目前，具備EPC總承包能力的企業大多采用的矩陣式管理模式。矩陣式管理模式下，項目部成員大多是由各職能部門和執行車間委派入項目部。
因為各委派人員的組織關係依舊在各職能部門，項目完工後還要回歸原位，所以由各職能部門派入項目部的相關成員有很強的雙面性。這種雙面性一方面便利了各職能部門對項目部的接口管理和職能控制，但同時在一定程度上削弱了項目部的相對獨立權和執行力。
矩陣式企業管理模式下項目成員的這種兩面性，在項目管理的實際中，常常會出現一些讓項目經理非常苦惱的情形：
1、溝通渠道的扭曲
項目上還沒有決策的事情，信息已經到了職能部門。公司領導層得到信息的最快渠道不是通過項目經理的正常彙報，而是扭曲成了通過職能部門領導。
這往往導致信息溝通不對等，甚至出現片面和扭曲，謠言滿天飛。
2、決策站位的偏離
採取公司級評審會、專家討論會、專題彙報集體決策會等是目前企業解決項目關鍵重點問題的一個常用途徑和方式。
在一些涉及項目的專業性的關鍵事情決策上，職能部門派入項目的各項目職能經理有著舉足輕重的發言權和決策權。但在關鍵時刻，他們看問題的出發點更多集中在部門角度，甚至會顧忌職能部門負責人的態度和觀點，而不能從項目大局和項目綜合利益出發。在這種情況下項目經理會非常苦惱。
3、協作配合的移傳
項目部是需要一群以項目為核心的人圍繞項目管理目標，通力配合協作，從項目角度確保企業利益最大化。而企業各部門有著清晰的部門職責分工，體系中對各種事宜的辦理有著明確的制度和流程規定。
各職能部門派入項目的人員，潛移默化的把企業部門職責分工和企業職能部門管理控制的制度和流程不自覺的帶到了項目管理中。這在一定程度上降低了項目部內部成員間的協作配合效率，需要很大的功夫和時間來增加磨合扭轉這種局面。
4、需求派遣權的不對等
項目部組建中，雖然項目經理有對組成人員提出需求的權利，但是最終派遣的決定權更多還是掌握在職能部門領導手上。
儘管公司領導有協調權，但更多的時候公司領導還是會參考職能部門意見綜合各項目和部門職能管理綜合考慮派送給項目具體人員。這使得項目部所需人員與最終派遣人員更多的時候存在不對等。
規避這種兩面性，我總結有如下5個辦法：
1、項目要做好體系建設，項目運作體系要“相對獨立”於職能部門控制體系，體系建設要將項目管理和職能部門管理有機銜接，既要體現出項目管理的獨立性，同事又要保證職能部門管理受控。
2、公司領導要主動抵制非正常溝通，給予項目部足夠的權利和資源支撐，化解項目部運轉中的內部阻力。從公司整體高度合理分配人力物力資源，在各項目經理力爭各項目利益最大化的同時，確保和實現企業全局利益最大化。在必要時要採取一定的管理辦法協助項目經理樹立並提升管理威信和執行力。
3、任用有資歷、有實力，綜合能力強的項目經理。項目經理要有威望、有震懾力和凝聚力，與各職能部門領導保持很好的溝通，能夠很好的處理與各職能部門的關係，使下屬慎重甚至不敢進行非正常溝通，使項目各項工作得到各職能部門的支持。
4、給予項目部充分的考核和獎勵權限。對於各部門委派至項目部的成員，要給予項目部充分的考核和獎勵權限，甚至要給予項目經理對派遣成員歸位原部門和後續工作崗位認定的評價權和升職的有絕對優勢的推薦權。
5、公司領導層、各職能部門層和項目核心管理層要意識到EPC總包的優勢，確保設計、採購、施工等工作的無縫銜接和充分有序的搭接，確保項目發揮出EPC總包的核心競爭優勢，實現企業整體競爭力的提升。
矩陣式企業管理模式下項目部與職能部門示意圖
矩陣式企業管理模式下項目部成員兩面性示意圖
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