一位朋友今日對夸克君透露，阿里大文娛總裁兼優酷總裁老樊（樊路遠，花名“木華黎”）最近在內部說了這樣一句：“內容是商業，不是賭博。”
琢磨一下，似乎與這幾天阿里文娛遭遇的一輪質疑有關，帶有自證味道。但又不那麼直接。我沒約阿里文娛的人真正聊，不過，此刻想就這句展開說說一點感受與理解。
我以為，這是針對過去幾年阿里文娛內容、商業模式乃至整體戰略的反思，裡面隱含著新的的方向、定位以及路徑。
所謂“內容是商業，不是賭博”。意思應該如此這般：
過去幾年，阿里文娛，確實帶有一些“賭”的痕跡。主要體現在缺乏更多理性與精益化，很多業務願景美好，投入巨大，但缺乏投入與產出的意識，做了很多爆款案例甚至形象工程，但難以持續，未能沉澱成行之有效的商業模式。尤其是優酷與阿里影業。
比如，一方面，文娛各種活動、營銷、宣發多多，另一方面，卻沒有多少真正屬於自己獨立的超級IP；比如，一方面，文娛業務內部各單元戰略定位與整體組織架構調整多多，模式看上去很漂亮，另一方面卻是缺乏真正的內部開放、共享及協同。它的龐大的用戶群，未能真正發揮出成效，整個組織的效率較低，士氣亦明顯不足。
阿里文娛雖不是一盤散沙，但過去幾年，它整體缺乏“一個阿里”的氣質。一些理念聽上去契合阿里集團的價值觀，但更多停留在口頭上。
當然，我們有許多理由可以還原這種被動面，很多方面確實屬於“非戰之罪”，比如：
這種整合與探索，面前並沒有真正的藍圖。本土很多人老拿它對標騰訊文娛版圖，不斷嘲笑阿里文娛。事實上，兩家發展路徑與未來形態肯定非常不同。
首先，騰訊文娛可是騰訊核心主業、立身之本。雖然也有關鍵的整合、收購案，但後者在融入主業的過程裡，因為同屬一個大的範疇，許多規律、模式相近，並不會有真正的不適應。而阿里完全不同。它的主業最初是電商，文娛版圖是一塊塊收購、投資才建構起來，它們之間缺乏騰訊那種融匯與消化的基礎土壤，整合起來非常難，而整個文娛與阿里集團之間的碰撞與融合，更是少不了許多“排異效應”。
幾年來，阿里文娛的整合進程裡，我們能感受到阿里集團對它的整體期望與階段目標。
不用懷疑阿里對文娛的價值判斷。馬雲定義它為雙H戰略之一。這更多是就獨立的版圖而言。而它與阿里集團主業之間的融合，不僅事關消費升級，也是阿里未來的出路之一。
阿里對文娛的整合其實有足夠的耐心。
你先看這一版圖領軍人，能明白一些邏輯：最初是劉春寧，然後是俞永福，接著是班委制下的輪值團隊，楊偉東算首任輪值總裁，如今是阿里老樊統籌大文娛全局，併兼負核心板塊。
我的體會是，初期有阿里對文娛版圖發展的包容性。它明白這塊之於電商版圖的價值，也明白鍛造起來的艱難。
最初依賴職業經理人，更適合快速落地架構，定義產品與平臺，建構基礎體系，形成聲量；當然那時文娛董事長為邵曉峰。然後是融入阿里的俞永福。俞接續邵曉峰擔任文娛董事長，從整體上建構統一性。他擅長初期整合，完成基礎戰略定位，調配組織架構，形成運營機制。圍繞內容產業定義的3C戰略，就是如此。基本的架構、班委制等，也多由他主導設計。應該說，基調定得不錯。但面對多元的文娛版圖，很難產生真正的統一性。這個週期粗放，效率較低，許多單元的話語體系、步調都不一致。尤其這版圖裡，既有股權複雜的上市公司，又有多元的非上市公司，利益訴求、機遇與壓力面都不完全一致，甚至內耗嚴重。這加重了文娛整合難度。
然後就是輪值下的楊偉東。儘管已黯然下課，多次接觸，仍覺得他有那種多元融合意識，比如他說，文娛單元必須有集團大中臺小前臺機制，多次強調文娛未來競爭力在於生態體系，而不是單體競爭。這週期事件很多，給我留下最深印象的卻是IP平臺機制。尤其是IP綠燈委員會與IP採購三人決策小組（當時是逍遙子、楊偉東、阿里文學負責人宇乾）。
這週期，阿里有其他高管擔任文娛版圖負責人，比如語嫣負責音樂與現場娛樂。但我覺得，這一週期，缺乏協同，對於集團多個平臺的業務瞭解有限，爆款思維太濃，內容缺乏精耕，運營成本很高，有較為粗暴的流量思維。它導致整個財務面壓力巨大。
老樊的出線，看似只是趕上楊偉東一案之偶然，事實上並非如此。從他轉崗進文娛，我們就預感他是集團為新階段全面深入整合文娛的所做的鋪墊。
我還記得他上任後的一點心理變化。第一場活動他很興奮，半年後，他有些焦慮，一次採訪中甚至不斷反問，我知道他肯定有許多難言之隱。尤其有人問票房與補貼、阿里影業與優酷的內容建設策略時，他似乎有一種無名火。不過去年有次碰到他，他性格像是又變了，不大說了，但明顯有緊迫感。他坦陳不急是不可能的，但也急不來。
與此前三人不同，老樊有超強的系統思維、結構化、平臺化理念，既能站在更高處看文娛與阿里集團的融合，又能從技術與產品的微觀處看連接與協同。我能感受到他在隱忍之中，不斷在組織架構、底層數據與技術層面打通文娛與阿里集團之前的關聯。同時，他也不斷強調運營的精細化與效率訴求。那一刻，他應該在做著最後的觀察與鋪墊。
即便沒有楊偉東下課一事，我們也預判到，大文娛到了必須儘快全面整合、整頓，重新定義並全面融入阿里集團的時刻。
這個絕非是外界所說的文娛虧損壓力所致。它事關一個偌大版圖的長期發展戰略、商業模式、運營效能，更與融入“一個阿里”、整體轉型的要求深有關聯。過去幾年，文娛給我們最大的印象就是沒有那種阿里味。一些業務的拓展理念、路徑與阿里之間多有參差，更多將集團尤其淘系視為最後的變現環節。
當然，這裡面也有高管身份差異的原因。與前三人比，老樊比他們更能從阿里集團整體戰略出發駕馭全局，而他又是從底層打出來的，熟悉產品與業務，在鋪墊兩年、熟悉文娛基本業務之後，他應該有足夠的能量重整這塊河山。
回到“內容是個商業，不是賭博”，我覺得，老樊更多是從中觀、宏觀層面說。
事實上，全面執掌文娛之前，老樊掌管的阿里影業，已經發生了明顯的變化。上海電影節採訪環節，他給我最大的感受是對於內容的重新定位，當初，俞永福3C戰略裡，努力渲染了不做內容的邊界。而老樊的說法是，不做內容是被媒體誇大了，阿里會加大對優質內容的投入，“沒有內容的公司不是一個好的影業公司”。
這讓人想到阿里滲透線下構建新零售的策略。如果不參與內容，只依靠外部合作，它將很難真正打通產業鏈，無法建構起一套服務的標準體系。而去年阿里集團增持阿里影業獲得控股地位，就能將近似新零售的發展策略移植到後者身上。我相信，其他單元即便形式不同，也會有同樣的運營機制。
前幾天，40餘家文娛大佬齊聚優酷，老樊當眾明確地說，阿里文娛不設“衙門口”，而是要做好店小二，服務客戶與用戶。他對外確立了新的內容立場，就是從過去簡單的B2B買賣模式走向B2B2C模式，希望能打破過去的一錘子買賣，推動優酷成為內容方營銷宣發、品牌運營、用戶運營、多元化商業變現的一個綜合平臺。為此，優酷將推出三種劇集合作模式，即保本保利、保本+收益分成、共擔成本+共享收益。這是一種高度互補、協同、共生的合作模式。
4個月前，優酷內部整頓時，他除了穩定軍心，更是強調了要樹立“新文娛、新氣象”的旗幟，讓阿里大文娛團隊以“店小二”的新姿態展現給合作伙伴，尤其強調了各種工作流程的效率訴求。而進入2019年，他不斷強調的一個關鍵詞是“大協同”。目前，阿里大文娛旗下優酷、阿里影業、大麥、UC等業務正在全面打通技術、宣發、內容三個版塊。其中全面覆蓋阿里文娛+電商業務的“大宣發”體系有望率先完成打通，預計日曝光峰值26億人次，成為撬動更多優質電影、劇集、綜藝內容落地阿里大文娛的利器。
據悉，本次調整的目的是使營銷團隊與優酷劇集、綜藝等內容團隊更緊密地配合，提升優酷內容商業化的效率，同時阿里媽媽將繼續發揮全鏈路整合營銷服務的優勢，支持優酷內容商業化。
2019年1月，阿里ONE商業大會，堪稱“一個阿里”的宣導會，它首度清晰地展示了商業操作系統的圖譜與核心的商業要素。此刻的，阿里文娛，有理由站在新的背景下，證明自己的價值。
這就是我所理解的老樊一句“內容是商業，不是賭博”的內涵。我沒有找它們聊，但我確信不會跑題、偏離太多。
夸克，最小的粒子，微末的洞察
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