點擊上方，關注我們。

先為大家分享十條金句：

1、用簡單的手段達成最好的結果。——宜家創始人 坎普拉德

2、我不認為與複雜性相對的簡單性是微不足道的，我願意付出所有代價經歷複雜，獲得簡單。——美國大法官 奧利佛·溫德爾·霍姆斯

3、麥當勞KISS原則：keep it simple, stupid。

4、通過減少按鈕來使產品變得更簡單，減少功能來使軟件變得更簡單，減少選項來使界面變得更簡單。——史蒂夫·喬布斯

5、簡化正是那能夠為客戶、社會與股東創造巨大價值的產品與企業創新的關鍵。

6、設計師明白，無法增加內容並不是完美，只有當他無法再刪減內容是，他才達到了完美。——安東尼·德·聖艾克絮佩裡

7、好的設計和差的設計其實成本差不多。

8、只有當你可以讓產品製作過程變得簡單，從而將成本減少至少一半的時候，價格簡化才會有意義。

9、我可以在30秒以內告訴你經營這家航空公司的秘訣，那就是：我們是一家廉價航空。——西南航空創始人 赫布·凱萊赫

10、從第一輛車出現在街道上的那一天開始，我就意識到這是一種必需品。——1908年，亨利·福特

今天的營銷新視野給你帶來的這本書叫做《極簡法則：從蘋果到優步的深層簡化工具》。這本書並不是教你扔東西做到斷舍離，而是從簡化這個獨特的角度出發，告訴我們：20世紀以來，所有商業上的偉大成功，幾乎都是關於簡化的故事。

你看，微信、優步你肯定非常熟悉，實體的也有蘋果、宜家、麥當勞這樣的巨頭。那麼簡化能為你和企業做什麼呢？

作者告訴我們，簡化是創造大規模市場、建立高盈利企業的秘訣，簡化也是企業創新的關鍵。

而且啊，簡化本身並不複雜，一共就分為兩種方式，一種叫做價格簡化，另一種叫做命題簡化。但是這兩種簡化截然不同，而且大多數情況下不能一起使用。如果你想做到簡化，你就只能選擇其中一種方式。

在接下來的內容中，我將結合經典簡化者的案例，重點解讀這兩種截然不同的簡化，以及如何做到簡化；瞭解簡化是不夠的，還需要學會具體的簡化方法和技巧，比如命題簡化從便捷到實用再到藝術性的三個層次；再比如，更加複雜的價格簡化，不僅要從重新設計產品做起，還要重構整個商業系統。在內容的最後，你還會聽到，簡化過程中容易碰到的幾個陷阱，幫助企業打敗潛在的簡化者。

價格簡化

咱們先來說說價格簡化，一聽價格簡化，你可別想到路邊的一元店上面去，更不是說，咱們現在開始打價格戰，和對手拼個你死我活；很多老闆只知道跟人打價格戰，但是從不思考價格背後的東西，如果你把價格簡化單純理解成降價，那就大錯特錯了。

價格簡化的精髓在於，降低超過50%的價格，但是質量還要有保證。聽起來不可思議對不對？

通過簡化，讓你的產品或者服務的降低超過50%，甚至到降低90%，降低價格不是說提供劣質產品，而是要以完全不同的新方式來組織產品生產過程，提升效率。跟自助餐一樣，常常還要吸引顧客自己來做一些工作。最後呢，價格降下去了，產品和服務的品質還維持在消費者可以接受的水平上。

作為回報，你會創造出一個大規模市場，雖然這時候賣出一件商品的利潤不高，但是你的收益會飛速增長。

你可能會感到憤怒和不屑，作者說的倒是輕巧，要能做到我豈不是早就去做了。

彆著急，我先來說說風靡全世界的宜家是怎麼做的。這家公司正是價格簡化的典型代表！

說到宜家你會想到什麼？不外乎幾個特點，便宜，巨大的場地，一站式購物，自己組裝，瑞典餐廳。沒錯，宜家放在第一位的就是便宜。

為什麼宜家可以這麼便宜呢？宜家的創始人坎普拉德有天買了一張桌子，但他裝車的時候一下傻眼了，這桌子太大、放不進去。他在桌子邊上轉來轉去，一籌莫展，旁邊的朋友給他出了一個主意，你可以把桌子腿給卸下來呀！要是一般人肯定急了，你這出的什麼損招。

但是坎普拉德靈光一閃，立馬想到了，傢俱是不是都可以都拆散開，用扁平的盒子裝起來啊。

坎普拉德意識到，一張桌子的成本起碼有一半是運輸成本，所以，只要他能說服顧客，讓他們看著說明書，自己組裝傢俱，公司就能將成本降低一半。

要知道，宜家的創立就來自這麼一個念頭，宜家產品的價格應該是同類產品的一半，能到三分之一最好。為了做到這點他們有多拼呢？現在你在宜家可以買到6塊錢的馬克杯。想要把這個杯子賣到這個價格，成本的大頭是運輸費用。

怎麼降低運輸成本呢？經過嘗試，他們找到一種方法，能把864個杯子放在一個貨盤上。即使這樣，坎普拉德認為這個杯子的成本還是太高，於是他們重新設計了杯子，這次每個貨盤能放下多少了？能放1280個！但是他們還不滿足，直到一個貨盤能夠放置2024個杯子，這款馬克杯的運輸成本降低整整60%！

宜家可以這麼便宜主要和運輸成本有關。傳統的傢俱行業賣一個傢俱，至少要運輸兩到三次：從工廠到倉庫，再從倉庫到商店，然後從商店運到客戶家裡。

而宜家的商品通常只需要運輸一次，也就是從工廠運到宜家的商場。因為商品都包裝成扁平的盒子，這樣的傢俱比那些事先組裝好的傢俱更方便存儲和運輸，運費自然也更便宜。當然，誰來把傢俱運到顧客家裡呢？那就是顧客自己嘛。

明明自己裝是個苦差事，為什麼顧客還樂意幹呢？這個我們稍後再說。

我們先講講宜家還做了什麼。如果只是把傢俱放進扁平的包裝盒，很容易被別的商家模仿，實際上現在也的確有很多商家這麼做了，我前陣子就從淘寶買了一套木質茶几，和宜家的風格很像。但你會發現，還沒有任何對手能夠趕上宜家的規模、成就和廉價，這又是為什麼呢？

仔細回想你在宜家的購物體驗，你會發現，宜家除了節省運輸成本，還有一些額外收益：

首先是一站式購物。宜家擁有幾乎所有的家居裝飾品類，從沙發、床這樣的大件到床單枕頭，甚至廚房裡的鍋碗瓢盆，顧客能夠找到裝飾一個家需要的每一樣東西，也提高了銷量。

而且宜家在城市邊緣建設巨大的商場和倉庫，儘管店面空間很大，但土地、建築成本很低。在宜家你也不會遇到那些主動跟你搭話的銷售人員，但是每件商品都有詳細的標籤，商場裡也有清晰明確的指示牌，顧客還可以自己拿著紙做的米尺，親手量一量，產生直觀的感受。

宜家還通過限制每一品類的庫存，儘可能讓單品有更高的銷量。馬克杯也許很便宜，性價比挺高，但你就別指望有很多個性化選擇了。

還有一點很重要，通過現在少數店鋪測試新設計，宜家能夠知道哪些生產線能夠盈利，哪些不能，因此它不會大量訂購哪些不好賣的商品。

這就是宜家的全部了嗎？當然不是。它的核心其實是一種新的行業整合方式，宜家是一個零售商，但它同時也自己設計大部分傢俱產品，並且非常仔細地挑選合作的生產廠商，給每一個廠商的訂單數量非常龐大，但是種類非常的少。意味著傢俱廠商專注做幾樣產品就夠了，龐大的數量則帶來了採購方面的便利。這樣一來，傢俱製造商的成本大幅減少，同時也提升了宜家的議價能力。生產廠商成為宜家系統的一部分。

剛才說了很多關於宜家的故事，如果你有機會重塑自己的行業，那你可以從宜家身上學到什麼呢？作者為你總結了以下幾點：

1、簡單的產品設計，剔除不必要的成本開支。

2、每一品類只提供有限的產品選擇，因此每一條產品線的產品都能夠製造更多，銷售更多，從而使得倉儲成本大幅減少。

3、擴大你的生產規模。

4、在生產與配送的每一環節，大量降低成本。坎普拉德在他的商店裡引入了與流水線有同樣功能的系統，讓顧客在店內和家裡完成“組裝”傢俱的大部分工作。

5、最後一點，也是非常重要的一點，宜家系統的魅力之處在於他們是專屬的，無論對自己還是競爭對手而言都很特別。如果宜家行動沒有那麼快，有一個模仿者成功通過構造一個相似卻更加龐大的系統來勝過宜家，那宜家就可能會失敗。但是沒有人能夠做到這一點，當競爭對手明白宜家商業系統依靠的是把一切整合這一點的時候，要模仿就已經太晚了。當你能夠獲得這個市場超過一半的份額，並且是任何競爭對手十倍以上的規模，你的地位就有了保證，除非有哪個對手找到了不同的方式讓價格再下降一半。不過從宜家的例子來看，這幾乎是不可能的。

除了宜家本身，再來說他的顧客，他的顧客很特別嗎？其實沒有任何特別之處。

秘訣在於，儘管宜家需要顧客做很多工作，但顧客也從宜家得到了很多回報。

你會發現逛宜家的不只是普通人，也有開著奔馳寶馬甚至賓利、捷豹這樣的有錢人。

按理說有錢人看不上宜家這些便宜貨吧，那它是怎麼做到、讓這些截然不同的顧客都願意來買東西的呢？

通過一站式解決方案，宜家提高了產品和購物體驗的實用性，很多創業公司會選擇宜家的產品，公司需要的辦公傢俱逛一趟就買全了，圖的就是這個方便。甚至人們把去宜家當作一次全家出去玩的活動。

其次呢，這裡的產品設計精良，時尚新穎。你可能覺得設計會很貴，事實上好的設計與差的設計其實成本是差不多的。而且對於顧客來說，這裡非常便捷，好找，巨大的免費停車場，產品當場可以帶走，不需要等待送貨。對於許多顧客來說，在宜家享受到的便利抵消了所有的不便。

所有的一切都符合坎普拉德的原則：“用簡單的手段達成最好的結果。”

所以，今天的宜家是世界上最大的傢俱零售商，年銷售額大約2300億人民幣，在歐洲市場也就是宜家的核心市場，它的規模是第二名的接近十倍。當整個行業年增長率只有2%的時候，宜家的年增長率為14%。

你從宜家身上可以發現，這就是價格簡化的力量，創造一個大規模市場，使得收益飛速增長。

命題簡化

命題簡化是把全部的創新和優勢都體現在對產品和服務的定位上，進而創造一個優質市場。通過簡化，使得產品或者服務的水平大幅提升。命題簡化的根本就是要讓顧客用的特別爽。

和價格簡化相比，命題簡化瞄準的是優質市場，一般來說這個市場比較小。當然也有特例，比如蘋果手機，既存在於高收益的優質市場，同時也創造出了一個全新的大規模市場。這樣的策略給命題簡化者們帶來了更高的利潤，優質市場小資、中產、富人居多，他們手上有錢，為這些更優秀的產品掏錢時也爽快的多。雖然蘋果只有這麼幾款手機，但它的淨利潤高達40%。

你還要注意一點，無論是價格簡化還是命題簡化，隨著簡化程度越高，市場規模也會越來越大，只不過一般來說，命題簡化的優質市場總是要比價格簡化的大規模市場要小一些。

那命題簡化者的代表是誰呢？哎～不得不提喬幫主，用他自己的話說，蘋果的產品必須“好到無與倫比”，而他的信條，“產品就是一切”則能夠代表所有的命題簡化者。無數人成了喬布斯的忠實粉絲，到處為蘋果公司傳教，每次蘋果手機發售，在蘋果商店門口排隊的人群就是最好的宣傳。不過最近幾年，排隊的人越來越少了。

前面說到的坎普拉德和他的宜家，你會發現，他們這一類的價格簡化者，雖然在保證持續低價的同時，儘可能地改善產品的便捷性，實用性和審美價值。而對於命題簡化者來說，他們的絕對優先級目標，不只是讓產品或者服務好一些，而是要提升整個數量級，從而能夠與市場上的任何其他的產品有著顯著的不同。

比如蘋果的手機、平板電腦和手錶，都符合這個標準：要麼是對現有產品的巨大提升，要麼是一種全新的、與眾不同的創造。仔細想一想，在蘋果手機誕生之前，人們對手機的印象，當蘋果手機出現之後，短短几年，無論是系統、操作的細節還是外觀，市場上幾乎就沒有一款不模仿蘋果的手機。

既然說到模仿，你還記得剛才我們說宜家是如何把競爭對手擋在門外的嗎？沒錯，是靠快速佔據市場份額。命題簡化者面臨什麼樣的困境呢？你可能已經從蘋果身上看到了。沒錯，他們呢必須持續創新、不斷開發新產品，走在競爭對手前面，否則他們就會失去市場份額，利潤下降。

自打喬幫主去世以後，幾乎所有人都在吐槽蘋果沒什麼創新。不可否認，庫克是一名優秀的CEO，他的經營策略給蘋果公司持續帶來豐厚的利潤，讓股東們滿意。但是想要重現喬幫主那樣劃時代意義的創新，幾乎是不可能的。不過吐槽歸吐槽，更令人失望的是，大家還是在模仿蘋果。iPhoneX有了一個小劉海兒，大家吐槽半天，結果後來許多廠商出的手機，竟然也加上了難看的劉海兒。

除了蘋果，還有一個特別的命題簡化者必須說一說，世界上最大的出租車公司，優步。優步這樣的公司是如何帶來社會變革，給我們帶來方便的，我就不多說了，相信你一定在這幾年有著深刻的體會。

我要說的是它面對的巨大的威脅

首先，優步提供的最基礎的服務，競爭對手只要花很低的成本就能夠很容易的複製，你只需要組織幾百個技術精良的軟件工程師，就能夠開發出這樣的一個應用，沒什麼技術門檻。所以，優步出現之後，在全世界出現了無數個競爭對手。

優步想要在長期內保持成功，它必須以驚人的增長率來壓制競爭對手們，這就意味著大量投入，燒錢。你我也有幸見證了國內這場慘烈的商業戰爭，幾家公司數十億的真金白銀砸下去，爭奪市場和用戶。

優步面對的第二個威脅，是他的競爭對手不僅挖走了寶貴的顧客，還不斷完善自身服務，使得優步的服務特徵不再明顯。所以優步必須在同一時間，在數百個城市開展業務，一開始就必須專注於當地市場，做到先發制人。這樣做也有一個好處，他的客戶很快會意識到，無論在哪個城市都只需要一個軟件有多麼方便。比起單單在一個城市實現統治地位，運用規模的優勢，給競爭者增加阻力。但是這樣的戰略只要暴露出來，很快會被競爭者學會，逐漸進入到一個只比拼誰更有錢的，能找到更多的錢，誰的大腿更粗的狀態。

甚至還會有一些意想不到的對手，從一個市場加入戰局。谷歌正在努力開發無人駕駛出租車，目前處於領先地位，可以預見到，這又是一個你死我活的殘酷戰場。

雖然優步在全球範圍來看是一家成功的企業，但是在國內這場戰爭的結局你都知道了，優步敗走麥城，滴滴笑到了最後，一統江湖。猶如當年的MSN大戰騰訊QQ，國際巨頭在中國多少有點水土不服。

總結一下命題簡化的幾個關鍵點：

1、像價格簡化一樣，命題簡化也能夠大幅度地擴大市場。一個好的產品能夠讓人們使用的頻率提高，更加依賴這個產品。

2、如果你是一個優秀的命題簡化者，你根本不需要花多少錢做宣傳，用戶會主動向周圍的人推薦，口口相傳，實現爆炸式增長。如果你是第一個，或者是動作最快的那個人，速度將會是你的第一道壁壘。能夠為你吸引到源源不斷的資金，獲得更高的估值，建立起一個良性的循環。

3、如果產品或者服務容易被模仿，就要圍繞它創建一個商業系統，作為阻擋對手的壁壘，這一點對於長期成功來說至關重要。在優步的案例中，用戶能夠在美國所有城市以及世界上大部分其他主要城市使用優步，正是它的一大優勢。雖然在中國優步沒有成功，但是反過來看，滴滴在海外、或者想進入美國則沒有什麼機會。

4、網絡效應、規模經濟和其他基於數量的經濟“商品”，會創造並且激化競爭態勢。如果你身處這些市場之一，務必要成為領先企業，如果有可能，儘早摧毀或者邊緣化你的對手。

5、最後一條，科技不斷進步，也往往預示著下一波創新會出現在哪裡。

我剛剛通過宜家、蘋果、優步的案例，分別講了價格簡化和命題簡化。這兩種手段通常來說不可兼得，在書中有一個詳細的測試，能夠幫助你選擇適合自己的簡化方式，這裡我就不多講了。而且在真實的商業活動中，大家往往不清楚自己要做什麼，他們會不斷嘗試，發現一個策略沒用就換下一個，直到找到有用的為止。接下來我要重點講的是，如何去做。

首先來說如何進行命題簡化。

產品設計幾乎是命題簡化的全部。目標就是讓產品具有使用上的愉悅感。怎麼做呢，說來也並不難，首要的是使用便捷性；如果想更好一點，那就讓他更實用一些；再上一個層次是，增加藝術性，更美觀。

你需要注意，如果一樣新產品或者新服務比對手的產品更實用，更美觀，但是，沒有讓用戶使用的更便捷，那就沒有產生命題簡化。這不是說這件產品不好，而是不符合命題簡化的觀念。對於勞力士或者保時捷超跑這樣的奢侈品來說，簡化既不必要，也不自然，它們對價格並不敏感，而複雜性往往是奢侈品的魅力之一。

而且，命題簡化並不總是包含更加實用或者更加美觀這兩個層次，讓用戶使用更便捷才是最重要的。

想要做到讓用戶使用更便捷，也有5個簡單好學的招數：

1、第一個主題叫做“刪減”，記住喬布斯的話：“刪減按鍵讓設備更簡單，刪減功能讓軟件更簡單，刪減選項讓界面更簡單。”刪減掉所有不必要的東西，不斷回到原點問自己，我們需要這個部分嗎？

2、第二個主題則是“直觀與便捷”，對於用戶而言的簡潔，背後是隱藏的複雜。iPad就是個很好的例子，哪怕三歲小孩和八十歲老人，也能很快上手操作，在這臺設備上，不允許出現使用障礙，也就不會讓人有使用不來的沮喪。

3、第三個主題是“更快速”，啟動更快，操作更快，服務更快，僅僅靠著比對手的操作速度更快，就能創造一個具有統治地位的新市場或者利基市場。

4、第四個主題比豐富，它是“更小、更輕、更容易攜帶”，20年前，人們還在用巨大的錄音機聽音樂，十幾年前，隨身聽，CD機是社會潮流，之後被更小巧的MP3取代，如今，這些東西都消失了，被集成到智能手機裡面。筆記本電腦也是照著這個路子進化的。

5、最後一個主題是“更容易獲得”，不得不提一下名噪一時的餘額寶，在支付寶的強大背書下，讓人們購買貨幣基金變的無比容易，隨時放進去，隨時取出來，還能獲取收益，或者直接用這筆錢去消費。

如果你不滿足於更便捷這個層次，那麼第二步要做的是更實用。

這也有五個方法，分別是：

功能多樣化，性能更強；

提高質量；

在不影響便捷性的情況下，增加新功能；

提供範圍更廣的產品；

最後一個，個性化。

有一些命題簡化者因為同時具備這五個條件而更加成功，比如大名鼎鼎的Facebook。儘管大部分命題簡化的例子都存在更強的實用性，但是在一些案例中，實用性又根本沒有作用。作者通過對眾多案例的觀察，得出一個結論，命題簡化者的特徵就是，在不增加用戶體驗複雜性的情況下，增加實實在在的實用性。不僅如此，提高產品實用性的同時，往往還伴隨著使用便捷性的增強。

最後的第三步，增加藝術性，更美觀。

作者這裡對藝術性下了一個定義，為了增強產品的吸引力，但又不能被歸類為實用性或者便捷性的東西。當你打開蘋果手機白色基調的盒子，看到裡面近乎完美富有質感的機身，你就可以理解喬布斯對蘋果員工說的話：“讓機器溫暖而友好”。藝術性與產品或者服務的外觀與質感有關，是帶給顧客的感覺，以及產品與服務如何將消費行為轉化為一次愉快的體驗。最好的藝術不僅使人印象深刻，還讓產品更加直觀。

三個層次說完，關於命題簡化我們告一段落。接下來說的是如何做到價格簡化。

你要牢記，對於價格簡化而言，價格就是一切。價格是戰略，其他的都只是戰術。之所以把價格簡化放在後面說，是因為價格簡化更加複雜，想要做到價格簡化，涉及到重新設計產品和商業體系這兩個系統。

咱們先說產品。你需要按照：減少特徵、減少種類、創造一件通用產品，這三個原則，對你的產品進行再設計和簡化。

第一步，減少特徵和性能，迴歸核心功能。

想要掀起一場價格風暴，你必須找到產品或者服務的核心。很多產品做著做著就偏離原本存在的目的。比如乘坐飛機出行，原本是為了比公路鐵路海路更快。但是沒過多久，航空公司就用很多其他的特徵掩蓋了這一最根本的實用功能。你可以看到早期宣傳飛機出行的廣告，強調的是浪漫、服務、食品和飲料。

市場需求在那擺著，你不做，自然有人做。世界上第一家廉價航空公司橫空出世，它給你提供的，就是一個座位，而不是一次愉悅的體驗，把顧客安全快速的運到目的地，不需要別的功能，不需要免費的食品和飲料，不需要包間，不需要行李直送等等，這就是減去一切，回到原點的航空出行。西南航空的市場營銷部門建議，咱們在飛機上提供一個很好吃的凱撒沙拉吧，它的老總凱萊赫就會問，這能讓我們成為一家廉價航空公司嗎？

每一次價格革命，都會回到基本、回到經濟、回到實用。對於一件實體產品，你則可以從重量和尺寸這兩個方面做削減的文章。

第二步，減少種類，創造一件通用產品。

成功的簡化者大幅減少了提供給顧客的產品種類，以降低生產成本和價格。最理想的狀況是，生產一種單獨的通用產品，不僅生產成本低，而且還有極高的知名度與規模。福特的T型汽車，蘋果的電腦，本田的小摩托都是如此。

這樣做的好處很明顯，庫存大幅減少了，給你帶來更高的庫存週轉率，單品產量更高而採購、營銷、銷售成本都變得更低了。

第三步，增加便宜的便利。

這一點很好理解，作為價格簡化者，只需要增加一點開銷，卻可以給目標顧客帶來實在的便利。如果考慮到額外吸引到的客流和他們花的錢，其實可能還能賺到錢。我們前面就說過宜家的免費停車場、還有它的餐廳。這些顯而易見的“小便宜”“小便利”吸引了更多的顧客，它們自身就能增加利潤。

還記得當初微信設置提現手續費，而支付寶沒有這筆費用的時候，很多商家在你付費的時候會問你，你可以使用支付寶嗎？如果可以的話，你可以進行一項控制實驗，在不同時間不同地點，測試你的基礎服務或者額外的便利是否產生了更多的利潤。

剛才我們講了成為一個價格簡化者的前三步，這三個步驟都和產品設計有關係，但是想要變革整個商業系統，要確保規模不斷擴大，最終處於不可替代的統治地位。

如何重新設計商業系統，變革整個行業呢？其實也有六個可以具體執行的步驟：

順著前三步往下排，這就到了整個價格簡化的第四步——自動化。

自動化的意思是，讓你的產品或者服務標準化，使它能夠自動地被重複製造，帶來資源需求下降，管理干預減少，保證質量的同時實現更大的規模。

而且，自動化的形式有很多，如果你能做到讓“不可能”的東西實現自動化，那回報將會非常可觀。在報紙上寫文章雖然有格式，但一般人看來這絕對不是可以自動化的東西，但是現在你會發現，人工智能正在取代一些記者和編輯的工作，對互聯網媒體來說，這節省了大量人力資本。甚至在更加個性化的領域，比如公眾號文章，內容團隊也已經廣泛使用標準化的寫作套路，這樣的內容被廣泛證明能夠有效吸引讀者。

可以這麼說，機會存在於每一個還沒有進行自動化的行業。

第五步則叫做安排協調。

安排協調意味著通過奪取顧客，將獨立的參與者納入到你的新系統中，從而可以在幕後操縱整個行業。

戴爾電腦在這方面做得非常好，那它是怎麼做的呢？

戴爾在亞洲尋找成本最低的電腦製造商，在不進行任何金融投資的情況下，控制並協調這些公司。

戴爾通過網站、電話向公司和個人進行直銷，降低了成本，在當時，戴爾直銷的手段使它面對對手的時候有了很大的競爭優勢。

你可以在戴爾公司個性化定製自己的電腦，這看上去雖然和標準化以及減少產品種類的建議不符，凡事皆有例外嘛。根據訂單定製讓戴爾找到了低成本進行個性化生產的方式，從而避免了庫存積壓的煩惱。

而且戴爾還擁有行業內最低的運營成本，比起競爭對手，戴爾的價格明顯要低很多，但是淨利潤要高很多。

戴爾、亞馬遜、宜家和沃爾瑪這樣的企業，都能夠依靠巨大的顧客數量，迫使供貨商將價格降到最低，正因為價格壓低，他們又能始終保有如此巨大的顧客數量。

第六步是聯合顧客。在開始時說的宜家、麥當勞還有廉價航空這樣的公司，他們和顧客之間有一條心照不宣的協定：那就顧客本人來承擔一些應該由公司履行的職責，作為交換呢，公司會將價格降到一個顧客可以接受的程度。

宜家的顧客承擔了運輸、最後的組裝工作，麥當勞的顧客承擔了一部分服務生的職責，甚至還有一小部分清潔人員的工作，在國外的確是大家自己去倒掉餐盤裡的垃圾，在日本，人們甚至還要自己做垃圾分類。

看起來好像是顧客在為商家幹活，但這就是現代做生意的方式，而且同時為雙方帶來了完美的經濟利益。買家和賣家都是獨立自主的，市場並不能以任何方式控制他們，但他們在協調系統中彼此吸引。

第七步叫做直接銷售。這個招數我們並不陌生，它會隨著科技變化階段性成長。但是直銷並不一定會帶來價格革命。你想通過直銷進行價格簡化，有三個條件，你必須滿足其中至少兩個才會產生效果。

第一個條件，你想想某個二手車喊得山響的口號，對，“沒有中間商賺差價”。

第二個條件，是你以某種方式運用了新科技。

第三個條件，新商業的根源中有明智的簡化方案。

第八步，和我們上一步有一點點關係，就是使用更加簡單的科技。

在航空航天領域，大家通常認為發射火箭的價格是沒有什麼好商量的，一顆先進的衛星上本身就有很多昂貴的器材，還聚合了很多先進技術，甚至還有軍方和保密的因素摻雜在裡面，如果因為在發射上節省資金，結果導致發射失敗，那就得不償失了。

可是伊隆·馬斯克偏偏不這樣想，他用很多的民用器材取代了昂貴的專用設備，原本火箭上一套電腦系統要一千萬美元，在他的要求之下，他的SpaceX公司竟然將這套系統的成本壓縮到了10萬美元之內。而且他還成功實現了火箭的回收和重複利用，最終把火箭發射的費用降低到了之前的十分之一左右。

如果有新的，雖然不那麼好，但是卻便宜的多的，而且，還沒有在你的行業內正式採用的科技，這項技術又有將成本減少起碼一半的潛力，那麼最明智的做法就是趕緊把它用起來。圍繞這一個技術，構建一個商業系統。

當你能夠完成前面八步的時候，你距離世界頂尖巨頭只有一步之遙。現在要做的，第九步，擴大你的規模，向全世界擴張。

當你已經對產品和商業系統進行再設計，剛剛開始投放市場實際運營的時候，這也是你最脆弱的時候。就像修仙小說中的渡劫，過了這道坎，就能夠成仙得道，過不去，還要折損修行。為什麼這麼說呢，因為這時候快速擴大規模至關重要，哪怕最初幾年都不會有多少收益，甚至還要虧錢，隨著規模的增長，你的成本會下降，最終獲得高收益。

但如果有競爭對手複製了你的戰術，並且以比你快的速度擴大規模，那你一定會輸的很慘。所以，對於模仿最好的戰術就是迅速擴大規模，不惜一切代價擴張，不給競爭對手留下任何能夠立足的角落。

我們總結一下，想要成為價格簡化者，你要對產品進行重新設計和簡化，有三個原則可以作為指導思想，分別是減少特徵、減少種類、創造一件通用產品。

你也必須重新設計你的商業系統，建立一個簡單、專屬的系統，讓你能夠提供競爭對手無法比擬的驚人低價。

想要打敗模仿者，最好的防禦方式是迅速、大範圍地擴大規模，不給對方留下任何立足之處。

現在，你已經完全瞭解兩種簡化方式，還有如何做到這兩種簡化。接下來，我們從另一個角度來看待這個問題，當你已經是一個成功企業領導者的時候，但你又不是一個簡化者，明明簡化有巨大的好處，能為公司帶來更多的利潤，那究竟是什麼原因制約你的企業不去做這些簡化工作呢？

作者找到了不進行簡化的深層次原因，歸納成為5個陷阱，與其說企業不能做到簡化，倒不如說，強勢的管理傾向性讓公司不願意簡化，或者在競爭對手面前，你做簡化的動作實在是太慢了。

這五個陷阱分別叫：間接費用陷阱、相互替代陷阱、顧客陷阱、複雜性陷阱、技能陷阱。

咱們一個個來說，先說間接費用陷阱。

DEC公司曾經是華爾街最成功的的故事之一，它曾是小型計算機界的霸主，IBM也只能跟在後面。當個人電腦市場開始成長的時候，這家霸主卻沒能跟上時代，DEC公司內部研究了11次，是否要進入這個新的市場，但是每次它都退縮了。當DEC終於下定決心製造個人電腦的時候，已經落後IBM兩年，落後蘋果7年了。

這是為什麼呢？DEC當然有能力設計和製造，但是設計研發個人電腦需要持續的、大量的研發和投入，而且只能帶來不到30%的毛利率，而當時它主營的小型電腦能帶來50%的毛利率。公司對毛利率是有追求的，因此呢，往往不願意開發偏離於現有間接費用和利率水平的產品。最終被市場無情淘汰。

下一個危險來自於相互替代陷阱。

傳統媒體，不管是報紙還是電視，大多倒在這個陷阱之下。報社有龐大的印刷和發行成本，儘管如此，發行量卻證明報紙的影響力，也給報社帶來了高額的廣告收入。當互聯網媒體出現的時候，你可以看到傳統媒體人的糾結。一方面他們希望網站採納他們的新聞，帶來擴大自己的影響力，另一方面，這又是一種赤裸裸的打劫，網站幾乎沒有付一分錢，就可以拿走報社花費人力財力製作的新聞內容。

報社又想固守報紙，又羨慕網絡的快捷，短短几年，最大的新聞媒體成了幾家門戶網站和幾個新聞APP，而這些東西幾乎沒有一個是報社或者電視臺做出來的，最後傳統媒體還是不得不免費提供信息，延緩自己消亡的速度。

所以與其讓競爭對手替代自己，不如果斷的自我革新，才是最合理的做法。

那什麼是顧客陷阱呢？

顧客陷阱假定你的顧客對新的商業模式完全沒有興趣。實際上就是市場領導者太過於相信自己的顧客，而對新產品的威脅視而不見。典型的情況是這樣的：

新產品的性能逐漸改進，沒過多久，它就滿足了大部分顧客的要求。

在更多的經驗和更大的規模下，簡單的產品變得更加便宜，他和優質產品之間的價格差也越來越明顯。

在這樣的情況下，很多原來的市場領導者，他們典型的反應是，被蠶食掉的市場份額，這一塊我們不要了，你們不是做簡化嗎？那我們去做那些更復雜，更昂貴的產品。而這通常是應對來自短期收益壓力的反應。

接下來的陷阱，叫做複雜性陷阱。

在行業創新早期階段，公司往往大量投資，試著增加一些功能，做出一個複雜的好產品。這樣的產品既不好生產，而且成本很高，也不容易使用。還有一些公司會做這樣的事，他們尋求擴張，開始追求更豐富的產品種類，提升產品多樣性，追求滿足客戶的定製服務。所有這些舉動，都會讓公司的銷售和運營變得更加複雜。這是一條自然軌跡，只要公司不斷髮展，就一定會出現這種情況。像一顆大樹，隨著它越長越大，越來越高，樹幹上總是要分出更多的小枝杈。

但是你要明白，設計複雜產品的人不只是在鬧著玩兒。推動他們行動的初衷是如何產品更加實用，更具有吸引力的願望。但危險的是，他們深深的陷在在這種願望裡，認為只要性能不斷提高，哪怕東西更重點，更貴點，人們用起來更復雜更困難點也沒有關係。

還有一個扭曲的事。比起做簡單的東西來，那些聰明人往往本能的傾向於複雜。比如說，工程師們喜歡挑戰，他們享受制造一件比前一代更精巧的東西這個過程。而且，公司的經理們向高端市場轉移不僅是因為更高的利潤，還因為有更多施展才能的機會。

因此，只有一位堅定果斷的領導者，才能說服經理們讓產品更簡單，而不是更復雜。但能這樣做的企業高管並不多。

最後一個陷阱是技能陷阱。從表面上來看，經理們總是不願意進行簡化的最後一個理由非常正確，他們總說自己不具有進入新市場所需要的技能和文化。但實際上，公司也往往沒有理解這個問題，不管是通過內部創新還是收購具備這樣能力的公司，只要和原有的體系結構適當隔離開來，新的這部分並不會受到影響。你也可以看到很多公司是這麼做的，Facebook很堅定的花天價收購了Instagram，巧妙的把這個危險的創業者收攬到旗下，當時人們都不理解，但是後來發現，這筆交易真是太值了。如果沒有這次收購，Facebook不僅不會有現在的高度，甚至會被打敗。

這5個陷阱就是領導者公司通常不進行簡化的深層次原因。但是管理失誤是不可避免的嗎？當然不是。如果公司的領導者充分了解未來走勢，他們就能夠即使糾正偏愛複雜的管理傾向。

而當你所在的市場上出現簡化者的時候，作為處於領導地位的公司也可以做到及時反擊。做法很簡單，你也必須進行最徹底的價格簡化或者命題簡化。還必須最大程度簡化結構體系。

當然，趁著對方沒有發展起來，採用是最佳也是最方便的手段，要注意的是，收購之後儘量不要干涉它的運營。及時收購潛在的簡化者，既是幫助自己實現簡化的手段，也幫自己免去了滅頂之災。

好，最後我們總結一下，簡化分為價格簡化和命題簡化，價格簡化通過重新設計產品和商業系統，要將價格降低超過50%，挖掘一個大規模市場，實現高額利潤。命題簡化的第一要素是讓你的用戶用的便捷，用的爽，你的產品要比同類產品高出一個檔次，去挖掘一個相對小一些的優質市場。

今天你還學到了價格簡化和命題簡化的具體招數，即使是一家小公司，只要能用上一種簡化策略，把這個策略恰當的運用在自己的行業中，就能夠獲得巨大的成功。這不僅為自己掙到大量利潤，也對所有人帶來更多的幫助。

最後，將美國大法官霍姆斯的這句充滿智慧的箴言送給你：“我願意付出所有代價經歷複雜，來獲得簡單。”