題記：有人的地方就是江湖，行走江湖的立身之本乃“名節”二字，在互聯網時代，它叫做“口碑”。

作者/華祥名 孫艾嘉

連日來，有途牛員工在微博上反映，途牛正在用降薪的方式逼迫員工主動辭職。“要麼幹，要麼走”，是公司對因此事而罷工員工的態度。

據途牛公司內部人員透露——

2017年開始，公司客服底薪降低，公司開始遷至宿遷——一個不要房租的產業園；

2018年2月，利潤開始保密，提成不再透明；5月，獎金變成每3個月一發；6月，加班工資變成1年1結，只給調休，不給兌現；

在2017年，裁員風波在途牛內部就已經上演過一次了，當時公司裁掉約400名技術研發人員，解決方案是按“N+1月付”的方式解僱員工。

從財報上看，去年以來途牛一直在“開源節流”，很多報道也認為此次裁員是途牛“節流”的一種方式。但如果覺得裁員是途牛為了生存或前進要走的必經之路，那真可謂主次不分，有失偏頗。

藉此風波，我們就來“庖丁解牛”，梳理途牛近年來在OTA（在線旅遊公司）業內的步步驚心。

1.

“雖專注旅途，卻一直不牛”，是途牛近年來的真實寫照。

途牛網2014年在美國納斯達克上市，發行價為9美元。上市後趕上了美股大牛市，但途牛的股價沒有順勢而飛，一直在“溫水煮牛肉”。從2016年股價遭遇腰斬後，途牛就一直徘徊在8美元左右，但今年上半年有所緩和。本以為途牛可能時來運轉，但這場風波再次把途牛“危機四伏”的現狀與問題，曝露在人們面前。

從OTA商業模式上來說，途牛從出生之日，其就是個“超重兒”。途牛是將國內眾多旅行社的旅遊線路集中在一起，再分類管理。用戶通過途牛完成旅行訂單後，途牛會向旅行社收取3%—7%的佣金。

同樣是整合資源的活兒，攜程類似淘寶，做比價和不同供應商的呈現，屬於線上信息匹配的輕模式，而途牛是一個需要在線下運營服務上花大心力的重模式。

重模式下，是前期研發、市場推廣、人力擴張和資源購買這些看得見的支出的持續投入，和組織架構龐大易面臨的“失控”的隱性風險。

目前，途牛旗下數千人，分公司數十家，光呼叫中心就幾百人。同時，途牛一直深耕線下門店，據途牛於今年5月15日發佈的信息，其線下自營門市數量已達到220家。5月24日發佈的一季度財報信息顯示，截至2018年4月30日，途牛今年共計新增51家自營門市。如此龐大的組織架構，對於途牛的管理團隊是一個很大的考驗。

但反過來說，也許正是專注於這種重模式的旅遊業運營，才讓途牛一直擁有自己的一片領地，活到現在。只是隨著業內兩次大戰，以及消費升級帶動了自由行比例增加，讓途牛一直負重前行。所以對於途牛而言，機遇與危機並存，的確步步驚心。

2.

早些年，OTA行業是攜程藝龍和去哪兒三足鼎立的局面。尤其是藝龍和去哪兒，兩者互相“死磕”，途牛就在細分領域中做自己的事情。

後來，長於資本運作的梁建章，陸續將藝龍和去哪收入囊中。2015年5月，攜程收購美國在線旅遊巨頭Expedia所持有的藝龍股份，同年10月，攜程通過股份置換取代百度成為去哪兒的大股東。至此，國內OTA江湖，攜程用實力演繹“哥才是傳說”。

三足鼎立局面之後，是攜程、飛豬和美團的“三國殺”時代。拉幫結派仍是這個領域的生存之道，攜程拉到了騰訊，“導演”了2017的收官大戲——同程與藝龍聯姻，成立新公司“同程藝龍”。並於今年6月21日赴港遞交招股書，正式啟動IPO計劃。招股書顯示，騰訊為同程藝龍最大股東，持股持股比例為24.9%；攜程為第二大股東，持有43,723,978股，持股比例22.88%。有媒體打趣道“騰訊為最大股東，攜程是最大贏家。”

那麼途牛呢？

其實關於途牛背後的“大腿”，坊間也有過不少傳聞。2014至2015年，攜程在途牛進行IPO時曾私募方式及私人交易共投資5000萬美元，持有途牛近4%的股權。

從當時的情況來看，攜程的投資更多是想拉攏途牛，鉗制去哪兒和藝龍，避免途牛與這兩家結盟。

幾乎同時，2014年底，京東投資5000萬美元入股途牛。次年5月，京東再投3.5億美元認購途牛股份，其中包括2.5億美元現金以及向途牛提供1億美元資源及運營支持。途牛也由此獲得京東旅行-度假頻道網站和移動端的5年免佣金獨家經營權。

2015年11月，海航旅遊投資途牛5億美元，替代京東成為途牛的第一大股東，持有途牛約24.1%的股份。

近日，據途牛內部工作人員透露，“京東曾提出28億元全資收購途牛，但由於途牛創始團隊失和，意見無法達成一致，最終導致邀約計劃流產”。創世團隊失和，也被猜測是負責途牛的旅遊度假產品及自營產品牛人專線的於敦德和負責大小交通（機票、租車等產品）、酒店及途牛金融產品的嚴海峰。

據說京東想要的是嚴海峰手中的機票酒店等業務，而嚴海峰在協助途牛開始盈利後，就於2017年11月離開，自主創業小黑魚科技，嚴海峰走了，合作可能因此也就泡湯了。

在抱團之戰中，途牛算不上贏家，只能說是表現得中規中矩。且這幾年大小也拿到了些錢，只是這些錢燒了一輪又一輪，卻只出不進，連年虧損。打鐵還需自身硬，那麼，這些錢都花在了哪裡呢？這就要好好說說途牛的運營了！

3.

途牛前幾年的運營要用劍走偏鋒來形容，直到去年途牛的運營才有所改觀，所以2016和2017這兩年對於途牛來說，是五味雜陳的兩年。

靠融資活著確實是很多創業團隊的現狀，但要“續命”還得靠自身。對於途牛這樣一款OTA軟件來說，產品和運營幾乎是全部。

首先從產品策略上來說，途牛所走的路整體上是沒什麼大問題的，“錯位發展”讓途牛躲過了很多個劫數。但從2016年開始途牛玩起了轉型，也是因為看到了業務上不精不專的競爭對手一個個獲得投資估值大升，途牛動搖了。

是年7月，途牛加大力度進軍機票、酒店預訂，11月，途牛開發了五大新業務，跳出此前專注旅遊打包產品的戰略，發力機票、酒店、金融、影視、婚慶等五大新業務板塊。

來看一組數據：僅2016年的第四季度——

運營支出為人民幣31億元（約合4.532億美元），同比增長72.3%；研發支出為人民幣6.014億元（約合8660萬美元），同比增長101.7%；銷售與營銷支出為人民幣19億元（約合2.749億美元），同比增長65.4%、總務和行政支出為人民幣6.588億元（約合9490萬美元），同比增長70.9%。而運營虧損為人民幣25億元（約合3.629億美元），上年（2015年）同期運營虧損為人民幣15億元。

談到途牛，大多數人的印象一定電視裡循環播放的廣告“要旅遊，找途牛！”如果是這樣，那都要“歸功”於途牛的渠道運營。

用戶運營本就是所有運營的核心。要想進軍OTA的線上機酒業務，用戶的流量更是重中之重，這也是為什麼途牛2016年為什麼砸這麼多錢在綜藝廣告上。但途牛好像理解歪了。

用戶運營的本質是要拉新與留存：吸引新的用戶，並要將用戶留住。

各個渠道的曝光只能給用戶留下第一印象，產品的服務與體驗才是留住用戶的核心，途牛曾經沒有意識到的是：起決定性作用的不是渠道運營，而是口碑營銷。

於是我們看到了途牛的“兩幅面孔”：一面是林志穎、周杰倫等明星代言，以及與《非誠勿擾》、《最強大腦》，一眾熱點綜藝的合作；一面是“17家旅行社停止向途牛供貨”、“被國家旅遊局約談”、“強制購買保險”、“低價遊陷阱”等負面層出不窮，曾經的影視、婚慶等板塊也徹底淡出歷史舞臺。

這也是造成投入的大量運營資金得不到流量轉化的重要原因。

2017年，途牛意識到要“理性”運營，從一味追求外部流量，逐漸轉向了兼顧已有用戶的運維，更加重視提升用戶復購率，從一味追求外部流量到精準營銷；有節奏地發展線下門店，尋找更多碎片化的流量場景和渠道。

4.

回到文章開篇，其實途牛去年年底以來的財報數據終於向好，今年Q1財報顯示，一季度的淨收入大部分來自打包旅遊產品的收入，達到4.027億元，同比增速為13%，且運營現金流終於由負轉正，達到1470萬元，據途牛網所述，該指標之變化，源自淨虧損的減少和營運資金管理的改善。

從整個財報來看，途牛整體的策略確是“開源節流”，降薪也應該是“節流”的舉措之一。途牛的此種行為，可以理解，但不能被接受。一個企業對於追隨自己的員工尚且如此，又如何讓消費者相信企業會為自己提供最貼心的服務呢？

對於此次風波，途牛公關部相關負責人回應稱，途牛對銷售崗位提成提供了系統查詢功能，由於7月1日上午提成查詢系統出現故障，查詢結果與實際情況存在差異，7月1日下午，提成查詢系統已修復。

但據途牛內部人員透露，“之前說系統壞了，然後我再查就漲了500元，但提成點降了也是真的。7月4日，公司走了10餘個同事，一些被開除，一些主動離職，內部曾答應某些員工N+1的賠償金，但還沒拿到。”

途牛這樣的公關方式還真是讓人心寒。

況且，給幾十幾百位員工降薪千元來降低成本相比，營造企業的護城河才是當務之急。提升用戶體驗、產生規模經濟，將“途牛”打造成一個值得信賴的品牌，這些都離不開消費者的口碑。

互聯網時代的快節奏浪潮不會停下來等待任何一家企業，落下了可能就是永遠的落下了。2018年對於途牛來說可能是決定成敗的一年，那就希望途牛趕快結束試錯吧！（完）