【環球旅訊】21世紀初，中國的經濟型酒店迎來爆發性增長，而如家酒店正是當時的領頭羊。經歷十幾年的大浪淘沙，中國酒店業出現了經濟型酒店市場增長疲軟、中端酒店成為紅海的情況。於是，如何整合、升級、改造存量便成為了首旅如家最常談及的一個論題。
在首旅如家酒店集團總經理兼如家酒店集團董事長、CEO孫堅看來，對酒店存量升級與改造過程中，最大的挑戰還是運營能力。
孫堅在接受環球旅訊的專訪時指出，所謂中高端酒店，不是簡單地把產品、把一棟物業改造成中端、高端酒店的標準。“我們不缺造五星級酒店的能力，但是我們缺乏運營五星級酒店的能力。”
談存量整合：落實到具體的升級上
回顧如家酒店的起步，孫堅認為，彼時如家抓住了酒店產業的一個歷史性發展機遇並極大得益。據國家統計局及華泰證券的資料顯示，2005年到2016年，國內的經濟型連鎖酒店從500家擴張到22000家，翻了足足44倍。
“一個產業有足夠大體量的發展，一定是因為背後需求量足夠大。改革開放後，國家經濟迅速發展，而如家彼時推出的產品滿足了不斷壯大的商旅人士對於外出住宿的需求：標準化的乾淨和溫馨。”
孫堅提煉出“與國民生活方式同行”這一勝利規律，並且認為中端酒店多元崛起的今天，這一方法論依然適用。
今年首旅如家推出的“精選商旅之道”理念則是對此的具化。目前，首旅如家65%的客群依然是商旅人士，而這部分人群的年齡在更新，需求也在迭代。在其更為個性化、追求品質化的消費主張下，“精選商旅之道”則是對這部分人群的“生活方式同行”匹配。
另一方面，這個理念也是孫堅一直思考的“存量整合”命題的延續。如何對市場上以及首旅如家自身的存量資產的挖掘和改造，“精選商旅之道”則是一種解決方案。
“精選商旅之道”在以如家精選酒店和如家商旅酒店為代表的中高端酒店中落地。為避免產品執行過程中概念化，這個理念被孫堅分為三條具體、可觸達的執行方向：好吃、好住、好玩。
好吃上，以“如家這碗麵”產品為主打，在旗下超400家城市的布點，不同地域門店為客人呈上一份不同的麵食；好睡上，專注給商旅人士提供好睡眠，相應在軟硬裝上升級，譬如舒睡房型內提供中高品質的床墊枕頭，在部分門店的提供輔助睡眠禮盒如眼罩、助眠精油。
好玩上特別引人注目的是如家專設的 “HO” (Happy Organizer)崗位。所有的HO從酒店員工中挑選，接受三個月娛樂技能的培訓，包括手作、調酒表演、插花、桌遊，以及戶外項目如高爾夫、棒球、划艇、攀巖等。
“HO”們目前已經在一些門店中試點，如在酒店內開展“能量一小時”活動，與“王者榮耀”合作組織電競比賽等，“HO”們與客人產生互動，帶領客人去玩、去體驗。
“為什麼我們現在會有這樣的一個理念？因為我覺得這樣的理念可以帶動我們從產品上、從服務上、從跟顧客的營銷互動以及未來的佈局上，找到一個主題去深化和發展。這是我們對未來方向的一種認定。”孫堅如是說道。
談中端，要明白不同產品的競爭力
採訪中，孫堅闡釋了他對於中端酒店不斷更新的理解。
以一線城市的上海為例，孫堅把酒店市場上所有產品分為四檔：經濟型酒店，價位在300元以下，主力經濟型產品價位在200-300元；中端酒店（經濟型酒店做加法），價位在300-450元；中高端酒店（四、五星級酒店做減法），價位在400-600元；高端酒店（主要為高端商務與主題精品酒店），價位在600元以上。
孫堅在2017年接受環球旅訊採訪時，將中端酒店發展大致提煉為“對高端做減法”和“對經濟型做加法”兩個方向；而依據現在的酒店供給和需求，對產品的不斷細分能夠對管理、經營、服務層在產品主次劃分、整體內容剪裁上有更好的指導意義。
孫堅看來，第一二檔作為相對大眾化的產品，運營上需要實現規模化、效率和一定的體驗感；而中高端產品的競爭力更應該放在產品品質、設計及服務上。
“規模與最後的體驗、精度其實是有一定矛盾的。不是說我們不去做追求規模，而是應該讓每一個分類的產品定位都非常準確地找到核心競爭力。”
事實上，以量起家、靠經濟型酒店佔領市場的首旅如家在近幾年來也越發強調中高端酒店的佈局、升級改造。自2017年開始，首旅如家對集團內部產品重新梳理，明確了在未來3至5年以中高端酒店為重心的發展戰略。
截止到2018年9月30日，首旅如家的經濟型連鎖酒店數量為3001家，中高端酒店數量為610家，佔比達到15.8%，增速為58%。而2019年9月30日，經濟型酒店數量為2642家；中高端酒店為814家，佔比數量達到19.5%，增速為33%。
2017年底，首旅如家開啟了“100改造計劃”，助旗下經濟型酒店升級更新。截至到2018年上半年，首旅如家已經完成1萬間如家酒店neo產品的升級換代。首批被改造的如家酒店neo開業後的三個月平均RevPar同比增長20%左右。目前，第二批如家酒店·neo的改造也正在推進中。
而中高端品牌矩陣內，如家商旅酒店、如家精選酒店、和頤至尊酒店已經發展成為首旅如家的主力中端產品，在商務人群中建立起認知度。中高端酒店細分項內，包括定位城市社交娛樂場景的YUNIK HOTEL，定位於法式體驗、面向新興中產階級的柏麗艾尚酒店，以都市休閒為特色的扉縵酒店以及主打中式禪隱風格的璞隱酒店則意向吸引商務客群中喜好更為特定的群體。
如家精選酒店大堂
就發展生命線來看，孫堅認為，目前中端酒店還是正在發展中的一個產品。因為供給的劇增、市場本身的經濟環境挑戰，中端酒店可能會產生短期的消化不良。
“但社會消費的海平面是持續上升的，或可假設五年後，部分經濟型酒店產品被徹底淘汰，而中端酒店會成為最大眾的住宿產品。從這個角度來說，中端產品未來發展的市場量仍然是巨大的，因為它會逐漸的代替、優化經濟型酒店，我想這是酒店發展的一個基本邏輯。”
談專業能力：要做大，更要做強
今年6月份，凱悅酒店集團首旅如家酒店正式宣佈推出全新品牌“逸扉酒店 UrCove by HYATT”，新品牌由雙方成立的合資公司獨立運營。
談到這個“混血兒”品牌，孫堅表示，他希望逸扉未來能成為一個真正的中高端品牌，在國內具備一定規模的同時，未來在“走出去”之際也能夠收穫國際認可。
此外，孫堅更期待的是凱悅酒店集團對首旅如家在經營和管理高端酒店上的能力加持。“這次合作中，我非常希望向凱悅這樣的世界級優秀水準、高品質的酒店管理公司學習‘真正做強’的能力”。
他解釋，中國很多行業在制定經營策略時從粗曠的、大的概念層面進行理解，中國酒店業二三十年來的最大的收穫就是獲得了一個“大”，而對品質品位、精細化管理的理解還不夠。
“我們跑得很快，因為大。這麼多酒店品牌很努力地將規模做大了，這是我們應該驕傲的地方。但真正意義的更上一個臺階，是要做強，強在運營能力。”
具體到2019年酒店業的發展，受宏觀經濟放緩影響，商旅需求低迷，整體表現不佳。回顧首旅如家今年的財務成績，也面臨著不小的壓力。就第三季度，全部酒店的RevPAR 、出租率及房價都同比去年下降。而2019年1-9月，公司酒店業務實現利潤總額8.9億元,比上年同期減少1.2億元，下降了12.13%。
孫堅回應，今年酒店業整體受挑戰比較大，這是一個客觀原因。首旅如家從2005年的四季度開始，已經經歷了13個季度的正向的增長，此時出現了週期性下滑。
他認為，面向比較波動的大環境下，更要守得住。升級和改造產品這一點是首旅如家的長期策略，不會改變。“另外更要想清楚，很多未來的佈局恰恰在大環境不好的時候是一個很好的切入點。所有的企業都一樣，不會說就認了自己很差，通過更努力、更勤奮、更拼命去改善經營、迎接挑戰。”
談下沉，一年賦能上萬家店是個偽命題
除了對首旅如家自身的存量整合，孫堅也關注有著海量單體酒店的下沉市場。他坦誠表示，首旅如家此前嘗試過下沉，但是整體表現不突出。原因總結有幾方面：首旅如家從一二線起家，對三四線市場研究不深入；如家產品的高標準化也不大適用於三四線運營成本的投入，而中央預訂、品牌號召力對於四五線城市酒店經營的影響力不大。
但這並不代表首旅如家放棄下沉。曾任百安居中國副總裁、有著豐富零售經驗的孫堅談起了拼多多，下沉市場空間很大，而且一些區域性品牌活得也很不錯。
孫堅透露，首旅如家近日成立了多多項目組，專門研究三線以下城市的酒店市場。
相較於現在市場上火熱的“單體酒店戰”和諸多軟品牌，首旅如家在2015年也有相似的佈局。
2015年，首旅如家成立了“雲酒店”品牌，目標面向平均房量在60間以下的中小單體酒店，收取加盟及運營費用。通過特許品牌輸出，將首旅如家的實踐經驗輔以大數據，提煉為在線管理工具輸出給這些酒店。
而其中值得注意的是，雲酒店看重單體酒店的特性，提供靈活多元的服務方式，技術上輔佐其在線運營、銷售渠道拓展，替代部分管理對經驗的依賴，以提高中小單體酒店的自我管理能力。
截至2019年9月，雲酒店數量達到377家。孫堅對這個速度很滿意，以後也會一步一個腳印往前走。面對紛繁的戰局，首旅如家的態度還是應該更為專注自身：“第一保證我們不斷擴張，往前走；第二保證不燒錢，我們絕對還是可以盈利的。”
面對中小單體酒店市場，首旅如家的思路和現在市場上通過燒錢來拿物業，跑馬圈地同樣有著本質區別，“我們想的是能夠真正賦予別人什麼，才能讓別人得到增量產出後和我們分享利益。”
2000年之際的經濟型酒店發展，和現今再次掀起的“單體酒店熱潮”，看似大家再次都將目光投向了一片市場，但有著本質的區別。孫堅看來，如家酒店的商業模式建立在產品研發上，而不是某種商業模式的跑通。
如家酒店為中國中低端市場提供了乾淨、溫馨、規範、標準化的產品，後續再通過技術的應用、連鎖管理系統的搭建，形成了真正意義上連鎖酒店。“本質上，我們沒有動到中國的中小酒店，而是從產品端出發，利用社會的閒置物業資源，而不是酒店資源。”孫堅強調。
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