汽车评价：9月4日，汽车评价研究院组织中国汽车企业创新“安亭指数”专家团，携汽车行业内的专家学者、权威媒体走进长安汽车，总结其多年的创新的成果，挖掘其创新经验，并探索长安汽车作为智能化引领者的创新动能。
“
笔者承认，在来到重庆前，没有想到长安汽车面对紧张的市场形势会是如此地从容不迫。
笔者也承认，在来到长安汽车前，没有想到企业已经找到了转型的方向和有效的路径。
还好，汽车评价研究院组织中国汽车企业创新“安亭指数”专家团来的及时，让笔者有机会把真实的长安汽车展现在行业面前。
”
体系是根
此次走访长安汽车，是因为长安汽车在2017年度“安亭指数”排行榜（乘用车）中，获得了可喜的成绩，多项创新指标排名第一，因此专家团想要实地考察企业的创新成果，寻找长安汽车的创新因子。
在笔者的印象中，长安汽车是自主品牌中最早搭建正向研发体系的企业，是最早布局海外研发资源的企业，也是最早让正向研发的产品能够在市场上兑换价值的企业。因此，长安汽车可以称之为自主品牌创新发展的领路人。
如汽车评价研究院院长李庆文所言，通过多年的实践和积累，长安汽车形成了自己的创新体系。这套体系建立在对市场的敏锐洞察力之上,通过学习跨国汽车公司的研发体系，结合自身企业特点，创造出的适合自己、适应时代的产品开发流程和产品验证体系。
四年前，长安逸动上市，这款车对于长安自主创新具有里程碑意义。它是在全新平台、全新动力、全新设计语言下，整合全球资源打造的中级轿车，在逸动之前，自主品牌总逃不掉“抄袭”的传统印象，而这款外观造型出自长安意大利研发中心的中级轿车出现在人们面前时，没有人再提起“模仿”二字。逸动，不仅是长安汽车创新的代表作，也是自主品牌转型升级，高质量发展的起点。
此后，长安汽车正向研发体系不断开花结果，旗下多款车型在市场上热销，使得长安成为第一家中国品牌产销累计破千万辆的车企；第一家中国品牌乘用车年产销过百万辆的车企；连续10年中国品牌汽车销量第一。
其实，在汽车行业，长安不属于资源丰厚，财大气粗的企业，但有一个指标令业界刮目——每年研发投入不低于销售收入的5%。要知道，行业平均水平也不过是3%。但在长安汽车总裁朱华荣眼里，这“仍与世界一流有很大差距，不管企业当前效益如何，研发投入必须要坚持。”
在持续大力度投入的前提下，长安汽车建立了涵盖振动噪声、碰撞安全、制动性能、底盘试验、驱动系统等16个领域的194个国际先进实验室，其中，汽车噪声振动和安全技术实验室为国家重点实验室。此外，长安还投资20亿元建成了中国西部最大、国际一流的长安垫江试验场。
同时，长安汽车以全球化视野和开放性思维，整合利用全世界的优势资源，在中国重庆、北京、合肥、河北，意大利都灵，英国伯明翰，美国底特律，日本横滨设立研发机构，形成了各有侧重的全球研发格局，实现了24小时不间断协同研发。在此基础上，长安汽车建立了涵盖新技术开发、平台开发、产品开发、试验验证等的自主研发体系，并坚持以质量提升作为中国品牌汽车的基石，建立确保产品达到10年/26万公里的可靠品质（合资企业为10年/24万公里）。
长安汽车副总裁谭本宏在专家团到访的当天上午，系统地介绍了长安汽车这套正向研发体系，他没有刻意渲染和夸大体系的作用，可在几位专家试驾过长安几款车型，领略到产品的强大性能后，才意识到这套正向研发体系才是长安驱动创新、实现创新的根基。
机制为要
企业的竞争说到底是人才的竞争，想要引领创新，一定需要行业顶尖的人才做支撑。长安汽车对于人才的渴求很突出，对高水平人才也是非常尊重的。近些年，长安坚持“内培为主，外引为辅，放眼全球，为我所用”的人才观，通过政府搭桥推荐、海外专场招聘、专家引荐等多渠道引进优秀人才，打造出一支国际化队伍，为自主创新提供了强大智力支撑。值得一提的是，多达10名专家入选国家“千人计划”，居中国汽车行业之首。
但朱华荣并不满足于现状，他表示，长安引进过大量技术型人才，他们在长安也干得很好。但是在管理方面，长安对于人才的引进还不够多，用得也不够好。“为此，我们花了比较大的精力进行研究，决定在从财务体系、制造方面加大人才引进力度。最近，福特副总裁布莱利刚刚退休，我们就聘请他做首席制造专家，还有原来大众公司的总会计师也加入了长安。在企业新一轮的转型中，长安汽车要有更大的格局，不断提升企业管理水平，建立完善的内部运营体系。” 朱华荣说。
无论是长安汽车还是其他汽车企业，对人才的渴求度都非常高，而吸引人才、留住人才要靠企业的激励制度作保障。按照以往的经验，长安这样的大型国企，受体制机制约束，人才的激励力度上不能完全与市场接轨。但在朱华荣的带领下，长安汽车也在框架内探索改变这种局面的可能性。朱华容告诉记者，长安汽车将公司盈利一部分拿出来和公司核心管理层挂勾，完成某些目标或重大任务后再奖励他们；将员工收入和企业效益挂勾，提升他们的积极性；研发人员参与重大项目跟投，公司与研发人员共同投资，实现目标后高额奖励研发人员。
看得出来，长安汽车在求变，这是因为长安汽车不仅要做自主品牌的领先者，还要做全球一流的汽车企业。
长安汽车也一直在思考，企业的核心竞争力到底在哪儿？和国内小的企业相比，长安研发有优势，规模也有优势。但是和全球知名汽车公司一比，规模没有优势、研发没有优势、资源也没有优势，这些企业一年平均基本上投入超过营收10％，大概500亿到800亿的研发费用，而国内车企前几名每年的研发费用大概50亿。
朱华荣认为，现阶段来看，自主车企与跨国公司的竞争优势体现在效率上，因此长安汽车提出把效率打造成企业的核心竞争力，并采取了很多措施，资源、时间、流程、资金、库存等方面砍掉一半来重构，效果很好。
清华大学汽车产业与技术战略研究院院长，世界汽车工程师学会联合会（FISITA）主席（2018-2020）赵福全认同朱华荣的观点，他表示，速度、成本、资源的快速组合、快速优化就是企业效率。中国企业失去速度的时候就没有任何优势，把成本丢掉也没有优势，所以效率一定是速度和成本，但是不能低价销售，既要占领市场也要实现盈利。
文化是魂
“长安汽车是有气质、有精神、有文化传承的企业。”这是座谈会上，中国汽车工业协会副秘书长师建华对长安的评价。气质、文化是什么？笔者认为是自强不息、是勇往直前。
长安汽车的历史可以追溯到156年前，其横跨三个世纪的发展进程中，始终伴随着危机与苦难，却总是能实现转折与重生。
1862年，松江边上的一座庙宇里传来了机器轰鸣的声音，创建于此的上海洋炮局，开启了中国近代工业的先河，这正是长安的前身。1937年，由上海洋炮局发展而来的金陵兵工厂内迁重庆，成为抗战时期最大的兵工厂，为抗战前线提供了60%以上武器弹药。新中国成立以后，作为重要的军工企业、兵工厂及以此为基础发展起来的长安，冲在国防建设乃至经济建设的前沿。
改革开放后，响应号召的长安踏上二次创业之路，开始了“军转民”的艰难探索。经过几年摸爬滚打，长安渐渐意识到，仅靠技术含量低、市场需求小、竞争力弱、利润微薄的产品，无法解决长期发展问题。针对当时中国汽车市场“缺轻、少重、无微”的市场格局，长安选择从微车入手，进入汽车领域，1984年生产出中国第一辆微车。
此后，长安牵手铃木、福特、马自达等国际伙伴，拓展乘用车板块。亲历了合资合作的长安深刻意识到，即便是拥有了控股权，也不等于拥有控制权；即便有了利润分配也不等于利益分享。其中的关键在于核心技术。自此，秉承自强不息优秀基因的百年长安，踏上了一条义无反顾的自主创新之路。
去年10月，长安汽车发布了“第三次创业——创新创业计划”，以创新为驱动，将“效率”打造成为组织核心竞争力，将推动长安汽车从经营产品向经营品牌转型、从服务客户向经营客户转型、从传统产品向智能化+新能源产品转型、从提供产品+服务向提供产品+服务产品+出行解决方案转型；围绕“四大战略”举措，明确八个关键路径和八大改革措施，推动长安汽车冲出重围，向着世界一流汽车企业坚定前行。
随后，长安汽车顺应产业发展大势,加快新能源、智能化战略提速推进。去年10月，长安汽车启动“香格里拉”计划，到2020年，完成三大新能源专用平台的打造；到2025年，全面停售传统燃油车，实现全谱系产品的电气化。今年8月，长安汽车发布智能化战略“北斗天枢”，开放技术创新平台，整合科技企业、互联网及供应商资源，全面打造北斗天枢联盟。不仅与博世、德尔福、英特尔、华为、高德、腾讯、IBM、联通、科大讯飞、北斗星通、地平线等进行合作，更联合政府、通信服务商、房地产公司、出行服务平台等，联通高铁、飞机、地铁、公交形成立体交通生态系统。
放眼未来，长安汽车以研发体系为根基，以制度创新为保障，不忘初心，奋勇向前。笔者相信，之前的自主品牌崛起看长安，未来的中国车企屹立还要看长安。
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