在v派與張帆聊了半個小時，他把原先的vSLAM項目停了。最近看了一下區塊鏈，想與我討論一下。

張帆是一個好小夥，浙江大學計算機系畢業，與王淮是同班的。到了張江創業工坊成為入孵項目，應該是2016年初，他做vslam的算法和模組，想與當時的AR/VR眼鏡公司合作。

每次來v派，就看到他一個人常常在小小的房間裡coding。我開始關注他。瞭解了他的長項是算法，他的商業模式是為開發者提供模組獲得現金收益，我覺得這個不是方向，因為開發者的模組是技術週期的，而且是一次性的，獲得一個用戶後不可能獲得持續的增長。另外我建議要有2C思維，不要被合作伙伴牽著鼻子走，不知道用戶的需求。

2C思維，不一定要做2C的生意，但是必須要能夠直接觸及到的用戶。客戶與用戶是不同的

另外建議他不要一個人，要組建團隊，最好是2-3人。

技術性創業中，快速迭代的核心是程序員，是code，所以具體coding的人，夜以繼日，不太可能有時間來做各種溝通，尤其是涉及芯片啊，供應鏈等等。

還有一個非常重要

團隊是必須互補的、可溝通的、但是CEO是決策的，決策的依據是“公司業務發展曲線”

後來他找來了一個合作伙伴，對供應鏈很熟悉。

張帆的公司，比較泛泛的定位在android手機的AR技術供應商，但是一直

但是對2C思維一直猶豫，在設計如何2C的AR產品上，做過三次嘗試

1，做一個android手機，甚至就做小米手機的AR軟硬件配件（app），可以收集室內3D數據，同時玩AR遊戲。

2，做一個AR紙眼鏡盒子，類似google的VR眼鏡，結合AR紅包之類

3，做一款軟件，讓妹子來做自己的人臉，做“畫皮”

但是這三樣東西，都沒有最後出來一個見用戶的，都在討論和琢磨中被“槍斃了”。一是因為時機，比如第一個產品就是android的ARkit在apple以後，很快推出，始料未及。第二個產品，也是網易嚴選上了一個類似的產品，反應一般，二是因為供應鏈的合作問題，比如芯片供應商，是一個很大的公司，與小公司很難談，我還用IC咖啡的關係約著他們聊了一次，但是最終沒有推出產品。三是因為，實際上直接面對用戶是沒有決心的。

第三條是很關鍵的，就是對2C有很多疑慮。

所以在昨天的溝通中，我與張帆聊的時候，review了一下，為啥推出不第三個產品？我自己覺得很多妹子願意來做自己的畫皮啊，可以貼到自己的美圖上，原先30分鐘的美圖，現在可能2分鐘搞定？而且可以有各種清晰度的分別，高清晰的可以收費，還有可以笑和苦的動態效果，也是可以收費的。

張帆的回答是：市場上有1-2個在做類似產品；具體的套現效果也不知道......

我只好總結說，對一個項目的看法，如果用找毛病的眼睛去看，那麼全是問題，一堆的困難。就像我做早期投資，看的是團隊的“勇往直前”的自信，他看準的東西，3頭牛拉不回來，別人覺得不可能的，他依然覺得可能做，堅定他是不是正確的只有市場，只有“用戶”！（注意，不是客戶）

什麼時候是成功？就是你的用戶開始重複使用，你的用戶開始推薦別的用戶，你的用戶之間開始雪球效應。

正的斜率導數

負的斜率導數

這條增長曲線，是斜率為正的，而且是斜率的導數也是正的！

這就是我一直與創業者說的，你必須關注斜率的導數！

再舉一個商業上導數是負的：

一家公司提供車載攝像頭產品和服務，與當地的交通警察合作，用戶安裝以後，可以拍攝前車的違章，確認後可以分享部分罰款。

這個模式，一開始可能不錯，但是明顯看出，它的增長有問題，邏輯上，人人舉報的話，違章越來越少，從而安裝該設備的人越來越少，很快會達到平衡；

這類業務，創業團隊是不應該去投入精力的。作為業務的補充還可以去做做。

對這樣的主營業務方向把握，是非常重要的，這是CEO的“業務素質”