作者：舊叔，ID：jiushujiuwen

1.

海爾上一次站在行業C位是什麼時候？很不幸，是前一段時間因為“開除4名午休員工”的爭議而登上熱搜，不是產品不是銷量也不是業績表現，這讓身為“中國智造”標杆的它有些尷尬。

更尷尬的還有海爾作為國內家電行業“巨頭”的過山車式的發展歷程，從龍頭老大，到被追逐者一一超越，早在20世紀初就坐上業界第一寶座的海爾近些年不但未能抓住互聯網、科技行業的諸多風口，甚至連既有的家電行業地位都在面臨不斷的下滑和挑戰。

對於曾經與被奉為“企業家教父”的海爾集團董事局主席張瑞敏來說，他過往的“成功學”、“管理學”神話早已風光不再，淪為具有鮮明時代印記的過往塵埃。他所推崇的海爾管理哲學在幫助海爾在早期創造了一個又一個的行業神話之後，卻也禁錮著海爾往更高的方向發展，這讓人難免會覺得有些“諷刺”。

4名員工於工作時間在公共接待場所睡覺的確違反了海爾員工行為規範，但“開除”是否又會有些過猶不及？暫不論這種行為的合理性及合法性，要知道，在張瑞敏一直推崇的海爾管理哲學“故事”中，它源於康德的一句名言：“人是目的，而非工具”，過去的海爾管理學可一直是把“以人為本”當成核心標籤。

但在“以人為本”層面，海爾正向著相反的極端“邁進”，曾經引以為豪的管理似乎正成為網友口中“兼具國企和私企缺點”的一大頑症。

在知乎上有一篇題為“為什麼很多從海爾離職的員工那麼恨海爾？”的問題關注者眾，被瀏覽量已經超過了400萬，海爾內部存在的種種問題可以從很多親身經歷者中得到答案。

“舉個例子，有個哥們得了腰肌勞損，躺在床上。海爾的HR首先去找他談話，話裡話外的意思，別人都休息幾天就去工作了，你要休息幾周？不去上班，就給你穿小鞋讓你幹不下去。明明醫生的醫囑說過，如果不徹底治好，會有後遺症，餘生幾十年忍受腰痛折磨，人家HR就敢打雞血，大躍進，不遵守你就是落後。抱歉，我要的是生活，不是上戰場。哥們後來就離職了，哥們的意思，這麼不把人當人，不尊重人的公司，不幹也罷，這還是在總部。聽哥們說，海爾裡的病假機制有損招，如果懷疑醫生開假的病假單，又沒有證據，可以匿名向醫生上級舉報。這是什麼？誣陷醫生，讓醫生不好過，連帶讓病人不好過。證據沒有，依靠的是自己的個人喜好和主觀判斷”。

“有一次中午在食堂吃飯，一個部門領導看見吃飯時間有點長，批了一頓，不聽解釋。吃飯時間就像一群瘋狗搶食一樣，從停線到回到生產線一共30分鐘”。

“海爾作為我們的甲方，為海爾服務的那段時間是我工作以來最心累的一段時間。海爾幾乎是只有上班時間沒有下班時間的公司，作為乙方我們也是24小時待命中，半夜起來改圖家常便飯。自從服務過海爾，後來的甲方我都覺得他們是那麼和藹可親，自此我對海爾一生黑”。

“海爾是一個極不尊重員工的公司，倒不是說它的待遇差，是不尊重，你只是工具”，“在海爾的每一天都感覺自己像個機器人，像個行屍走肉”。

“離職員工被海爾少發或者不發獎金的有多少，9成以上，海爾對勞動法的態度是規避而不是遵守”。

“熱衷創造概念、大量內部制定不可能完成的指標、扣錢‘兇狠’、要求電話響三聲必須接起”。

“不管大小企業最噁心的就是海爾，找我們去開會，遲到放鴿子讓我們等個把小時這都是小事，上來劈頭蓋臉一通問候全家老小這都是常有的事......這不是個例，它們各個部門都是這樣。各部門推脫責任不作為，要一個資料要一個星期要不來，內部工作效率極其低下”。

而在內部管理問題之外，海爾的外部發展情況更是讓它風光散去的主因。近些年來，海爾從昔日的行業老大到被美的、格力反超，公司市值長期處於低迷狀態，且與前兩名的差距日益增大。截至今年9月底，海爾市值約為974億，而美的為3545億、格力為3447億，海爾的市值甚至不及美的、格力的三分之一。

要知道，早在2004年，海爾就以1016億元的營收成為國內家電行業的第一個千億級品牌，而當時的美的、格力年度營收僅在200億元左右。

不進則退，我們無法否認現在的海爾仍然是一家實力強勁的中國企業，但對比美的、格力等原來的“小弟”對手，海爾的諸多問題與失意顯得更加嚴重。

2.

海爾的前身“青島電冰箱總廠”是一家生產普通家電產品、虧損額達147萬元、瀕臨倒閉的集體小廠。1984年，張瑞敏出任該廠廠長並制定了海爾的第一個發展戰略——“名牌戰略”。一個流傳甚廣的故事是：1985年，張瑞敏的朋友想買一臺電冰箱，他在廠裡挑了好久終於挑到一臺沒有毛病的產品。這件事對張瑞敏觸動很大。在朋友走後，張瑞敏下令把廠房裡的400臺冰箱拉出來全面檢查，發現有76臺存在各種各樣的缺陷。

於是張瑞敏“掄起大錘”，親手砸掉了這些質量有問題的冰箱，“砸冰箱事件”也拉開了海爾傳奇的序幕。張瑞敏此舉在中國家電行業發展史乃至於中國製造業發展史上，都是非常值得被銘記的一件事，因為它代表著中國製造業開啟了一個新的“質量時代”。

三十多年的時間過去了，中國家電行業歷經計劃經濟的質量競爭時代、成本與規模的競爭時代，如今則進入了關注市場和客戶的時代。但在此過程中，海爾未能繼續穩固自己“中國乃至全球家電行業佼佼者”的地位，卻不斷與“沒落”、“風光不再”這樣的詞彙產生關聯。

而深究海爾“失意”的原因，這與它錯過國內市場的黃金髮展期、轉而大力推行品牌國際化戰略不無關係。

從上世紀90年代末到20世紀初，國內家電市場經歷了連續10年的高速增長，海爾藉此抓住機遇、成為行業內無可爭議的龍頭老大。於是，“自以為”地位已經非常穩固的海爾開始將目光瞄準海外市場。

1999年，歐洲海爾、中東海爾、美國海爾先後成立；2001年，海爾第二個海外工業園成立，同年海爾還收購了意大利的一家電冰箱廠；2004年，海爾電腦正式亮相法國；2006年，海爾手機於印度發佈......

縱觀各大國產家電品牌，海爾是最先征戰國際化市場的企業，相比于格力和美的，它在國際化方面也的確處於領先地位。但問題是，在過去的二三十年，中國才是世界上最大的消費市場和增長最快的市場，海爾在戰略上的決策偏失、分心海外市場，讓它錯過了國內市場的黃金髮展時期，更被曾經落後的競爭對手遠遠反超。

而當海爾“後知後覺”，它的內部管理水平與外部規模業績都已經被競爭對手們甩開了不止一個身位。

根據格力、美的、海爾公佈的2019年上半年的財報來看，海爾無論是市值還是淨利潤表現都雙雙掉隊。

財報數據顯示，海爾在今年上半年實現的營業收入為989.8億元人民幣，同時期，美的集團實現營收1537.7億元，格力電器實現營收983.41億元。除此之外，海爾的淨利潤與格力、美的相比也相距甚遠。美的淨利潤在151.87億元，格力淨利潤在137.5億元，而海爾的淨利潤只有51.51億元。

通過對比我們可以發現，從上半年的營收表現來看，與海爾處於同量級的格力的淨利潤比海爾高了一倍還多。究其原因，顯然是海爾在各類成本支出上的表現不達標。

另外，今年上半年格力和美的的經營現金流都實現了同比增加，而海爾的經營現金流則同比下降了近二十億。有利潤無現金，這表明海爾的控制力還在持續下降，品牌塑造的收穫期還很遠。

從目前海爾家電產品佈局看，雖然其洗衣機、冰箱產品長期在市場保有“寡頭”地位，但空調、熱水器、廚房電器以及各類小家電產品的表現卻未達人意。從業績來看，海爾的“低速”奔跑讓它掉出了家電行業的第一梯隊。

3.

海爾似乎已經成為家電行業最名不副實的“大佬”。

在海爾與格力、美的並稱的“盛名之下”，格力在空調領域的專注以及技術優勢使其成為三家中最具賺錢能力、最具品牌實力的企業，在更多時候，格力更成為了中國製造業乃至於實體經濟的優秀代表；美的經過一段時間的調整和變革，如今不僅解決了接班人問題，其未來戰略發展路徑也更加清晰，特別是通過對世界機器人巨頭庫卡等公司的收購，使它在高端智能製造領域的佈局更加明確，也讓它的未來更具想象空間。

相比之下，多年來海爾給人更多的印象始終是在管理層面。

從“激活休克魚”到“人單合一”，海爾不斷對外輸出著它的管理哲學，但這種管理哲學似乎正愈發與時代脫節。起於“午休門”的質疑已經偃旗息鼓，但海爾過度創新的人員體系和陳舊的管理制度矛盾、企業內部的員工認同問題將會讓它持續“頭疼”，這樣一個傳統制造業風格濃厚的企業將如何在互聯網時代迎來破局？

今年6月，青島海爾宣佈更名為“海爾智家”，表示集團將向高端化、智能化方向邁進，它寄望於以“智慧家庭成套解決方案”實現逆襲。但是就目前的情況來看，海爾在短期內想要靠此重回巔峰基本上沒有希望，產品、品牌、運營等全方位的劣勢下，海爾想要追上格力、美的等競品還有很長的一段路要走。

就更別提家電行業之外的互聯網科技巨頭們了，目前海爾主推的“智慧家庭成套解決方案”能和小米與華為掰一掰手腕嗎？想一想都不太可能。

從國民偶像到互聯網時代“失意者”，海爾“成功學”已經失去了市場。未來它只有脫去成功的“包袱”，找回企業發展的初心，才有可能在未來的行業之戰中獲得存在感。

互聯網、科技、商業與傳播領域的不明覺厲，都有穿透過去與未來的邏輯相關