我給大家帶來一個稍微實務一點的話題，因為是開年了，銷量增量都很困難，我想先講兩個問題。
第一個，從大市場來看，銷量到哪裡去了。
第二個，從企業角度來講，銷量從哪裡來？
我想數據不會說謊，我想銷量到哪裡去了？從數據來說話。
1、我們從社會零售商品總額以及增長率來看，我們每年都在增長，但是2011年的零售商品總額增長是17%點多，現在是多少？去年是9%，這幾年時間零售商品總額增長率下降多少？
下降了一半，所以這個趨勢，我想還會繼續往下走，什麼時候會反彈？我們不知道，所以這個趨勢、這個數據就告訴我們，不光你難做，大家都難做。難做的是這個社會，而不是你一家。
2、我們再看第二個數據，也就是分類來看，今年下半年有一個很詞彙流行，叫下沉市場，下沉市場有多大？當然這個下沉，沉到哪兒？如果沉到農村，我們這裡有一個城鎮和農村的社會零售商品總額，我們有一個對比。
從這個來看，農村的社會零售商品總額所佔比例和城鎮相比還是很小很小的。但是它的增長率要高一點，但也高不了多少。所以如果說我們下沉到縣一級和鄉鎮的話，這個還有可能，它的增長率會更高一點，但是純粹下沉到農村這個市場並不大 ，因為它的總量並不大。這是總的社會銷售商品零售總額。
3、我們再看一下網上銷售增長率，這個就比較驚人，從2012年網上零售10%，現在是增長68%，雖然也在下滑，但是總額仍然有25%的增長，所以我們在總額的增長率下滑的時候，主要增長到哪裡去了？到線上了，這是實務的，增長可能會更高一點。
4、再看線下，線下增長率不僅是下滑，而且已經從去年開始進入了負增長，真的是負增長，不是增長率的下滑。所以如果說我們只做傳統營銷線下的話你的日子難過是非常正常的，因為所有做線下的都難過。
這些數據我想傳遞一個什麼樣的信息？
一是整個社會零售商品增長率急劇下滑，告訴我們營銷競爭已經從過去搶增量，所謂搶增量就是你增長，我也在增長，你增長的多一點，我增長得少一點，要知道增長對我們很重要，只要你增長，我們的日子還能過下去，我們的費用增長還可以用銷量增長來把它攤薄。
你的增長和我的增長，我們兩個沒有關係，是因為我的總額在增長。當我們存量競爭的時候，你就會發現，我的增長就是你的下滑，一個大企業的增長意味著一堆小企業的死亡。所以，我覺得這是一個概念，從增量進入存量競爭，就是你死我活的。
二是線上份額決定增長速度。因為線上的總額增長速度是比線下快得多。
所以，我想從這樣一個簡單的數據告訴大家，我們對這種認知、對市場變遷的認知，我覺得我們有些是感性認知，我覺得數據所帶來的認知不會說謊。
增量從何而來？三大增長源
基於這個認知，我就講第二個話題，對於一個企業來說，銷量從哪裡來？如果這個社會沒有增長或者增長很小的時候，你的增長從哪裡來？
我想這個話題每年我們都要談到，但是我想在現在這個時代，我們就不一樣了，我總結了一下，當然我這個主要是以快消品行業來講的，其他的行業也不一定符合這個規律。
我大致總結了一下，我們企業的增長有三個增長源泉：
1、結構性增長。
2、擠壓式增長，叫渠道擠壓式增長。
3、全渠道增長。
增長路徑一：結構性增長。
要調整產品結構這個詞，我覺得作為一個概念來說，怎麼說都沒有錯，但是有一個問題，什麼樣的結構？什麼叫結構調整？調到多高叫結構調整？我們是一個層級的結構還是兩個層級的結構，還是多個層級的結構？
從結構增長來說，我覺得有這樣一個數據，左邊有一個數據，這個數據大多數行業都符合這個規律，這是一個方便麵行業增長數據。
銷量增長：三階段
我們已經發現在2013年之前這個行業是增長的。從2014年開始就下滑了，下滑至哪一年？2017年，也就是大多數快消品行業都符合這個規律。2014年是我們大多數快消品行業下滑一年，不是一個行業，是多數行業，比如啤酒，我們從銷量來說就是這樣的。
所以，我們如果說把2017年的增長是數量增長的話，2017年的增長和原來增長差別在哪裡？如果把2013年和2017年作為一個標誌性時間點的話，2013年之前是數量強增長，結構弱增長，企業的目標是做大，賣得更多，就是做大。
2017年以後，就進入了數量下降或者趨穩，而結構強增長，賣得更貴，所以這個時候我們才真正進入了有社會條件支持的所謂做強，我覺得過去在十幾年前、二十年前基本上聽到一個概念，我們先做大還是先做強，我覺得這個概念如果現在回過頭來看，它其實是一個偽命題。
因為你做強需要賣價值感，需要賣更貴，但是這個社會能不能接受你賣得更貴？沒有這個社會環境，你所謂的做強是不成立的，因為你既做不大也做不強。所以先做大，而後轉入做強，這個是成立的。
在這個之間2014到2016年，就是中國做營銷最困惑的時期，這個困惑就在於我們數量沒有增長， 我們結構也沒有增長，於是你就會帶來銷量沒有增長，利潤沒有增長，結構沒有增長，所有都在下滑。這是我們最困難的時期。這是一個調整時期。
所以，我舉方便麵的行業例子是想告訴大家：
（1）我們必須承認行業銷量峰頂，這是多數行業的趨勢，2013年可能是大多數行業銷量的頂峰。是銷量，而不是銷售額。未來價值帶就會拉長，我們會有很多這樣的例子。
（2）我們的問題是未來怎麼做銷售呢？未來只有賣更貴，我們過去是賣“更多”，我怎麼樣賣得更多，促銷，就是把價格拉得更低，把價格拉得更低來賣得更多，我們未來可能不是這樣的，甚至只有賣得更貴，才可能賣得更多，所以這個時候我們的結構增長就有兩個方向。
結構增長：方向與節奏。
最大銷量在哪裡？主流價值帶，我們舉一個例子，舉一個大家最熟悉的例子，過去瓶裝水，一塊錢的是主流價格帶，一塊錢量最大，所以那個時候康師傅礦物質水和冰露量很大。
五年前開始兩塊錢成為銷量最大的，叫主流價格帶，於是我們發現農夫和怡寶銷量起來了。現在增量發生變化是什麼？三塊錢的水正在成為新的主流價格帶，於是賣三塊錢的銷量最大的企業品牌叫什麼？百歲山，它的銷售增長速度是最快的。當然還有更高檔，上海主流價格帶是4塊錢到5塊錢，於是統一的愛誇水在上海就賣得很好。
過去瓶裝水是一塊錢主流價格帶，一塊錢銷量最大，現在是兩塊錢價格帶，所以在這一個升級過程中，你要獲取最大的銷量，要成為行業龍頭只有一個條件，就是你抓住了一個時期的主流價格帶。
所以我們對於一個行業的判斷，一定要有一個結論，銷量最大的主流價格帶在哪裡？如果我們把這個抓準了，我們既能夠帶來賣得更貴，也能夠賣得更多，這是第一個我們怎麼賣得更貴。
（2）IP化產品，比如同樣是茶飲料，綠茶大家一開始是2.5塊到3.5塊零售價格，同樣是茶飲料，小茗同學和茶派（音）賣得更貴，小茗同學和茶派是IP化，所以能夠被綠茶貴1塊到1塊5毛錢，這就是你能夠賣得更貴。
增長助力：結構增長。
（1）很多行業都符合這個，這個是統一方便麵年報上顯示的，我們會發現從2014年到2018年，方便麵銷售額增長不大，就是在80億左右徘徊，但是，它的利潤最好現在增長最高的就是湯達人。
從底下這條線可以看到，從2014年3億到2018年20億，這是2018年，今年可能會更高。我們想想如果在統一方便麵裡面，如果把湯達人拿掉，意味著什麼？意味著它的總量銷售額是下滑的，所以它的方便麵嚴重下滑，但是它的生活面，湯達人稱為生活面，在高速增長。
所以統一做一個事情，我要和過去告別，過去的方便麵不代表品質，現在要提供生活面，統一公司在做方便麵部門和做銷售部門都不在一塊辦公，甚至都不再一個樓層，為什麼？因為它挽救不了方便麵，但是它可以把生活面做得更好。
（2）乳製品行業也是如此。這些年你看伊利也好，蒙牛也好，它的主要增長是安慕希和純甄帶來增長，如果拿到這個，它沒準也是下滑的。它們的增長很小。
（3）白酒啤酒更是如此。所以你沒有漲價都不好意思在這裡面混。
這個時候我們有一個很重要的判斷，就是做升級判斷，升級是一個抽象的，主流價格帶是一個具象，所以我們要判斷過去主流價格帶、現在主流價格帶是多少，未來主流價格帶是多少，要對這個做判斷。
但是結果是什麼？我們過去只有一塊和兩塊，現在我們瓶裝水有一塊兩塊三塊四塊五塊，現在也有企業佈局十塊錢瓶裝水，你不要以為十塊錢瓶裝水會來得很晚，現在有的企業就在佈局。為什麼？因為像湯達人，2015年爆發的，對不對？大家看一下，但是它的佈局是什麼時候開始的？是和老壇酸菜面一起在2008年佈局。
當然賣得更貴它帶來一個營銷問題，我們過去的叫大品牌、大流通、大傳播，它可能就失效了，這就帶來一個問題，我們過去用深度分銷來做銷量數量增長的話，可能無法用深度分銷來做結構性增長。
增長路徑二：擠壓式增長
深度分銷我認為已經做不下去了，但是深度分銷是一個擠壓式的，有一個企業讓我看到深度分銷還有希望，我就仔細研究了今麥郎玩法。
我建議做線下的研究一下今麥郎玩法，是四合一模式的深度分銷，就是人、車輛、片區和終端機，這個是四合一，所以瓶裝水行業和方便麵行業銷量增長很困難的情況下，今麥郎實現了連續多年的高速增長。那也就是說即使我們做深度分銷，我們也得有新的玩法。
四合一增量邏輯：
1、人——小工，我們過去深度分銷對象是誰？深度分銷是終端店老闆，現在今麥郎告訴我們，誰能夠激活終端點老闆？
深度分銷的對象與其說是終端店老闆，但是激活老闆的人才是最重要的，那個人就是他們稱為叫小工，也就是經銷商業務員，把經銷商業務員作為一個操作單元。按照互聯網的模式就叫平臺+單元組織的商業邏輯。
2、車輛，配備車輛就能夠高頻拜訪，因為我做擠壓式，我現在就發現，我們深度分銷在這幾年拜訪頻率大大下降了，但是四合一不是，四合一是上升，頻率增加了。
3、片區，這個片區是你的，因為我們不光有銷售的提成，還有利潤分配權，人和這個結合起來，也就是說四合一是把業務員、小工變成二老闆。
4、終端機。如果說這個我們還想得通的話，這就是利用了互聯網技術，終端機，形成數據化、可視化，形成閉環。
終端機是一個核心，過去管理是業務員發現問題，業務員反饋問題，業務員解決問題，你就會發現一個人的問題是無法自己發現的、自己解決的。所以怎麼樣建立起深度分銷的管理閉環體系，利用互聯網技術是可以做到的。所以終端機就是互聯網化管理技術。
它能夠實現終端渠道場景的數據化，有了這個數據化，管理人員就能夠做出判斷，什麼地方有問題，什麼人有問題。所以，這一系列的管理閉環系統就形成了。
我覺得互聯網對我們渠道管理最大的作用，我認為就是能夠做到這一點，數據化的管理，不再是自己發現問題而是自己解決問題。
深度分銷：持續進化
深度分銷，渠道管理，現在又有新的工具，終端據是一種工具，現在已經出現了渠道系統裡面的AI人工智能和終端裡面的VR系統，所以我們說深度分銷需要不需要？
需要，我們可能是過去以人來完成的深度分銷，未來我們可能是依靠數據驅動，而人來做精準打擊的深度分銷，效率更高的深度分銷。所以，互聯網也會帶來我們深度分銷的進化。
增長路徑三：全渠道增長，立體連接
剛才我和華科戴鑫老師探討一個問題，我們傳統營銷托起千億企業，很多行業龍頭企業有千億了，但是我們的淘品牌今年出現了第一個百億企業：三隻松鼠，12月3號終於破百億了。
我們的社交電商也就是微商破十億是很難的，當然現在也有幾十億的企業。我想告訴大家的是，我們的線下、電商、社交電商它是不同量級，對我們企業來說，它的銷量不是數的差別，它是量的差別，千億、百億、十億，不是數的差別，是量的差別。
所以，我們說互聯網給我們線下渠道帶來很大的衝擊，衝擊不是產生在系統，而是產生了一堆小的衝擊力，所以這個時候我們就要想，我們傳統的企業、千億的企業，我們能夠靠百億的銷量挽救挽救自己嗎？我們能夠靠十億銷量來挽救自己嗎？
不能，所以我們可能要去做，但是我們會發現，我們做線下、做電商、做微商都有一個特點，它都是單維的，都是有一個維度，線下是一個維度，電商是一個維度，社交電商也是隻有一個緯度。當然現在也有人用了兩個維度，比如拼多多，拼多多就是兩個維度，有社群和網絡。
所以前不久我們在和施煒老師商量一個問題，未來我們拋開說線下線上電商來說的話，未來最佳的效率營銷體系是什麼樣的？特別是作為以深度分銷為主流銷售模式的企業，它未來的銷售體系是一個什麼樣的？
我們想了很長時間，最後用了一個詞來概括，等會兒施煒老師也要專門講這個東西，我就不詳細講了，這就叫立體連接。因為到現在為止，我們無論是做線下還是做線上，全部是單維的。
單維的營銷一定會帶來一個結果，就是它的流量費用會隨著競爭者的增加，迅速提高。如果說我們把線下社群和網絡都打通了，我們從原來做多渠道變成全渠道打通了，那麼會以比較低的代價帶來銷量的增長。這個我不詳細講，因為等會兒施煒老師要詳細講的。
但是我可以給大家舉一些例子。
立體連接：三隻松鼠
我專門到三隻松鼠學習過，我就發現它是一個很厲害的企業，因為是一個做線上的企業開始做線下，而且它五年規劃裡面要做三百億，在三百億其中有兩百億在哪裡？
有兩百億在線下，只有一百億在線上。這符合我剛才說的，因為只有線下才能夠托起千億級，所以，這個時候你就發現，一個線下的企業這樣一個小店，它開業第一天三五十平米或者不到一百平米，開業第一天能賣十幾萬，春節能賣幾十萬、上百萬。
那這樣的企業它採用一個策略叫雙IP策略，所以它有線下店、有做社群、有做電商。它是全渠道，而不是多渠道。所以這樣一個企業我覺得給我啟示很大，去年當我去體驗的時候，給我衝擊力是相當大的。
立體連接：社區團購
社區團購是把三度空間真正打通，既有線下，也有社群，也有網絡。它能夠把三度空間打通。
李渡：三度空間+三位一體
我們最近和施煒老師、很多專家很感興趣，為什麼？因為一個企業原來賣光瓶酒現在賣出最貴光瓶酒，一瓶光瓶酒820元，很多人不相信，一喝實際是好酒，也值820元。
二是賣出820元，不是有價無價，是真的不夠賣了才漲起來。春節是700，後來漲四次價。這樣一個企業如何成功？
它的業務員不考核銷量，業務員只考慮做一件事情，就是場景打造+用戶體驗+粉絲運營，前面兩個都是線下，粉絲運營就成了社群和網絡空間，所以現在很多銷售是小程序銷售的。當第一次把三度空間打通的時候是今年元月12號搞了一個活動，28分鐘賣了280萬，它就停了，覺得太嚇人了。
所以，它不考核銷量，它考核的是用戶體驗，因為只有用戶體驗產生最強的認知，這個800萬才認為是值的，你做簡單的廣告品牌傳播是不行的。所以這個企業雖然銷量不大，但是國內幾十億白酒企業，幾百億的企業去學習，一年不下一百家。
我們很少看到一個幾百億幾十億企業向幾十億企業學習，說明什麼？說明不是因為銷量大，而是它的模式代表了最先進的模式。這是我們和施煒老師的觀點。
因為空軍傳播需要內容，就成立一個內容夢工廠，也是為空軍提供傳播內容的。所以，我們就發現統一這個企業現在變化也很大，變化在哪裡？它的業務萬員只要發貨不超過任務百分之幾是要寫報告，因為它不低價值產品增長太快。
立體連接：三個方向正合
我們再看立體連接既有從線上走到線下三隻松鼠，也有從平臺連接起來來，三隻松鼠是平臺商，也有線下企業，它來融合的。它是B+C一體做，所以立體連接最終結果一定是打通三度空間，實現BC業營一體化。
這個時候我們就會發現，完全可以藉助三度空間實現效率最高，因為存量可能在B端，但是增量在C端，銷量在B端，勢能在C端，交易在B端，只能在C端，這個時候就有一個感覺，流量越來越貴，可以選擇最全的立體連接。我也想用BC一體化運營，它就成了效率最高營銷體系。
今年的《銷售與市場》第二期，我們就向施煒老師和一些專家共同來推出這樣一個話題，因為20003年是《銷售與市場》把深度分銷提出來，後來提出來一系列的理論，比如深度分銷八步法，當然深度分銷也是施煒老師提出來之一。
我們覺得現在有相似之處，我們覺得中國營銷進入一個更新時代，立體連接，是不是合適？我們現在還沒有找到一個更好的概念，但是通過技術手段打通過沒有，怎麼樣能夠通過更多案例體現出來，這也是我今年要做一件事情，今年在《銷售與市場》封面專題文章裡面，我想做的一件事情。
今天講的就是銷量到哪裡去，銷量從哪裡來，也是今年我們第一期大家都有的，就是第一期封面專題內容，謝謝大家！
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