根據創業項目與企業戰略的緊密程度，可以選擇不同的股權比例，對於攸關企業戰略成敗的重要項目要絕對控股（佔股50%以上），對於有一定重要性但又需要給創業者較高自主權的項目可以相對控股（在所有股東中股份最高），對於外圍項目則可以參股不控股。
（3）股權的調整機制：在創業項目的不同發展階段，可以採用不同的股權比例；比如在初始階段企業擁有比較高的股權比例，設定相關的業績條件，達到條件即轉讓一定比例的股權給內部創業者團隊，從而實現約束和激勵的雙重功效。
（4）股權的退出機制：無論是企業持有的股權，還是內部創業者持有的股權，都應約定退出的條件、時間、數量等等，比如在持股滿若干年並達到某一業績指標時，內部創業團隊的成員可以轉讓多少股權給第三者。
4.項目治理結構的優化：為了避免內部創業項目的失控，企業必須持續優化該項目的治理結構；比如當內部創業項目發展成為企業控股、創業團隊參股的股份公司後，企業應選派人員進入該公司的董事會、監事會、管理層，避免創業團隊完全控制該公司而導致失控。
5.退路與託底機制：要允許創業團隊失敗，給予寬容的對待，比如內部創業者有權在創業失敗後重回某種層級的崗位；又如創業團隊第一年的薪資由企業提供一個保底數額等等。
6.企業領導的大力支持：之所以特別把企業領導的大力支持單列出來，是因為企業內部創業作為一種開拓性的行為，往往沒有完善的企業制度和機制保護，容易面對非創業員工的非議和阻撓，難以跨部門整合利用企業內部資源，在這種情況下，只有企業領導才能迅速地跨部門調動資源、排除異議，支持內部創業者走向成功。
如今，企業內部創業正變得越來越開放：一方面，越來越多的企業開放資源，不但供給內部創業者使用，也鼓勵外部創業者使用；另一方面，越來越多的內部創業項目開始引入外部資源，包括外部人才、外部資金、外部技術等等，形成了內外資源兼容的局面；而且，越來越多的企業通過收購的方式將社會創業項目納入旗下，成為另一種意義上的“內部創業項目”。
作者單位 | 上海尊駕酒業集團
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