“有責無權”和“責權利不對等”，讓項目經理特別委屈，經常成為有苦說不出的“背鍋俠”，尤其是“負總責”的EPC項目經理。
真可謂，項目經理一路背鍋的辛酸史，幾人能解..……
歷史上最有名的“背鍋俠”，蕭何要算一個，他是漢初最能為劉邦背黑鍋的人。不過劉邦用三傑論、功人功狗、強封首功為他洗白了。
肖楊老師在他的《微權力下的項目管理》一書中為化解這個狀況，提出了“六步法”的對策。三年後，再次“復讀”此書，想跟大家聊聊這個六步法的內在邏輯。
（一）
無奈的“項目經理負責制”
丁榮貴教授在他的《別讓項目經理流汗又流淚》一文中寫道：如果你喜歡一個人，讓他去當項目經理，因為項目成功了他的業績很明顯；如果你恨一個人，讓他去當項目經理，因為項目經常會失敗”。
擴展閱讀：
《丁榮貴：別讓項目經理流汗又流淚》
大家都知道，現實的情況往往是，項目經理的權限十分有限——無選擇項目的決策權，就連制訂項目計劃的權限也不能充分掌握。“項目經理負責制”演變成一旦項目失敗，責任就是項目經理的，“項目經理負責制”的含義變成了“項目經理為項目失敗而負責的制度”。
（二）
項目經理其實更像是一個導演
項目經理是有領導力，但不是領導的物種
對於國內項目經理所處的環境的研究，最為深入淺出的莫過於了肖楊老師了。他在他的《微權力下的項目管理》一書中，闡述了項目經理普遍有責無權現象的客觀存在的合理性。
肖楊老師認為，項目通常是創新和變革的載體，不管這件事叫創新也好，叫變革也好，總之是一個大家誰都沒幹過的事，是去組織進攻。這件事能幹成或者是幹失敗，很難預測。
帶領一個團隊去幹這種創新、突破和組織進攻這件事的人，最好是一個自己本身不是領導，但卻又能組織大家去幹這件事的人。
按照熊彼特的創新理論，創新的成功來源於“自下而上”，因此，如果由一位領導職級高的人去擔任項目經理，他一旦發言其他人就不敢發表意見了，“一言堂”的創新很可能遭遇失敗。
項目經理在項目的整個實施的過程中，其實更像是一位導演，他要同時修煉領導和管理兩種不同的能力，因為項目管理的模式，本身是為了打破部門牆而生的，本身是一種進攻性的變革，是一種遊走於領導和管理之間的模式。
常見的管理是基於權力和既有的規則的。管理的最高境界是，不基於權力的情況下，讓一幫人為你幹活，而且他們發自內心地認為跟著你幹有前途，這也就是領導力。
領導力絕不等於領導。是領導，不一定有領導力。項目經理是有領導力，但不是領導的物種。
（三）
項目經理破解“有責無權”的六步法
有“道”、“術”上的邏輯
世界上三大項目管理體系或流派，分別是PMBOK、PRINCE2和IPMP。三種流派實際代表的是世界上比較主流的項目管理文化。
美國的PMBOK側重於項目管理的內容，對事不對人；英國的PRINCE2側重於項目管理的方法論，優先從人和組織的角度考慮問題；瑞士的IPMP側重於項目經理的能力模型。
有個很值得注意的情況是，2012年PMBOK（第五版）之前，沒有干係人的概念，之前是把人作為一種資源放在人力資源管理裡面。第五版增加了干係人管理，在第六版改成了相關方管理。曾經以”對事不對人“著稱的PMBOK也開始非常關注”人“這個至關重要的因素。
令人扎心的是，自2018年開始施行的《建設項目工程總承包管理規範》，仍然把”人“僅僅當成資源進行管理，放在第14章的項目資源管理中的”人力資源管理“中。
在某種角度看，PRINCE2領先PMBOK大約20年，PMBOK又領先中國的項目管理大約20年。
難能可貴的是，肖楊老師在自己的項目管理實踐中，綜合PRINCE2和PMBOK的優點，經過驗證，總結提煉出了應對或破解”有責無權“狀況的六步法。
分別是：
1）認清領導的意圖，確保項目的價值；
2）以終為始，根據項目終點反推項目路徑；
3）明確各自的角色和職責，加強團隊的凝聚力；
4）藉助公司質量體系的力量，減少項目返工；
5）學會預測未來，少走彎路；
6）找到抓手，定義項目評價指標。
兩年後，我再次翻起這本書，與PMBOK、國標的工程總承包管理規範對照學習時，再一次激起了我的共鳴，因此，特別想跟大家分享一下，我對肖揚老師六步法內在邏輯的理解：
1）第一步的”認清領導的意圖，確保項目的價值“，說的是要弄清楚項目的終點。價值就是意義，就是使命。項目沒有價值，就沒有立項和繼續下去的必要。這是項目的”道“。
2）第二步的根據終點反推項目路徑，核心工作是項目策劃，是要描述從起點出發到達終點的”道路“，這是”道路“的道，可以由很多階段性的願景（里程碑）組成。
3）第三步則是”法“的層面。項目不論大小，都是一個組織，即是組織就要考慮組織中的個體的各自定位和關係問題，也要考慮大家分工和工作邊界，這些是必須要在項目啟動之前做好約定並達成共識的，也是團隊能夠形成合力的基礎。
4）第四、五、六步，可劃歸為”術“。重點是有責無權的項目經理如何”借力“、如何”預測風險“、如何運用”評價“這個武器？
5）項目經理既然沒有權力又想做事情就要學會藉助他人的力量。在控制風險這件事上是可以藉助質量體系的力量的，讓質量管理體系不再是項目經理的障礙，而變成幫助項目經理防範風險和質量缺陷的有力同盟。
當然，光防守是不夠的。項目經理一定要學會根據項目的願景、目標和已經積累的項目經驗教訓去推演和預測項目的未來走勢和不確定性。力圖在事情發生之前，把儘量多的不確定變為確定，找到對策，這樣才能少走彎路、做到多快好省！這就是項目的風險管理。
項目風險控制的“一守一攻”，像極了馬雲《功守道》闡釋的太極之道。
6）第六步，評價作為管好項目的抓手，同樣非常重要。第一個評價維度是目標達成率，這是對是否達到終點和項目價值的考核；第二個評價維度是過程符合性，這是對組織和個人價值觀的考核，是對”道路“的考核；第三個維度是利益相關方滿意度，是從客戶（項目組織外部）的角度再次對是否達到終點和項目價值的考核。
擴展閱讀：
《認真學點套路！工程總承包項目管理在召喚可落地的方法論——PRINCE2》
（四）
路，要踏實一步步走
最近10幾年，中國項目管理的發展非常迅猛，你會發現，規範化、標準化、精益化、項目化、端到端流程化、敏捷化這些西方150年走過的路所出現的詞彙一下子全部出現在我們面前，都被“跨越式”發展了。
項目管理，也有其內在的發展邏輯，彎道超車是頂級高手才能幹好的事。“背鍋”是個技術活，要用好“六步法”成為有價值的“背鍋俠”。
借鑑西方各派項目管理之長，融入中華文化的思想體系和方法，也許是創建中國特色的項目管理方法論的一條路徑。
如上個人觀點，歡迎各位工程總承包之家的朋友“留言”發表您的看法哦。交流、分享勝過一切禁錮的、靜止的知識。
（鳴謝：本文得到了肖楊老師的指點，我對“六步法”的理解得以再次加深，在此對肖楊老師的無私幫助表示感謝！）
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