点击上方，关注我们。

先为大家分享十条金句：

1、用简单的手段达成最好的结果。——宜家创始人 坎普拉德

2、我不认为与复杂性相对的简单性是微不足道的，我愿意付出所有代价经历复杂，获得简单。——美国大法官 奥利佛·温德尔·霍姆斯

3、麦当劳KISS原则：keep it simple, stupid。

4、通过减少按钮来使产品变得更简单，减少功能来使软件变得更简单，减少选项来使界面变得更简单。——史蒂夫·乔布斯

5、简化正是那能够为客户、社会与股东创造巨大价值的产品与企业创新的关键。

6、设计师明白，无法增加内容并不是完美，只有当他无法再删减内容是，他才达到了完美。——安东尼·德·圣艾克絮佩里

7、好的设计和差的设计其实成本差不多。

8、只有当你可以让产品制作过程变得简单，从而将成本减少至少一半的时候，价格简化才会有意义。

9、我可以在30秒以内告诉你经营这家航空公司的秘诀，那就是：我们是一家廉价航空。——西南航空创始人 赫布·凯莱赫

10、从第一辆车出现在街道上的那一天开始，我就意识到这是一种必需品。——1908年，亨利·福特

今天的营销新视野给你带来的这本书叫做《极简法则：从苹果到优步的深层简化工具》。这本书并不是教你扔东西做到断舍离，而是从简化这个独特的角度出发，告诉我们：20世纪以来，所有商业上的伟大成功，几乎都是关于简化的故事。

你看，微信、优步你肯定非常熟悉，实体的也有苹果、宜家、麦当劳这样的巨头。那么简化能为你和企业做什么呢？

作者告诉我们，简化是创造大规模市场、建立高盈利企业的秘诀，简化也是企业创新的关键。

而且啊，简化本身并不复杂，一共就分为两种方式，一种叫做价格简化，另一种叫做命题简化。但是这两种简化截然不同，而且大多数情况下不能一起使用。如果你想做到简化，你就只能选择其中一种方式。

在接下来的内容中，我将结合经典简化者的案例，重点解读这两种截然不同的简化，以及如何做到简化；了解简化是不够的，还需要学会具体的简化方法和技巧，比如命题简化从便捷到实用再到艺术性的三个层次；再比如，更加复杂的价格简化，不仅要从重新设计产品做起，还要重构整个商业系统。在内容的最后，你还会听到，简化过程中容易碰到的几个陷阱，帮助企业打败潜在的简化者。

价格简化

咱们先来说说价格简化，一听价格简化，你可别想到路边的一元店上面去，更不是说，咱们现在开始打价格战，和对手拼个你死我活；很多老板只知道跟人打价格战，但是从不思考价格背后的东西，如果你把价格简化单纯理解成降价，那就大错特错了。

价格简化的精髓在于，降低超过50%的价格，但是质量还要有保证。听起来不可思议对不对？

通过简化，让你的产品或者服务的降低超过50%，甚至到降低90%，降低价格不是说提供劣质产品，而是要以完全不同的新方式来组织产品生产过程，提升效率。跟自助餐一样，常常还要吸引顾客自己来做一些工作。最后呢，价格降下去了，产品和服务的品质还维持在消费者可以接受的水平上。

作为回报，你会创造出一个大规模市场，虽然这时候卖出一件商品的利润不高，但是你的收益会飞速增长。

你可能会感到愤怒和不屑，作者说的倒是轻巧，要能做到我岂不是早就去做了。

别着急，我先来说说风靡全世界的宜家是怎么做的。这家公司正是价格简化的典型代表！

说到宜家你会想到什么？不外乎几个特点，便宜，巨大的场地，一站式购物，自己组装，瑞典餐厅。没错，宜家放在第一位的就是便宜。

为什么宜家可以这么便宜呢？宜家的创始人坎普拉德有天买了一张桌子，但他装车的时候一下傻眼了，这桌子太大、放不进去。他在桌子边上转来转去，一筹莫展，旁边的朋友给他出了一个主意，你可以把桌子腿给卸下来呀！要是一般人肯定急了，你这出的什么损招。

但是坎普拉德灵光一闪，立马想到了，家具是不是都可以都拆散开，用扁平的盒子装起来啊。

坎普拉德意识到，一张桌子的成本起码有一半是运输成本，所以，只要他能说服顾客，让他们看着说明书，自己组装家具，公司就能将成本降低一半。

要知道，宜家的创立就来自这么一个念头，宜家产品的价格应该是同类产品的一半，能到三分之一最好。为了做到这点他们有多拼呢？现在你在宜家可以买到6块钱的马克杯。想要把这个杯子卖到这个价格，成本的大头是运输费用。

怎么降低运输成本呢？经过尝试，他们找到一种方法，能把864个杯子放在一个货盘上。即使这样，坎普拉德认为这个杯子的成本还是太高，于是他们重新设计了杯子，这次每个货盘能放下多少了？能放1280个！但是他们还不满足，直到一个货盘能够放置2024个杯子，这款马克杯的运输成本降低整整60%！

宜家可以这么便宜主要和运输成本有关。传统的家具行业卖一个家具，至少要运输两到三次：从工厂到仓库，再从仓库到商店，然后从商店运到客户家里。

而宜家的商品通常只需要运输一次，也就是从工厂运到宜家的商场。因为商品都包装成扁平的盒子，这样的家具比那些事先组装好的家具更方便存储和运输，运费自然也更便宜。当然，谁来把家具运到顾客家里呢？那就是顾客自己嘛。

明明自己装是个苦差事，为什么顾客还乐意干呢？这个我们稍后再说。

我们先讲讲宜家还做了什么。如果只是把家具放进扁平的包装盒，很容易被别的商家模仿，实际上现在也的确有很多商家这么做了，我前阵子就从淘宝买了一套木质茶几，和宜家的风格很像。但你会发现，还没有任何对手能够赶上宜家的规模、成就和廉价，这又是为什么呢？

仔细回想你在宜家的购物体验，你会发现，宜家除了节省运输成本，还有一些额外收益：

首先是一站式购物。宜家拥有几乎所有的家居装饰品类，从沙发、床这样的大件到床单枕头，甚至厨房里的锅碗瓢盆，顾客能够找到装饰一个家需要的每一样东西，也提高了销量。

而且宜家在城市边缘建设巨大的商场和仓库，尽管店面空间很大，但土地、建筑成本很低。在宜家你也不会遇到那些主动跟你搭话的销售人员，但是每件商品都有详细的标签，商场里也有清晰明确的指示牌，顾客还可以自己拿着纸做的米尺，亲手量一量，产生直观的感受。

宜家还通过限制每一品类的库存，尽可能让单品有更高的销量。马克杯也许很便宜，性价比挺高，但你就别指望有很多个性化选择了。

还有一点很重要，通过现在少数店铺测试新设计，宜家能够知道哪些生产线能够盈利，哪些不能，因此它不会大量订购哪些不好卖的商品。

这就是宜家的全部了吗？当然不是。它的核心其实是一种新的行业整合方式，宜家是一个零售商，但它同时也自己设计大部分家具产品，并且非常仔细地挑选合作的生产厂商，给每一个厂商的订单数量非常庞大，但是种类非常的少。意味着家具厂商专注做几样产品就够了，庞大的数量则带来了采购方面的便利。这样一来，家具制造商的成本大幅减少，同时也提升了宜家的议价能力。生产厂商成为宜家系统的一部分。

刚才说了很多关于宜家的故事，如果你有机会重塑自己的行业，那你可以从宜家身上学到什么呢？作者为你总结了以下几点：

1、简单的产品设计，剔除不必要的成本开支。

2、每一品类只提供有限的产品选择，因此每一条产品线的产品都能够制造更多，销售更多，从而使得仓储成本大幅减少。

3、扩大你的生产规模。

4、在生产与配送的每一环节，大量降低成本。坎普拉德在他的商店里引入了与流水线有同样功能的系统，让顾客在店内和家里完成“组装”家具的大部分工作。

5、最后一点，也是非常重要的一点，宜家系统的魅力之处在于他们是专属的，无论对自己还是竞争对手而言都很特别。如果宜家行动没有那么快，有一个模仿者成功通过构造一个相似却更加庞大的系统来胜过宜家，那宜家就可能会失败。但是没有人能够做到这一点，当竞争对手明白宜家商业系统依靠的是把一切整合这一点的时候，要模仿就已经太晚了。当你能够获得这个市场超过一半的份额，并且是任何竞争对手十倍以上的规模，你的地位就有了保证，除非有哪个对手找到了不同的方式让价格再下降一半。不过从宜家的例子来看，这几乎是不可能的。

除了宜家本身，再来说他的顾客，他的顾客很特别吗？其实没有任何特别之处。

秘诀在于，尽管宜家需要顾客做很多工作，但顾客也从宜家得到了很多回报。

你会发现逛宜家的不只是普通人，也有开着奔驰宝马甚至宾利、捷豹这样的有钱人。

按理说有钱人看不上宜家这些便宜货吧，那它是怎么做到、让这些截然不同的顾客都愿意来买东西的呢？

通过一站式解决方案，宜家提高了产品和购物体验的实用性，很多创业公司会选择宜家的产品，公司需要的办公家具逛一趟就买全了，图的就是这个方便。甚至人们把去宜家当作一次全家出去玩的活动。

其次呢，这里的产品设计精良，时尚新颖。你可能觉得设计会很贵，事实上好的设计与差的设计其实成本是差不多的。而且对于顾客来说，这里非常便捷，好找，巨大的免费停车场，产品当场可以带走，不需要等待送货。对于许多顾客来说，在宜家享受到的便利抵消了所有的不便。

所有的一切都符合坎普拉德的原则：“用简单的手段达成最好的结果。”

所以，今天的宜家是世界上最大的家具零售商，年销售额大约2300亿人民币，在欧洲市场也就是宜家的核心市场，它的规模是第二名的接近十倍。当整个行业年增长率只有2%的时候，宜家的年增长率为14%。

你从宜家身上可以发现，这就是价格简化的力量，创造一个大规模市场，使得收益飞速增长。

命题简化

命题简化是把全部的创新和优势都体现在对产品和服务的定位上，进而创造一个优质市场。通过简化，使得产品或者服务的水平大幅提升。命题简化的根本就是要让顾客用的特别爽。

和价格简化相比，命题简化瞄准的是优质市场，一般来说这个市场比较小。当然也有特例，比如苹果手机，既存在于高收益的优质市场，同时也创造出了一个全新的大规模市场。这样的策略给命题简化者们带来了更高的利润，优质市场小资、中产、富人居多，他们手上有钱，为这些更优秀的产品掏钱时也爽快的多。虽然苹果只有这么几款手机，但它的净利润高达40%。

你还要注意一点，无论是价格简化还是命题简化，随着简化程度越高，市场规模也会越来越大，只不过一般来说，命题简化的优质市场总是要比价格简化的大规模市场要小一些。

那命题简化者的代表是谁呢？哎～不得不提乔帮主，用他自己的话说，苹果的产品必须“好到无与伦比”，而他的信条，“产品就是一切”则能够代表所有的命题简化者。无数人成了乔布斯的忠实粉丝，到处为苹果公司传教，每次苹果手机发售，在苹果商店门口排队的人群就是最好的宣传。不过最近几年，排队的人越来越少了。

前面说到的坎普拉德和他的宜家，你会发现，他们这一类的价格简化者，虽然在保证持续低价的同时，尽可能地改善产品的便捷性，实用性和审美价值。而对于命题简化者来说，他们的绝对优先级目标，不只是让产品或者服务好一些，而是要提升整个数量级，从而能够与市场上的任何其他的产品有着显著的不同。

比如苹果的手机、平板电脑和手表，都符合这个标准：要么是对现有产品的巨大提升，要么是一种全新的、与众不同的创造。仔细想一想，在苹果手机诞生之前，人们对手机的印象，当苹果手机出现之后，短短几年，无论是系统、操作的细节还是外观，市场上几乎就没有一款不模仿苹果的手机。

既然说到模仿，你还记得刚才我们说宜家是如何把竞争对手挡在门外的吗？没错，是靠快速占据市场份额。命题简化者面临什么样的困境呢？你可能已经从苹果身上看到了。没错，他们呢必须持续创新、不断开发新产品，走在竞争对手前面，否则他们就会失去市场份额，利润下降。

自打乔帮主去世以后，几乎所有人都在吐槽苹果没什么创新。不可否认，库克是一名优秀的CEO，他的经营策略给苹果公司持续带来丰厚的利润，让股东们满意。但是想要重现乔帮主那样划时代意义的创新，几乎是不可能的。不过吐槽归吐槽，更令人失望的是，大家还是在模仿苹果。iPhoneX有了一个小刘海儿，大家吐槽半天，结果后来许多厂商出的手机，竟然也加上了难看的刘海儿。

除了苹果，还有一个特别的命题简化者必须说一说，世界上最大的出租车公司，优步。优步这样的公司是如何带来社会变革，给我们带来方便的，我就不多说了，相信你一定在这几年有着深刻的体会。

我要说的是它面对的巨大的威胁

首先，优步提供的最基础的服务，竞争对手只要花很低的成本就能够很容易的复制，你只需要组织几百个技术精良的软件工程师，就能够开发出这样的一个应用，没什么技术门槛。所以，优步出现之后，在全世界出现了无数个竞争对手。

优步想要在长期内保持成功，它必须以惊人的增长率来压制竞争对手们，这就意味着大量投入，烧钱。你我也有幸见证了国内这场惨烈的商业战争，几家公司数十亿的真金白银砸下去，争夺市场和用户。

优步面对的第二个威胁，是他的竞争对手不仅挖走了宝贵的顾客，还不断完善自身服务，使得优步的服务特征不再明显。所以优步必须在同一时间，在数百个城市开展业务，一开始就必须专注于当地市场，做到先发制人。这样做也有一个好处，他的客户很快会意识到，无论在哪个城市都只需要一个软件有多么方便。比起单单在一个城市实现统治地位，运用规模的优势，给竞争者增加阻力。但是这样的战略只要暴露出来，很快会被竞争者学会，逐渐进入到一个只比拼谁更有钱的，能找到更多的钱，谁的大腿更粗的状态。

甚至还会有一些意想不到的对手，从一个市场加入战局。谷歌正在努力开发无人驾驶出租车，目前处于领先地位，可以预见到，这又是一个你死我活的残酷战场。

虽然优步在全球范围来看是一家成功的企业，但是在国内这场战争的结局你都知道了，优步败走麦城，滴滴笑到了最后，一统江湖。犹如当年的MSN大战腾讯QQ，国际巨头在中国多少有点水土不服。

总结一下命题简化的几个关键点：

1、像价格简化一样，命题简化也能够大幅度地扩大市场。一个好的产品能够让人们使用的频率提高，更加依赖这个产品。

2、如果你是一个优秀的命题简化者，你根本不需要花多少钱做宣传，用户会主动向周围的人推荐，口口相传，实现爆炸式增长。如果你是第一个，或者是动作最快的那个人，速度将会是你的第一道壁垒。能够为你吸引到源源不断的资金，获得更高的估值，建立起一个良性的循环。

3、如果产品或者服务容易被模仿，就要围绕它创建一个商业系统，作为阻挡对手的壁垒，这一点对于长期成功来说至关重要。在优步的案例中，用户能够在美国所有城市以及世界上大部分其他主要城市使用优步，正是它的一大优势。虽然在中国优步没有成功，但是反过来看，滴滴在海外、或者想进入美国则没有什么机会。

4、网络效应、规模经济和其他基于数量的经济“商品”，会创造并且激化竞争态势。如果你身处这些市场之一，务必要成为领先企业，如果有可能，尽早摧毁或者边缘化你的对手。

5、最后一条，科技不断进步，也往往预示着下一波创新会出现在哪里。

我刚刚通过宜家、苹果、优步的案例，分别讲了价格简化和命题简化。这两种手段通常来说不可兼得，在书中有一个详细的测试，能够帮助你选择适合自己的简化方式，这里我就不多讲了。而且在真实的商业活动中，大家往往不清楚自己要做什么，他们会不断尝试，发现一个策略没用就换下一个，直到找到有用的为止。接下来我要重点讲的是，如何去做。

首先来说如何进行命题简化。

产品设计几乎是命题简化的全部。目标就是让产品具有使用上的愉悦感。怎么做呢，说来也并不难，首要的是使用便捷性；如果想更好一点，那就让他更实用一些；再上一个层次是，增加艺术性，更美观。

你需要注意，如果一样新产品或者新服务比对手的产品更实用，更美观，但是，没有让用户使用的更便捷，那就没有产生命题简化。这不是说这件产品不好，而是不符合命题简化的观念。对于劳力士或者保时捷超跑这样的奢侈品来说，简化既不必要，也不自然，它们对价格并不敏感，而复杂性往往是奢侈品的魅力之一。

而且，命题简化并不总是包含更加实用或者更加美观这两个层次，让用户使用更便捷才是最重要的。

想要做到让用户使用更便捷，也有5个简单好学的招数：

1、第一个主题叫做“删减”，记住乔布斯的话：“删减按键让设备更简单，删减功能让软件更简单，删减选项让界面更简单。”删减掉所有不必要的东西，不断回到原点问自己，我们需要这个部分吗？

2、第二个主题则是“直观与便捷”，对于用户而言的简洁，背后是隐藏的复杂。iPad就是个很好的例子，哪怕三岁小孩和八十岁老人，也能很快上手操作，在这台设备上，不允许出现使用障碍，也就不会让人有使用不来的沮丧。

3、第三个主题是“更快速”，启动更快，操作更快，服务更快，仅仅靠着比对手的操作速度更快，就能创造一个具有统治地位的新市场或者利基市场。

4、第四个主题比丰富，它是“更小、更轻、更容易携带”，20年前，人们还在用巨大的录音机听音乐，十几年前，随身听，CD机是社会潮流，之后被更小巧的MP3取代，如今，这些东西都消失了，被集成到智能手机里面。笔记本电脑也是照着这个路子进化的。

5、最后一个主题是“更容易获得”，不得不提一下名噪一时的余额宝，在支付宝的强大背书下，让人们购买货币基金变的无比容易，随时放进去，随时取出来，还能获取收益，或者直接用这笔钱去消费。

如果你不满足于更便捷这个层次，那么第二步要做的是更实用。

这也有五个方法，分别是：

功能多样化，性能更强；

提高质量；

在不影响便捷性的情况下，增加新功能；

提供范围更广的产品；

最后一个，个性化。

有一些命题简化者因为同时具备这五个条件而更加成功，比如大名鼎鼎的Facebook。尽管大部分命题简化的例子都存在更强的实用性，但是在一些案例中，实用性又根本没有作用。作者通过对众多案例的观察，得出一个结论，命题简化者的特征就是，在不增加用户体验复杂性的情况下，增加实实在在的实用性。不仅如此，提高产品实用性的同时，往往还伴随着使用便捷性的增强。

最后的第三步，增加艺术性，更美观。

作者这里对艺术性下了一个定义，为了增强产品的吸引力，但又不能被归类为实用性或者便捷性的东西。当你打开苹果手机白色基调的盒子，看到里面近乎完美富有质感的机身，你就可以理解乔布斯对苹果员工说的话：“让机器温暖而友好”。艺术性与产品或者服务的外观与质感有关，是带给顾客的感觉，以及产品与服务如何将消费行为转化为一次愉快的体验。最好的艺术不仅使人印象深刻，还让产品更加直观。

三个层次说完，关于命题简化我们告一段落。接下来说的是如何做到价格简化。

你要牢记，对于价格简化而言，价格就是一切。价格是战略，其他的都只是战术。之所以把价格简化放在后面说，是因为价格简化更加复杂，想要做到价格简化，涉及到重新设计产品和商业体系这两个系统。

咱们先说产品。你需要按照：减少特征、减少种类、创造一件通用产品，这三个原则，对你的产品进行再设计和简化。

第一步，减少特征和性能，回归核心功能。

想要掀起一场价格风暴，你必须找到产品或者服务的核心。很多产品做着做着就偏离原本存在的目的。比如乘坐飞机出行，原本是为了比公路铁路海路更快。但是没过多久，航空公司就用很多其他的特征掩盖了这一最根本的实用功能。你可以看到早期宣传飞机出行的广告，强调的是浪漫、服务、食品和饮料。

市场需求在那摆着，你不做，自然有人做。世界上第一家廉价航空公司横空出世，它给你提供的，就是一个座位，而不是一次愉悦的体验，把顾客安全快速的运到目的地，不需要别的功能，不需要免费的食品和饮料，不需要包间，不需要行李直送等等，这就是减去一切，回到原点的航空出行。西南航空的市场营销部门建议，咱们在飞机上提供一个很好吃的凯撒沙拉吧，它的老总凯莱赫就会问，这能让我们成为一家廉价航空公司吗？

每一次价格革命，都会回到基本、回到经济、回到实用。对于一件实体产品，你则可以从重量和尺寸这两个方面做削减的文章。

第二步，减少种类，创造一件通用产品。

成功的简化者大幅减少了提供给顾客的产品种类，以降低生产成本和价格。最理想的状况是，生产一种单独的通用产品，不仅生产成本低，而且还有极高的知名度与规模。福特的T型汽车，苹果的电脑，本田的小摩托都是如此。

这样做的好处很明显，库存大幅减少了，给你带来更高的库存周转率，单品产量更高而采购、营销、销售成本都变得更低了。

第三步，增加便宜的便利。

这一点很好理解，作为价格简化者，只需要增加一点开销，却可以给目标顾客带来实在的便利。如果考虑到额外吸引到的客流和他们花的钱，其实可能还能赚到钱。我们前面就说过宜家的免费停车场、还有它的餐厅。这些显而易见的“小便宜”“小便利”吸引了更多的顾客，它们自身就能增加利润。

还记得当初微信设置提现手续费，而支付宝没有这笔费用的时候，很多商家在你付费的时候会问你，你可以使用支付宝吗？如果可以的话，你可以进行一项控制实验，在不同时间不同地点，测试你的基础服务或者额外的便利是否产生了更多的利润。

刚才我们讲了成为一个价格简化者的前三步，这三个步骤都和产品设计有关系，但是想要变革整个商业系统，要确保规模不断扩大，最终处于不可替代的统治地位。

如何重新设计商业系统，变革整个行业呢？其实也有六个可以具体执行的步骤：

顺着前三步往下排，这就到了整个价格简化的第四步——自动化。

自动化的意思是，让你的产品或者服务标准化，使它能够自动地被重复制造，带来资源需求下降，管理干预减少，保证质量的同时实现更大的规模。

而且，自动化的形式有很多，如果你能做到让“不可能”的东西实现自动化，那回报将会非常可观。在报纸上写文章虽然有格式，但一般人看来这绝对不是可以自动化的东西，但是现在你会发现，人工智能正在取代一些记者和编辑的工作，对互联网媒体来说，这节省了大量人力资本。甚至在更加个性化的领域，比如公众号文章，内容团队也已经广泛使用标准化的写作套路，这样的内容被广泛证明能够有效吸引读者。

可以这么说，机会存在于每一个还没有进行自动化的行业。

第五步则叫做安排协调。

安排协调意味着通过夺取顾客，将独立的参与者纳入到你的新系统中，从而可以在幕后操纵整个行业。

戴尔电脑在这方面做得非常好，那它是怎么做的呢？

戴尔在亚洲寻找成本最低的电脑制造商，在不进行任何金融投资的情况下，控制并协调这些公司。

戴尔通过网站、电话向公司和个人进行直销，降低了成本，在当时，戴尔直销的手段使它面对对手的时候有了很大的竞争优势。

你可以在戴尔公司个性化定制自己的电脑，这看上去虽然和标准化以及减少产品种类的建议不符，凡事皆有例外嘛。根据订单定制让戴尔找到了低成本进行个性化生产的方式，从而避免了库存积压的烦恼。

而且戴尔还拥有行业内最低的运营成本，比起竞争对手，戴尔的价格明显要低很多，但是净利润要高很多。

戴尔、亚马逊、宜家和沃尔玛这样的企业，都能够依靠巨大的顾客数量，迫使供货商将价格降到最低，正因为价格压低，他们又能始终保有如此巨大的顾客数量。

第六步是联合顾客。在开始时说的宜家、麦当劳还有廉价航空这样的公司，他们和顾客之间有一条心照不宣的协定：那就顾客本人来承担一些应该由公司履行的职责，作为交换呢，公司会将价格降到一个顾客可以接受的程度。

宜家的顾客承担了运输、最后的组装工作，麦当劳的顾客承担了一部分服务生的职责，甚至还有一小部分清洁人员的工作，在国外的确是大家自己去倒掉餐盘里的垃圾，在日本，人们甚至还要自己做垃圾分类。

看起来好像是顾客在为商家干活，但这就是现代做生意的方式，而且同时为双方带来了完美的经济利益。买家和卖家都是独立自主的，市场并不能以任何方式控制他们，但他们在协调系统中彼此吸引。

第七步叫做直接销售。这个招数我们并不陌生，它会随着科技变化阶段性成长。但是直销并不一定会带来价格革命。你想通过直销进行价格简化，有三个条件，你必须满足其中至少两个才会产生效果。

第一个条件，你想想某个二手车喊得山响的口号，对，“没有中间商赚差价”。

第二个条件，是你以某种方式运用了新科技。

第三个条件，新商业的根源中有明智的简化方案。

第八步，和我们上一步有一点点关系，就是使用更加简单的科技。

在航空航天领域，大家通常认为发射火箭的价格是没有什么好商量的，一颗先进的卫星上本身就有很多昂贵的器材，还聚合了很多先进技术，甚至还有军方和保密的因素掺杂在里面，如果因为在发射上节省资金，结果导致发射失败，那就得不偿失了。

可是伊隆·马斯克偏偏不这样想，他用很多的民用器材取代了昂贵的专用设备，原本火箭上一套电脑系统要一千万美元，在他的要求之下，他的SpaceX公司竟然将这套系统的成本压缩到了10万美元之内。而且他还成功实现了火箭的回收和重复利用，最终把火箭发射的费用降低到了之前的十分之一左右。

如果有新的，虽然不那么好，但是却便宜的多的，而且，还没有在你的行业内正式采用的科技，这项技术又有将成本减少起码一半的潜力，那么最明智的做法就是赶紧把它用起来。围绕这一个技术，构建一个商业系统。

当你能够完成前面八步的时候，你距离世界顶尖巨头只有一步之遥。现在要做的，第九步，扩大你的规模，向全世界扩张。

当你已经对产品和商业系统进行再设计，刚刚开始投放市场实际运营的时候，这也是你最脆弱的时候。就像修仙小说中的渡劫，过了这道坎，就能够成仙得道，过不去，还要折损修行。为什么这么说呢，因为这时候快速扩大规模至关重要，哪怕最初几年都不会有多少收益，甚至还要亏钱，随着规模的增长，你的成本会下降，最终获得高收益。

但如果有竞争对手复制了你的战术，并且以比你快的速度扩大规模，那你一定会输的很惨。所以，对于模仿最好的战术就是迅速扩大规模，不惜一切代价扩张，不给竞争对手留下任何能够立足的角落。

我们总结一下，想要成为价格简化者，你要对产品进行重新设计和简化，有三个原则可以作为指导思想，分别是减少特征、减少种类、创造一件通用产品。

你也必须重新设计你的商业系统，建立一个简单、专属的系统，让你能够提供竞争对手无法比拟的惊人低价。

想要打败模仿者，最好的防御方式是迅速、大范围地扩大规模，不给对方留下任何立足之处。

现在，你已经完全了解两种简化方式，还有如何做到这两种简化。接下来，我们从另一个角度来看待这个问题，当你已经是一个成功企业领导者的时候，但你又不是一个简化者，明明简化有巨大的好处，能为公司带来更多的利润，那究竟是什么原因制约你的企业不去做这些简化工作呢？

作者找到了不进行简化的深层次原因，归纳成为5个陷阱，与其说企业不能做到简化，倒不如说，强势的管理倾向性让公司不愿意简化，或者在竞争对手面前，你做简化的动作实在是太慢了。

这五个陷阱分别叫：间接费用陷阱、相互替代陷阱、顾客陷阱、复杂性陷阱、技能陷阱。

咱们一个个来说，先说间接费用陷阱。

DEC公司曾经是华尔街最成功的的故事之一，它曾是小型计算机界的霸主，IBM也只能跟在后面。当个人电脑市场开始成长的时候，这家霸主却没能跟上时代，DEC公司内部研究了11次，是否要进入这个新的市场，但是每次它都退缩了。当DEC终于下定决心制造个人电脑的时候，已经落后IBM两年，落后苹果7年了。

这是为什么呢？DEC当然有能力设计和制造，但是设计研发个人电脑需要持续的、大量的研发和投入，而且只能带来不到30%的毛利率，而当时它主营的小型电脑能带来50%的毛利率。公司对毛利率是有追求的，因此呢，往往不愿意开发偏离于现有间接费用和利率水平的产品。最终被市场无情淘汰。

下一个危险来自于相互替代陷阱。

传统媒体，不管是报纸还是电视，大多倒在这个陷阱之下。报社有庞大的印刷和发行成本，尽管如此，发行量却证明报纸的影响力，也给报社带来了高额的广告收入。当互联网媒体出现的时候，你可以看到传统媒体人的纠结。一方面他们希望网站采纳他们的新闻，带来扩大自己的影响力，另一方面，这又是一种赤裸裸的打劫，网站几乎没有付一分钱，就可以拿走报社花费人力财力制作的新闻内容。

报社又想固守报纸，又羡慕网络的快捷，短短几年，最大的新闻媒体成了几家门户网站和几个新闻APP，而这些东西几乎没有一个是报社或者电视台做出来的，最后传统媒体还是不得不免费提供信息，延缓自己消亡的速度。

所以与其让竞争对手替代自己，不如果断的自我革新，才是最合理的做法。

那什么是顾客陷阱呢？

顾客陷阱假定你的顾客对新的商业模式完全没有兴趣。实际上就是市场领导者太过于相信自己的顾客，而对新产品的威胁视而不见。典型的情况是这样的：

新产品的性能逐渐改进，没过多久，它就满足了大部分顾客的要求。

在更多的经验和更大的规模下，简单的产品变得更加便宜，他和优质产品之间的价格差也越来越明显。

在这样的情况下，很多原来的市场领导者，他们典型的反应是，被蚕食掉的市场份额，这一块我们不要了，你们不是做简化吗？那我们去做那些更复杂，更昂贵的产品。而这通常是应对来自短期收益压力的反应。

接下来的陷阱，叫做复杂性陷阱。

在行业创新早期阶段，公司往往大量投资，试着增加一些功能，做出一个复杂的好产品。这样的产品既不好生产，而且成本很高，也不容易使用。还有一些公司会做这样的事，他们寻求扩张，开始追求更丰富的产品种类，提升产品多样性，追求满足客户的定制服务。所有这些举动，都会让公司的销售和运营变得更加复杂。这是一条自然轨迹，只要公司不断发展，就一定会出现这种情况。像一颗大树，随着它越长越大，越来越高，树干上总是要分出更多的小枝杈。

但是你要明白，设计复杂产品的人不只是在闹着玩儿。推动他们行动的初衷是如何产品更加实用，更具有吸引力的愿望。但危险的是，他们深深的陷在在这种愿望里，认为只要性能不断提高，哪怕东西更重点，更贵点，人们用起来更复杂更困难点也没有关系。

还有一个扭曲的事。比起做简单的东西来，那些聪明人往往本能的倾向于复杂。比如说，工程师们喜欢挑战，他们享受制造一件比前一代更精巧的东西这个过程。而且，公司的经理们向高端市场转移不仅是因为更高的利润，还因为有更多施展才能的机会。

因此，只有一位坚定果断的领导者，才能说服经理们让产品更简单，而不是更复杂。但能这样做的企业高管并不多。

最后一个陷阱是技能陷阱。从表面上来看，经理们总是不愿意进行简化的最后一个理由非常正确，他们总说自己不具有进入新市场所需要的技能和文化。但实际上，公司也往往没有理解这个问题，不管是通过内部创新还是收购具备这样能力的公司，只要和原有的体系结构适当隔离开来，新的这部分并不会受到影响。你也可以看到很多公司是这么做的，Facebook很坚定的花天价收购了Instagram，巧妙的把这个危险的创业者收揽到旗下，当时人们都不理解，但是后来发现，这笔交易真是太值了。如果没有这次收购，Facebook不仅不会有现在的高度，甚至会被打败。

这5个陷阱就是领导者公司通常不进行简化的深层次原因。但是管理失误是不可避免的吗？当然不是。如果公司的领导者充分了解未来走势，他们就能够即使纠正偏爱复杂的管理倾向。

而当你所在的市场上出现简化者的时候，作为处于领导地位的公司也可以做到及时反击。做法很简单，你也必须进行最彻底的价格简化或者命题简化。还必须最大程度简化结构体系。

当然，趁着对方没有发展起来，采用是最佳也是最方便的手段，要注意的是，收购之后尽量不要干涉它的运营。及时收购潜在的简化者，既是帮助自己实现简化的手段，也帮自己免去了灭顶之灾。

好，最后我们总结一下，简化分为价格简化和命题简化，价格简化通过重新设计产品和商业系统，要将价格降低超过50%，挖掘一个大规模市场，实现高额利润。命题简化的第一要素是让你的用户用的便捷，用的爽，你的产品要比同类产品高出一个档次，去挖掘一个相对小一些的优质市场。

今天你还学到了价格简化和命题简化的具体招数，即使是一家小公司，只要能用上一种简化策略，把这个策略恰当的运用在自己的行业中，就能够获得巨大的成功。这不仅为自己挣到大量利润，也对所有人带来更多的帮助。

最后，将美国大法官霍姆斯的这句充满智慧的箴言送给你：“我愿意付出所有代价经历复杂，来获得简单。”