作為“全球第一CEO”，韋爾奇不惜筆墨地總結了自己成功的職業生涯，為每一位職業經理人提供了極富建設性的意見和理念。
“公司如何才能贏”，內容涵蓋組織的內部結構、機制——包括人、辦事程序和企業文化。其中的章節涉及領導力、招聘、人事管理、解聘、變革管理、危機管理等。
在“公司如何才能贏”之後是“如何贏得競爭”，涉及組織之外的世界。這部分將討論如何創造戰略優勢、設計有實際意義的預算，如何實現有機成長，如何通過併購去擴張，我還試圖闡明一個長期以來困擾人們的問題——六西格瑪品質改善計劃。
“個人職業生涯如何才能贏”，涉及職業生涯的藝術和質量。首先是關於如何尋找合適的工作，這不是單指找第一份工作，而是在職業生涯中的任何時候所需要的合適的工作。後面的內容則是，如何能夠得到晉升，如何應付艱難的環境。
確立企業使命是考驗公司領導力的關鍵時刻
這是真正的挑戰。
價值觀乃是人的行動，是具體的、本質的、可以明確描述的，它不能留給大家太多的想象空間。大家必須像執行軍事命令那樣運用它們，只因它們是完成使命的辦法、實現最終贏利目標的手段。
與企業使命的制定相比，在價值觀的問題上，公司裡的每一個成員都應當有機會發表自己的看法。是的，這將是一項棘手的任務。在一些小公司裡，大家可以通過各種會議對價值觀進行討論。但在規模較大的公司裡，聽取多方意見就要困難得多。不過，你還是能夠利用全公司大會、培訓課程和其他類似的手段，儘可能多地讓人們表達自己的見解，也可以利用公司內部網徵求更廣泛的意見。
讓員工真正深入地參與進來將產生迥然不同的效果，它能夠提高你的洞察力，使你更有想法。而且到頭來，最為重要的一點是，這個過程本身就能讓價值觀獲得更大的認同。
補充一句，價值觀的形成應該是個反覆實踐的過程。公司的領導層可以就這個問題草擬出第一種版本，但那隻不過是最初的版本。草案出來後，你需要把相關的文件分發給全公司的人，讓大家公開討論、共同切磋，並且反覆多次。同時，企業管理層需要打破陳規，創造出一種氛圍，讓員工體會到，在探討企業價值觀的話題上，貢獻自己的才華是每個人的責任。
價值觀與行動綱領的清晰表述是重要的，但如果不能在實踐中得到堅決貫徹，那也沒多大用處。要想讓價值觀真的被大家所重視，公司應該獎賞那些品行突出、實踐了價值觀的員工，而“處罰”那些與之相悖的人。請相信我，這有助於企業的成功。
之所以這樣說，是因為我們曾多次要求那些業績輝煌，但不遵守企業價值觀的經理人離開公司，而且我們會對這種事情儘量作出公開解釋。每次發生類似的事情，都會給全公司帶來意外的良好影響。在過去十多年的歷次年度調查中，員工都反映說，我們的公司正在日復一日實踐自己所奉行的價值觀。這種大環境也會使得每個人都更加忠實於企業的理念。隨著員工滿意度的提高，我們的財務業績也同樣穩步增長。
為企業制定確實的使命是很重要的，具體描述了行動綱領的價值觀也同樣如此。除此以外，公司的使命與價值觀必須融為一體、共同發揮作用，才能奠定成功之本。這二者應該是相互促進的。
缺乏坦誠是商業生活中最卑劣的秘密
我一直都是“坦誠”二字強有力的擁護者。我甚至想宣稱，缺乏坦誠是商業生活中最卑劣的秘密。
這是多麼嚴重的一個問題！缺乏坦誠精神會從根本上扼殺敏銳創意、阻撓快速行動、妨礙優秀的人們貢獻出自己的所有才華。它簡直是一個殺手。
相反，假如你做到了坦誠——儘管永遠不可能做到絕對坦誠——你就能發現，一切都會運轉得更快、更好。
我在這裡所說的“缺乏坦誠”，並不是指那種惡意的欺詐，而是指有太多的人、在太多的時候不能真誠地表達自己的想法。他們不願意直截了當地同你交流，或者無所顧忌地發表意見，以激起真正的討論。他們不喜歡開誠佈公。相反，他們把自己的意見或者評論保留起來，他們閉上嘴巴，讓別人感到更舒服，或者避免發生衝突；他們甚至粉飾壞消息，以維護自己的體面。他們把事情放到自己的背後，隱瞞了真實的信息。
所有這些都是缺乏坦誠的表現，其影響絕對是毀滅性的。
然而，缺乏坦誠的行為卻滲透到了商業生活中的每一個領域。
在前幾年的旅行中，我聽到了來自數百家不同公司的員工們講述的故事。他們描述說，自己日復一日地生活在缺乏坦誠的氛圍中，尤其是在各種議題的會議上，從預算計劃到產品審查，再到戰略規劃。大家談到了官僚作風、層級制度、公司政治和虛偽的禮數，所有這些都是缺乏誠意的產物。大家都問，怎樣才能使自己的公司改變模樣，成為一個可以把問題擺到桌面上的地方，一個可以談論世界的真實情況，可以從不同的角度來辨析各種觀點的地方？
我最常聽到的情況是，業績考評的過程尤其缺乏坦誠。
讓我們來看看坦誠是怎樣引導企業走向成功的，主要有三種途徑。
◎首要的一點是，坦誠將把更多的人吸引到對話中。如果你使更多的人參與對話，那麼顯而易見，你能獲得的想法也將變得多姿多彩起來。我的意思是，如果保持坦誠相待的作風，那就會有更多的想法冒出來，並可以加以討論、展開批評，進而得以改進。與人人都閉口不談的過去相反，大家會敞開心扉、互相學習。任何一個組織、機構或者團隊，如果能把更多的人和他們的頭腦吸引到對話當中，馬上就能獲得一種優勢。
◎其次，坦誠可以推動速度的加快。大家一旦把想法開誠佈公地表達出來以後，就能夠迅速地展開討論，進行補充和改進，然後予以落實。這一套快速落實的辦法——表述、討論、改進和決策——並不只是一種優勢，而是在全球市場環境中生存下去的必要條件。要知道，在大街兩旁、在上海、在班加羅爾，所有那些三五個人新創辦的企業在採取行動時都比你的公司更加敏捷，要想跟上別人的步伐，坦誠是必需的方法。
◎最後，坦誠可以節約成本，而且是節約許多成本。雖然說，你可能無法精確地算出最終的數字，但可以想到的是，有了坦誠精神之後，我們可以少開多少形式主義的會議，少費多少精力去完成大家都已經知道結果的報表。再想一想，有了這樣的精神，在探討公司戰略、新產品或者個人業績的話題時，我們就可以少做多少用心良苦的幻燈片，少作多少令人昏昏欲睡的演示，少開多少乏味的秘密會議，而用簡單真實的對話取而代之。
把以上各種益處和效率結合起來，你將認識到，失去坦誠精神的代價是令人難以接受的。
所以，為什麼不坦誠一點呢？
要普及坦誠精神，你就必須激勵它、讚賞它、時刻談論它。你自己還要活力四射，甚至誇張地把這種精神展現出來，證明給大家看。
是的，我們都要承認，坦誠精神與人的本性存在衝突。同樣，為了每天能乘上6點10分的地鐵，你必須在早晨5點就起床。為了不錯過下午1點鐘召開的重要會議，你需要在辦公桌旁邊對付著吃午飯。所有這些，都是違反人性的。但是，為了你的團隊和你的公司，你必須完成許多並不容易的任務。幸運的一點是，堅持坦誠精神雖然有違自然傾向，卻是一件值得做的事情。
要想把這個世界變得徹底的坦坦蕩蕩，讓每個人在任何時候都能自由地表達自己的思想，恐怕是不可能的。而且你也不見得希望那樣——因為那要處理的消息就太多了！但假使我們能朝著這個方向走上一半的距離，那麼缺乏坦誠的問題就不再是商業生活中最卑劣的秘密了。
那將是最大的改善。
考評要力求公平和有效
如果說，在我奉行的價值觀裡，要找出一個真正有推動力的，那就是有鑑別力的考評。
有的人熱愛這種做法，他們發誓要依靠它來經營自己的公司，而且告訴你，這是他們取得成功的根本。另一些人憎恨它，說它是低劣、殘酷、不切實際、消極、政治化或不公平的，或者以上全部。有一次，在我為宣傳自己的第一本書②做廣播談話節目時，一位洛杉磯婦女把自己的車駛下了高速公路，她打進電話，指責我介紹的區別考評制度是“殘酷無情的、達爾文主義的”。那僅僅是她一連串批評的開始！
憎恨以及不憎恨該制度的原因
我可以在下面幾頁中詳細解釋很多人喜愛區別考評制度的各種原因，可是恰恰相反，我將要列出對這個制度提出的最常見的批評。在這裡，我會把對“硬件”因素的區別考評放到一邊，因為人們最主要的攻擊對象是人員考評方面的“20–70–10”原則。
下面有許多對員工區別考評制度的批評，其中有一些是有道理的，但更多的情況則是無理取鬧。請看後面的解釋。
區別考評制度是不公平的，因為它總是被公司政治所腐蝕：“20–70–10”原則的結果，就是把那些拍老闆馬屁的人與不會阿諛奉承的人區別開來。
毫無疑問，的確有這種情況。在一些公司裡，區別考評制度被任人唯親和偏袒照顧的風氣腐蝕了。最好的20%是老闆的密友和對他點頭哈腰的人，最差的10%是那些直言不諱、提出尖刻問題、挑戰現狀的人，中間的70%則躲躲閃閃、得過且過。這種情況是有的，而且臭名遠揚，它證明領導層缺少智慧，或者不夠正直，或者二者兼而有之。
對於這種絲毫不重視基本價值的體制，我唯一能夠說的“好消息”就是，它往往會走上自行毀滅的道路。它會因為不堪重負而崩潰，或者被變革所清洗。只不過，緩慢的自殺對企業來說並不是什麼好事。
幸運的是，“腐敗的區別考評制度”通常是可以避免的，這要依靠坦誠的業績評估體系——有清晰的期望值、目標和時間表——以及一個穩定可靠的評價流程。實際上，只有當這樣的一個體制到位以後，區別考評制度才能得到良好的貫徹。我們將在“員工管理”那一章裡對這個體制做更細緻的討論。
區別考評制度是刻薄的、專橫的，是最糟糕的運動場——弱小的孩子被當成傻子排斥在外，成為受嘲弄的對象。
這樣的抱怨我聽過至少100次。這真的把我逼瘋了，因為區別考評制度最顯著的一個優勢就是它的善意和公平——對每一個人都是如此！
當區別考評制度發揮作用以後，大家對自己所處的位置就能有自知之明。你可以知道，在下一次重要的晉升機會面前，自己有很大的成功機會，或者自己需要在公司內部或外部另尋發展。最開始，某些消息可能很難被人接受，而且是的，“壞”消息經常會傷人。但是很快，就像所有的知識一樣，這些信息也會發揮自己的力量——實際上，這是解放你的力量。只有明白了自己所處的位置之後，你才能夠掌握自己的命運，還有什麼比這種結果更公平的呢？
有趣的是，當人們在演講會上向我提出這一批評時，我通常會反問他們一個問題。我問大家：“你們在上學的時候是否得到過評分？”很自然，大家都說“是的”。然後，我再問道：“你們認為，這種評分制度過於刻薄了嗎？”
“當然不是。”他們通常這樣回答。有時候，評分的標準是非常嚴格的，但孩子們卻必須在這種考驗中成長起來。評分、評級的好處都是把問題說清楚。有的人在畢業之後當上了宇航員、科學家或者大學教授，另一些人成了銷售經理、廣告經理，還有一些人成了護士、廚師甚至職業衝浪運動員。實際上，考評引導了我們，把很多需要知道的東西告訴了我們。
那麼，為什麼我們應該在成年以後停止這種考評、評比呢？是為了免得大家尷尬嗎？請不要這樣！
我為人太好了，沒有辦法推行“20–70–10”制度。
通常，對區別考評制度持批評態度的人會斷言，作為一種管理體制，區別考評制度沒有重視那些給企業增添無形價值的人，比如，它沒能帶給員工一種“家的感覺”“人性化的感受”，或者創造一種“歷史感”。我們都知道，有的公司會長期僱用那些表現不佳的人，主要是因為這些人都很友善。
我完全理解這種心情——人們難以下狠心解僱那些好人。
但事實是，保護表現不佳的員工總是會產生反作用力。首先，他們不能做出足夠的貢獻，卻把每個人能分到的餅變小了，這足以引起企業中的怨恨情緒。這也不能算是真正的公平，而一種不公平的文化絕不能幫助公司取得成功，它只會極大地破壞內部的信任和坦誠。
保護表現不佳的員工總是會產生反作用力。最糟糕的事情是保護那些表現不佳的員工反而會使他們自己受到傷害。
其次，最糟糕的事情是保護那些表現不佳的員工反而會使他們自己受到傷害。在很長的時間裡，他們都會被別人“另眼相看”。每當評議的時候，他們都會被含糊地告知，自己的表現很“傑出”，或者“做得不錯”，大家會感謝他們對企業的貢獻。
最後，當經濟形勢發生逆轉之後，大規模裁員成了必然的選擇。那些“友善”而表現不佳的人幾乎總是第一批要離開公司的，也總是最感到吃驚的，因為在此之前，從來沒有人告訴過他們，他們在企業裡的真實表現如何、有哪些缺陷。可怕的事情在於，當這種情況發生時，那些表現差勁的員工往往已經40多歲或者50多歲了，在自己大部分職業生涯中，他們得到的都是讚許。然後突然，在一個從頭開始將非常困難的年紀，在毫無準備或計劃的情況下，他們被辭掉了，這種打擊恐怕讓他們永遠也恢復不過來。他們感到自己被出賣了，而且也的確有理由這麼想。
相反，區別考評制度雖然一開始看起來可能很無情，卻可以阻止這種悲劇的發生，因為它實行的基礎是真正有意義的業績標尺。所以，當人們說自己無法推行“20–70–10”原則時，我認為他們絕不是“為人太好了”，而只是太怯懦了。
區別考評制度挑撥人們之間的鬥爭，削弱了團隊精神。
把這個觀點告訴喬·托爾會怎麼樣呢？
紐約揚基棒球隊在這一點上做得非常好，作為一個團隊來說，他們有非常合理、高度透明的考評制度。（不得不承認，對於像我這樣的波士頓紅襪隊的許多球迷而言，那是令人感到沮喪的。）明星們可以得到豐厚的酬勞，不能達到標準的球員只好走人。如果說這還不足以建立一套完全清晰的區別考評制度的話，那麼該隊另有一記撒手鐧——球員們的薪水是公開的！有一些隊員可以拿到1 800萬美元的年薪，而其他穿同樣球衣的隊員只能拿全美棒球協會規定的最低年薪——30萬美元，其中的區別就毋庸置疑了。
當然，需要所有隊員的共同努力，球隊才能走向成功。亞歷克斯·羅德里格斯可能非常喜歡打出一個痛快的本壘打之後興奮地奔跑，但是我相信，如果揚基隊能夠取得勝利，他會感到更加高興。2004年7月，德里克·杰特成了那一年最搶眼的人，他撞到架子上，眼睛青腫，臉龐都變了形。一時之間，他成了紐約各大報紙的熱門人物。然而，當揚基隊歷經13局的艱苦鏖戰，贏得了有史以來最偉大的比賽時，他感覺到自己的傷痛都減輕了很多。
毫無疑問，這兩位明星都喜歡由於自身的出色表現而受到獎賞的感覺。但是我敢打賭，當球隊獲勝後，他們獲得的快樂和興奮會更多。
他們的團隊表現還為另外兩件事情提供了證明。
第一，傑出的領導能力。喬·托爾顯然善於對球隊進行區別考評。
第二，揚基隊以及其他許多運動隊所表現出的凝聚力證明，建立在坦誠的業績評價和相匹配的獎罰基礎上的開放而誠實的管理體制可以給團隊建設帶來積極影響。因此，區別考評制度並不會削弱團隊精神，而是會加強它。
區別考評制度只獎賞那些值得受到獎勵的團隊成員。
在商業生活中，如果某個公司要公佈所有員工的薪水，那可能會天下大亂，而我在這裡也並不提倡那樣做。然而，人們其實知道自己的同事工作幹得怎麼樣，難道不是嗎？所以，當他們發現，自己部門裡的工作只有少數幾個人在幹，所有的人卻得到了同樣的獎勵時，他們一定會憤怒，感到自己受了欺騙，並驚訝為什麼管理層就看不見明顯的事實——在團隊裡，並不是所有成員都是平等的。
區別考評制度只獎賞那些值得受到獎勵的團隊成員。順便說一下，對這樣做感到不滿的只有表現不佳的人。對其他的任何人來說，這個制度都是公平合理的。一個公平的環境能夠提升團隊精神。更好的一點是，它可以激發人們在工作中盡其所能。
一旦我們引進了區別考評制度，並且建立了相應的有坦誠精神的業績評價體系，則不論是在日本，還是在美國俄亥俄州，事情都進行得同樣順利。實際上，許多起初對該制度的推行感到懷疑的人，在看到這個制度的誠實、公平以及透明之後，都成為它的熱烈擁護者。
區別考評制度對於最好的20%和最差的10%的人都有好處，因為他們都明白自己將向何處去。但是，這種制度會使中間70%的人失去動力，他們會陷入一種可怕的、不穩定的狀態中。
可以說，這種抱怨裡也包含了某些真實的成分，中間70%的人確實是考評制度下最難管理的一個類型。而且最大的問題出現在70%的最上層，因為他們知道，同最好的20%的人相比，他們的差距並不大，而與自己同一個“等級”中最差勁的人相比，自己又要優秀得多。因此，的確有這種情況，區別考評制度會產生消極的影響——有時候，在中間70%的人員裡，那些比較有能力的人會因此離開公司。
要處理這種棘手的問題，一個重要的原則就是：龐大的中間層次的員工將迫使公司提升自己的管理水平。具體來說，它要求領導者能夠更細緻地體察員工之間的差別，並提供更始終如一、積極的反饋。還有，它要求公司建立真正有效的員工培訓中心。例如，在20世紀70年代，推行區別考評制度以前，我們在紐約的克羅頓維爾設立的培訓中心經常成為大雜燴，各個業務部門都把自己表現不佳的員工送到這裡來。這個中心就像是設立在提前退休大道上的一個休息站。
“20–70–10”原則的嚴格推行幫助我們改變了這種現象。我們把克羅頓維爾變成了一個交流平臺，把全公司最好的20%的員工和中間70%裡最好的員工集中到這裡，讓他們相互認識和了解，讓他們談論觀點、商討工作方法。來自公司最高管理團隊的人也要在每個培訓班上做幾個小時的交流，這給了我們一個大致的概念，讓我們知道區別考評制度在下面的各業務部門是否正得到嚴格的實行。
雖然劃分中間70%的做法可能使某些人變得消極，但對於其他許多人來說，卻增加了前進的動力。
另外一個優點是，雖然劃分中間70%的做法可能使某些人變得消極，但對於其他許多人來說，卻增加了前進的動力。例如，對最好的20%的員工而言，中間70%的龐大人群給了他們巨大的壓力。為了保持自己所處的高位，他們需要在每天的工作中開足馬力，不斷做得更好——那將是多麼緊迫的事情啊！終究，大多數人都希望自己每天有提高，每天能成長。
對中間70%的許多人來說，做得更好也是一種激勵。他們有了一個看得見的目標——進入最好的20%。這能夠使他們工作更努力，想法更有創造力，更能與別人分享觀點——總之，每天爭取打一個漂亮仗。這可以使工作更具挑戰性，也更有樂趣。
區別考評制度偏向那些積極向上和性格外向的人，輕視了那些害羞和內向的人，並忽略了他們的其他才能。
我不知道這是件好事還是壞事，但一般來說，這個世界總是偏愛那些積極向上、性格外向的人。
我還想補充一句：在商業生活中，積極向上和性格外向的人通常能做得更好。但是，在區別考評的時候，所有的人都是靠業績說話的，在這方面人人平等。
如果你希望把最優秀的人才吸引到自己的團隊來，就必須勇敢地執行區別考評制度。據我所知，還沒有哪一種人事管理制度能做得更好——有更高的透明度、公平性和效率。這個制度並不是完美的，但就像坦誠精神一樣，它可以使商業生活變得更清晰，在各方面都運轉得更好。
發言權和尊嚴：關注企業中的每一個人
世界上的每一個人都想得到發言權和尊嚴，而且也應當得到。
所謂“發言權”，是指人們希望有機會說出他們的思想，擁有自己的觀點、看法，獲得被傾聽的感受，無論他們的國籍、性別、年齡或者文化背景如何。
所謂“尊嚴”，我的意思是指，人們本能地和自發地希望由於自己的工作、努力和個性而得到尊重。
如果你讀過上面的內容之後說，“啊，這是順理成章的事情”，那麼很好，我也希望絕大多數人都會有這樣的反應。而且，對發言權和尊嚴的信仰也許不需要這樣鄭重地聲明，因為它已經被人們廣泛地接受了，並且其重要性簡直可以說不言自明。但是令我自己感到驚訝的是，在過去幾年，在談到“贏”的時候，我無數次地回到這個價值觀上面來。
當然，我不是說每一個人的意見都應當被採納，每一個抱怨都需要被滿足，這正是管理者需要判斷、決策的內容。顯然，有的人比別人有更好的主意，有的人更聰明、更有經驗或者更有創造力，然而，每一個人都需要被傾聽、被尊重。
人們希望得到發言權和尊嚴，而企業也將從中受益。
領導力：不只是你自己的事
有一天，你成了領導者。
在你成為領導者以前，成功只同自己的成長有關。
當你成為領導者以後，成功都同別人的成長有關。
領導者應該做些什麼
1．堅持不懈地提升自己的團隊，把同員工的每一次會面都作為評估、指導和幫助他們樹立自信心的機會。
2．讓員工不但要懷有夢想，而且還要擁抱它、實踐它。
3．深入員工中間，向他們傳遞積極的活力和樂觀精神。
4．以坦誠精神、透明度和聲望，建立別人對自己的信賴感。
5．有勇氣，敢於作出不受歡迎的決定，說出得罪人的話。
6．以好奇心，甚至懷疑精神來監督和推進業務，要保證自己提出的問題能帶來員工的實際行動。
7．勇於承擔風險、勤奮學習、成為表率。
8．學會慶祝。
任何人都能夠處理好短期的問題——如果不斷地提升公司現有業務的話；任何人也都能處理好長期目標的問題——如果堅持自己的夢想的話。而你之所以被選做領導，就是因為有人相信你，認為你能夠同時處理好現有的業務，以及為將來的發展打基礎。他們認為你有足夠的智慧、經驗和毅力，能很好地平衡短期利益與長期利益之間的矛盾。
領導力就是處理好每天的平衡問題。
以上述第3條和第6條準則為例。一條說，你應當展示出積極的活力和樂觀主義態度，用“我也能做好”的信念感召自己的員工；但另一條說，你應當不斷地質疑自己的人，不要把他們說的話太當回事。
或者以第5條和第7條準則為例。其中一條說，你需要表現得像個老闆一樣，維護自己的權威；而另一條卻說，你需要承認自己的錯誤，支持敢於冒險的員工，特別是在他們遭到失敗的時候。
是的，如果領導力只是一串簡單的規定，那麼事情將變得容易很多。但是，這些自相矛盾的情況是商業生活中的必然。
而這正是領導工作中有趣的一面——正是由於艱難，所以每天都是新的挑戰。這將是一次全新的機會。在擔任領導者的時候，你無論如何都不可能做到盡善盡美，而只能爭取做得更好。
你只能把自己所擁有的一切都投入領導工作中。
辦法如下：
準則1 堅持不懈地提升自己的團隊，把同員工的每一次會面都作為評估、指導和幫助他們樹立自信心的機會。
作為一個領導者，你需要把自己的很大一部分時間和精力花在以下三類活動上。
◎必須作評估——讓合適的人去做合適的工作，支持和提拔那些表現出色的人，把那些不適合的人員調開。
◎必須提供指導——引導、批評和幫助下屬，提高他們在各方面的能力。
◎最後，必須樹立員工的自信心——向員工傾吐你的激勵、關心和賞識。自信心能夠增強員工的可塑性、冒險精神和超越夢想的勇氣，是勝利隊伍的助燃劑。
很多經理人認為，關注員工的成長是一年一次的行動，是業績考評時才需要做的事情。這根本沒有說到點子上。
員工的成長應當是每天都要關注的事情，包括日常工作中的方方面面。
即使對那些已經有一定信心的人，你也要把握住每個時機，持續不斷地鼓勵他們。要毫不吝嗇地加以表揚，越具體越好。
在工作中，你隨時隨地都有促進員工成長的機會。
準則2 讓員工不但要懷有夢想，而且還要擁抱它、實踐它。
組織中最普遍的一個問題是，領導者只同自己最接近的同事交流有關公司的夢想，沒有把影響擴大到基層的員工中。我們也許都有過這樣的經歷：在某家高檔次的百貨商店，你會碰到一位粗魯無禮、喜歡鬧事的職員；或者在一家以速度和便利為承諾的公司，你的寶貴時間卻被呼叫中心的接線員肆意浪費。
不知何故，他們並沒有聽說過公司有那樣的使命。這可能正是因為企業的夢想沒有面向他們進行傳達，或是傳達的聲音不夠大，次數不夠多。
也有可能是，員工的酬勞沒有和實現企業的夢想掛鉤。
這也是這條領導力準則最後的一個要點。如果你希望自己的員工能擁抱公司的夢想，那麼在他們採取行動之後，就要“拿出真金白銀來”，可以是薪水、獎金或者其他某種有意義的認同。
夢想是領導者工作中的一個基本要素。但它不過是一張寫了字的廢紙，除非你能經常同員工進行交流，並以獎賞來強化它。只有這樣，夢想才會從紙上跳出來——進入企業的生活。
準則3 深入員工中間，向他們傳遞積極的活力和樂觀精神。
不客氣地說，領導的作風是有傳染性的。大家都看到過無數次這種活生生的例子：一個整天都保持著積極、樂觀態度的經理，不知何故就帶出了一個散發著……對，進取、向上精神的團隊或組織。相反，一個悲觀的、讓人討厭的傢伙也莫名其妙地帶出了令人不愉快的團隊，裡面全是他那種類型的人。
令人感到不愉快的團隊要想獲勝是很艱難的。
可是，作為領導者，你的工作就是同消極的力量作鬥爭。這並不是意味著讓你去粉飾大家面對的艱鉅挑戰，而是說你要呈現出一種克服困難的、積極的、無所不能的態度。這意味著你要走出辦公室，深入大家中間，真正關心他們在做什麼，進展如何，帶領大家一起翻越高山。
準則4 以坦誠精神、透明度和聲望，建立別人對自己的信賴感。
對某些人來說，成為領導意味著開始了自己的權力之旅。他們喜歡對人和信息保持控制的感覺。因此，他們會保守秘密，不透露自己對員工及其業績的想法，把自己關於公司未來發展的想法掩藏起來。
這種舉止當然可以讓領導建立起自己的地盤，但是，它卻把信任排斥在了團隊之外。
什麼是信任？當領導表現出真誠、坦率，言出必行的時候，信任就出現了，事情就是這樣簡單。
你的員工始終應當知道，自己的業績表現如何，公司的業務進展怎麼樣。有時會有不好的消息——比如，馬上就要裁員等——而且一般人都不願意去揭開它。可是，作為領導者，你必須戰勝自己的本能，不要試圖掩蓋或者粉飾那些糟糕的信息，否則，你就可能失去自己團隊的信任和支持。
要想獲得員工的信賴，領導者還應該賞罰分明、以身作則。他們絕不能霸佔自己手下的成就，把別人的好主意竊為己有。他們應該有足夠的自信和理智，不需要媚上欺下，因為他們清楚，團隊的成功就是對自己的認可，或早或遲而已。在艱難的時期，領導者需要對做錯的事情負責。在收穫的時期，他們會慷慨地讚揚部下。
請記住，擔任領導並不意味著給你授予了王冠，而是給你賦予了一項職責——使其他人身上最好的潛質發揮出來。為了實現這個目標，就必須讓你的員工信賴你。假如你能表現出坦誠、守信、實實在在的品質，那麼他們會的。
準則5 有勇氣，敢於作出不受歡迎的決定，說出得罪人的話。
有些人是天生的和諧主義者，他們希望自己能被所有人喜愛。
但如果你是一位領導，這樣的傾向卻會給自己帶來麻煩。因為不管你在什麼地方工作，或者具體在做什麼業務，都有需要作出艱難決定的時刻——讓某位員工下崗、削減一個項目的投資或者關閉某家工廠。
顯然，過分強硬的要求會招致別人的抱怨和反抗。但是在充分聽取意見，並把自己的想法解釋清楚的基礎上，你必須向前走。不要躊躇徘徊，也不要欺瞞哄騙。
有時，作決定的困難並不是因為它不受歡迎，而是由於它違反你的直覺，與所謂的“技術上”得到的結果並不相符。
你被選做領導，是因為你閱歷豐富，做對事情的時候更多。因此，要學會傾聽自己的直覺，它會告訴你某些東西。
準則6 以好奇心，甚至懷疑精神來監督和推進業務，要保證自己提出的問題能帶來員工的實際行動。
當你獨立承擔任務的時候，你需要自己去尋找全部答案，那是你分內的工作——成為內行，儘自己的全力，甚至要做整個部門中最聰明的人。
只會提問還是遠遠不夠的。你必須保證自己的問題能引發爭論，並且讓大家採取相應的行動。
要記住，雖然你是一位領導，但說過的話並不意味著自然就能夠實現。
如果你提出的問題和關心的事情沒有讓員工採取相應的行動，那將依然沒有價值可言。
大多數人不喜歡被別人審查和監督。如果你大力推薦某種產品，或者為某個項目作了漂亮的計劃演示，卻被老闆以各種刁難的問題作為回應，那將是令人憤怒的。
但這就是工作。你需要找到更多、更好的解決辦法。而提出問題、開展有益的辯論、採納決策和付諸行動，才能使大家達到這樣的目的。
準則7 勇於承擔風險、勤奮學習、成為表率。
成功的公司都信奉冒險和學習。
如果你希望自己的員工大膽試驗、開拓思路，那麼你應該自己做出表率。
例如承擔風險。在創建一種鼓勵勇於創新的企業文化時，你可以講講自己曾經發生過的失誤，以及從中學到的教訓。
在這世界上並沒有什麼法令規定人們必須去承擔風險，或者必須花時間去學習。在大多數情況下，人們表現出惰性的原因是他們的風險與報酬不成比例。
如果你希望改變這種情況，那就把自己樹立為榜樣。對於自己即將創建的振奮人心的企業文化及其結果，你會感到欣慰，你的團隊也一樣。
準則8 學會慶祝。
為什麼慶祝活動會讓經理人感到不安？可能開慶祝會顯得沒有職業風範；或者它會讓經理人失去權威性；或者，如果辦公室裡的氣氛過於歡快，人們幹活的時候就不會那麼勤奮努力了。
無論人們有多少藉口，其實工作中的慶祝永遠都不嫌多，任何地方都如此。最近幾年，在外出作報告的時候，我總會問那些聽眾，在過去的一年裡，他們的團隊是否為自己所取得的業績進行過或大或小的慶祝活動。我不是指那些大家都討厭的、非常拘謹的全公司大會，它把整個團隊拉到當地的一家飯店，讓大家強顏歡笑，其實人們寧可回家自己去慶祝。我要說的慶祝活動是很隨意的，例如請團隊成員帶著自己的家人去迪士尼樂園或類似的什麼東西。
招聘：贏家是這樣煉成的
招聘到好的員工是件困難的事情。
招聘到優秀的員工更是難上加難。
要讓企業能“贏”，沒有比找到合適的人更要緊的事情了。世界上所有精明的戰略和先進的技術都將毫無用處，除非你有優秀的人來實踐它。
首先，在考慮某人有沒有應聘資格之前，你需要讓他通過三個嚴格的考驗。請記住，這些考驗應當在招聘程序開始之前就進行，而不是等到你最後準備簽字的時候。
第一種考驗——正直。
“正直”是一個含義有些模糊的詞彙，首先讓我來講講自己的理解。具備正直品行的人要說真話、守信，要對做過的事情負責，勇於承認錯誤並改正。他們瞭解自己國家的法律、行業規範以及公司制度——既包括書面規定，也包括法規精神——而且自覺遵守。他們尊重遊戲規則，用光明正大的手段爭取勝利。
怎樣考驗一個人是否正直呢？如果應試者來自你的公司內部，那就相當容易。你曾在工作中看見過他的實際表現，或者知道該找什麼人去了解。如果是從公司以外來的，那就需要參考他們的名聲，以及別人的推薦。但那些材料不是萬能的，你還必須依賴自己的直覺：這個人看上去誠實嗎？他願意公開承認自己的錯誤嗎？他在談論自己的生活時，是否顯示出了與工作中同樣的坦誠精神和謹慎態度？
隨著生活經驗的累積，我們中的許多人逐漸培養出了對正直的本能反應，在需要使用它的時候請不要猶豫。
第二種考驗——智慧。
我不是說，應聘者必須讀過莎士比亞的作品，或者能夠解答覆雜的物理學問題，而是指他們有一種強烈的求知慾，有寬廣的知識面，可以在今天這個複雜的世界裡與其他優秀的人一起工作，或者領導他們。
有時，人們會把智慧和學歷混淆起來。在自己職業生涯的初期，我也同樣如此。但隨著經驗的增長，我發現了許多優秀的人才，他們來自各種不同的學校。我認識了許多來自哈佛和耶魯等名校的聰明人，但是其他一些同我合作的傑出的高層經理人則來自不太知名的大學。
我要強調的是，應試者的教育程度只說明瞭一部分問題，尤其在智慧方面。
第三種考驗——成熟。
順便提一句，任何年齡的人都可能很成熟，也有可能還不夠成熟。但無論怎麼說，都有些可以標誌一個人是否長大的特徵：能夠控制怒火、承受壓力和挫折，或者反過來，在自己功成名就的美妙時刻，能夠喜悅但不失謙遜地享受成功的樂趣。成熟的人知道尊重別人的情感，他們充滿自信但並不傲慢無禮。
實際上，成熟的人通常都有一種幽默感，特別是對自己！
與正直的品行一樣，我們並沒有檢驗一個人是否成熟的簡單辦法。因此，你需要參考推薦材料、名聲，以及最主要的——你的直覺。
“4E（和1P）”計劃
“4E（和1P）”計劃是我花了好幾年的時間才確立下來的。毫無疑問，其他人也有自己打造成功團隊的好方法，不過我發現自己的計劃是非常有效的，年復一年，它經歷了不同行業和國別的考驗。
第一個“E”是積極向上的活力（Energy）
在關於領導力那一章裡，我們就談到了這一特點，它就是有所作為的精神、渴望行動、喜歡變革。有活力的人通常都是外向的、樂觀的。他們善於與人交流、結交朋友。他們總是滿懷熱情地開始一天的工作，同樣充滿熱情地結束一天的辛勞，很少會在中途顯出疲憊。他們不抱怨工作的辛苦，他們熱愛工作。
他們也喜歡享受。
總之，充滿活力的人熱愛生活。
第二個“E”是指激勵別人的能力（Energize）
這也是一種積極向上的活力，它可以讓其他人加速行動起來。懂得激勵別人的人能鼓舞自己的團隊，承擔起看似不能完成的任務，並且享受戰勝困難的喜悅。實際上，人們會因為有機會與他們共事感到萬分榮幸。
激勵別人並不是只會作慷慨激昂的演講，而是需要對業務有精深的瞭解，並且掌握出色的說服技巧，創造能夠喚醒他人的氛圍。
第三個“E”是決斷力（Edge），即對麻煩的是非問題作出決定的勇氣。
請看吧，這個世界充滿灰色地帶。對於同一件事情，任何人都有自己不同的角度。一些精明的人能夠，也願意無休止地從各個角度來分析問題，但是，有決斷力的人知道什麼時候應該停止評論，即使他並沒有得到全部的信息，也需要作出果斷的決定。
在任何層次的經理人中間，最糟糕的那種類型就是遲疑不決的人，他們總是說：“把事情推遲一個月，我們再好好地、認真地考慮一下。”還有另外一類人，他們明明同意了你的建議，但是等其他人來到他們的房間以後，他們的想法又改變了。我們把這些缺乏主見的人叫做“首鼠兩端的老闆”。
即使是我僱用的最精明的人，其中的一些在作決斷時仍遇到了較大的困難。對他們很多人來說，這是個致命傷。
在多年的管理實踐中，我也用過一些非常精明的人，其中許多人是從諮詢業過來的。不過，我發現有的人在作決斷的時候遇到了較大的困難，尤其是在他們進入業務部門以後。因為在許多情況下，他們都能想到太多的備選方案，這反而妨礙了他們下決心。這種優柔寡斷的性格把他們的團隊帶進了不安定的狀態，最後甚至成了自己的致命傷。
上面的問題自然把我們引導到第四個“E”上面，那就是執行力（Execute）——落實工作任務的能力。
第四個“E”似乎是顯而易見的事情，但是多年以來，我們在GE只關注到了前三個“E”。我們以為，具備前三個“E”的人就已經不錯了，由此選拔出了幾百名員工，並把大多數人歸為“很有潛力”的類型。然後，很多人走上了管理崗位。
在那個時期，我常到業務現場去參加人事評議，同行的還有GE的人力資源管理主管比爾·康納狄（Bill Conaty）。在評議會上，我們會查閱一張單頁資料，那上面有每一位經理人的照片、他的上司所作的業績評定，此外還有三個圈，分別代表上面的一個“E”。這些圓圈會被塗上一定面積的顏色，以代表該員工在相應的指標上所展示出來的實力。例如，有的人在“活力”上面可能得到半個圈，在“激勵”上面得了一個圈，在“決斷力”上面得到1/4個圈。
招聘的目標是得到賽場上最合適的選手。
幸運的是，出色的人到處都有，你只需要知道怎樣去挑選。
要僱用你喜歡的人是非常容易的。畢竟，在自己每天醒來以後的大部分時間裡，你需要與他們在一起共事。要僱用具備相應經歷的人也是非常容易的，因為他們馬上就能完成你所交代的任務。
不過，僅僅能給人好感和具備經驗還是不夠的。你要招聘的每個人必須具備正直、智慧和成熟的品質。在考察了這些條件以後，再努力尋找那些具備“4E”品質和激情的人。除此之外，對於高層人員，還要期待他們擁有真誠、敏感性、愛惜人才和能屈能伸的品性。
把全部因素結合起來，你就會得到能“贏”的人。
人員管理
人員管理包含許多方面的行動，大體上可以歸結為以下6種基本實踐。
1．把人力資源管理提升到重要的位置，提升到組織管理的首位，並且相信人力資源管理人員具有特殊的品質，能幫助經理人培養領導者、發展事業。實際上，最出色的人力資源管理者既是牧師，又是父母。
2．採用一套嚴格的、非官僚化的業績評價體系，同時認真考察員工的品行。就像《薩班斯-奧克斯利法案》要求的那樣。
3．創立有效的激勵機制——通過金錢、認同和培訓機會來激勵和留住員工。
4．積極對待與周圍群體的關係——包括同工會、明星人物、邊緣分子以及搗亂分子的關係。
5．與惰性抗爭，不要忽略中間70％的群體，而是把他們看做組織的心臟和靈魂。
6．儘可能設計扁平化的組織結構，清晰地展示出各種關係和責任。
準則1 把人力資源管理提升到重要的位置，提升到組織管理的首位，並且相信人力資源管理人員具有特殊的品質，能幫助經理人培養領導者、發展事業。實際上，最出色的人力資源管理者既是牧師，又是父母。
準則2 採用一套嚴格的、非官僚化的業績評價體系，同時認真考察員工的品行，就像《薩班斯－奧克斯利法案》要求的那樣。
準則3 創立有效的激勵機制——通過金錢、認同和培訓機會來激勵和留住員工。
準則4 積極對待與周圍群體的關係——包括同工會、明星人物、邊緣分子以及搗亂分子的關係。
如果你做得好，員工就會希望與你共創未來。
像大家庭一樣，公司有各種各樣的人際關係，有複雜的歷史，充滿相互猜忌。
要把人員管理好，就必須對這些難以應付的關係予以特別的關注，不能任其自由發展，也不能假裝視而不見——採取睜一隻眼、閉一隻眼的態度是很容易的，但最終常常導致混亂。
好的人員管理需要公司以坦誠和務實來面對各種各樣的複雜關係。
先說說原則。
看看一種需要認真處理的人際關係——同明星人物之間的關係。
有一件事情是肯定的：要想獲得成功，你需要明星。而且我一直提倡，各個公司都應塑造自己的明星人物——最出色的那20％——並且用特別的方式來撫慰和獎賞他們。
可是撫慰的方式可能帶來反作用，明星人物的自負將是一種危險的東西。我曾看到過這樣的情況：有才能的年輕人被提拔得太快了，他們野心膨脹，到了失控的地步。我曾見過那些了不起的財務分析師、工程師、網絡主管，他們被上司多次告知，自己的角色是不可替換的，於是他們開始傲慢自大，變成自己團隊中的異數。我還看見一些出色的獨立工作者，他們感覺自己做事情完全不需要依賴別人，因此渴望擺脫一切束縛，包括公司的價值觀。
如果過於放縱，明星可以變成魔鬼。
因此，必須有人來做監督的工作，也就是當明星人物的老闆。如果可以的話，人力資源部門應該提供相應的支持。這樣的工作可不能有名無實，而是每當明星人物出現驕傲自大或者失控的苗頭時，就需要有人出面，同他就公司的價值觀和行為模式問題進行坦誠的談話。你絕不能害怕自己的明星人物，他們不應該把離開公司當成要挾的籌碼。
當然，有時候這會遇到挑戰。明星人物的反應可能讓你感到意外——他站起來，宣佈自己即將離開。那將是一個決定性的時刻。最理想的做法是，在這位明星宣佈離開的8小時之內，任命他的替代者。不錯，8小時。這個迅疾的行動會把信息明確傳遞給整個公司——沒有人是公司離不開的，沒有哪個個人能夠凌駕於公司之上。
要想快速替換明星人物，唯一的辦法就是有充足的替補隊員。這也就要求公司有良好的業績評價體系，特別是幫助員工制訂長遠的職業發展規劃。認真做好這樣的工作，可以使你在面臨任何明星離開的問題時，能夠迅速從公司內部找到一兩名優秀的候選人。
千萬不要等你的明星人物確定要離開之後才開始準備交接的工作。到那個時候，許多事情很可能為時已晚。
第三種複雜關係的對象我稱為邊緣分子。
有一些僱員曾經取得過好的成績，但是後來由於某些原因碰了壁，比如所謂的中年危機，或者對工作感到失望等。
這些邊緣人物儘管為人不錯，卻會在工作中表露出負面情緒。大多數情況下，沒有人知道應該怎麼勸解他們。實際上，他們遇到的情況往往令人感到很尷尬，所以大家也都不聞不問。
他們會在工作中變得麻木不仁，而且會感到越來越痛苦，這種不滿的情緒肯定會逐漸感染他們的團隊。通常，經理人需要花很長的時間才能下決心讓這些人離開，因為他們過去的成績是相當不錯的。但是，一個善於做人員管理工作的公司能夠很快把自己的邊緣分子帶回遊戲中來；如果沒有起到效果，就會及時告訴他們遊戲已經結束。
準則5 與惰性抗爭，不要忽略中間70％的群體，而是把他們看做組織的心臟和靈魂。
在一個組織中，大部分工作都是靠中間70％的員工來完成的。這些人的表現非常穩定可靠，雖然不顯得十分耀眼，卻能夠努力和盡責。如果他們能更加細心和投入的話，業績還可能更上一層樓。
你不能只讓這中間的70％默默幹活，卻不加理睬。就如同在一個大家庭中，除了引人注目的天才和喜歡惹是生非的壞孩子以外，那些循規蹈矩、性情溫和的普通的孩子也應該得到關懷。
優秀的公司能夠解決這個難題。實際上，它們會明確要求自己的經理人把至少50％的人員管理時間放在他們的主要隊伍身上，給他們及時的評價和鍛鍊。除此以外，在考慮獎賞、認可和培訓機會的時候，也不忘記中間的70％。
還有一條重要的註解。在較大的公司裡，中間的70％可能會是一個差別很大的群體。在某種程度上，其中也有自己最好的20％、有價值的中間部分和最差的10％。你需要認識到其中的差別——而且應該知道，員工們也清楚有這樣的差別。事實上，公司裡經常發生這樣有破壞力的現象，那就是在中間的70％中，最好的那批員工會離開。他們中的很多人已經接近業務明星的標準了——業績表現差距並不大，但是公司把他們同中間70％的員工混做一體，沒有給予特別的關照。於是，他們會在失望中離開，到一家對自己更為賞識的公司去。
那可是真正的損失。
未來的明星們常常埋藏在中間的70％裡面，努力而默默地工作。一家好的公司知道這個事實，而且明確宣佈，業績考評的等級評定不過是暫時的結論，由此來鼓勵這一群體上進，並且把人力資源管理工具箱中的每種武器都利用起來。
請記住：中間的70％關係到公司的成敗，對任何企業而言，它都是心臟、靈魂與核心。
如果你想把人員管理工作做好，就不能忽略他們中的大多數。
準則6 儘可能設計扁平化的組織結構，清晰地展示出各種關係和責任。
原因在於，在一個組織中，每個層級都會在公司的行動或者事務中摻雜進干擾的因素。就像孩子們玩的“傳話”遊戲那樣，一條消息每經過一個傳遞者，內容就會發生一定的改變。組織裡的層級也會產生那樣的作用，當消息在各層級之間來來往往時，人們會添加一些自己的解釋和流言進去。所以，解決的辦法就是減少中間的環節。
過多的層級設置還有另外的缺陷——增加了做事的成本和複雜性。
層級的增加必然減緩工作的進展，因為它們增加了審批的程序，使大家需要召開更多的會議才能推動工作的開展。它們以一種討厭的形式，把新的業務或者小的單位淹沒在大公司中，埋葬在官僚作風盛行的巢穴裡。它們把優秀的人才束縛在森嚴的層級制度裡面，培養不出偉大的將軍。
層級制度的可怕對任何人都不新鮮，許多公司還在不斷被它所吞噬。對有些公司來說，層級制度似乎是業務發展以後的唯一選擇。銷售量增加了，那就趕快招聘更多的地區經理；員工人數增加了，那就趕快給總部添加更多的管理職員。
對其他一些公司來說，找到的理由甚至更糟：在公司業務沒有發展的時候，層級制度可以讓員工感覺到發展；有了層級制度之後，你可以對員工進行提拔，而不用給他們加薪。這要比什麼都不做更好，對嗎？不對！
由於存在這種被層級制度吞噬的無情力量，所以我建議你的公司應該儘量扁平化，要比你一般認為滿意的扁平程度超出50％。對經理人彙報的直接下屬至少應該為10個人，如果他們有豐富的管理經驗，還可以增加30％～50％。
如果你擁有出色的員工，又讓他們有絕對清晰的彙報對象和責任劃分，那就能把他們的潛力最大限度地挖掘出來。提供一個清楚的組織結構圖並不是實現該目標的唯一途徑，但卻是必須走好的第一步。
在招聘到了出色的員工之後，你的工作轉變了——要把他們塑造成一支成功的團隊。
讓人力資源部門真正掌握實權，把一個牧師—父母型的人放到那裡掌舵。採用和實施坦誠的業績評價體系，確保員工都知道自己的工作做得好不好。通過金錢、認同和培訓等聰明的辦法來激勵和留住員工。勇敢地面對複雜棘手的人事關係。對公司最大的支持者——中間70％的員工——給予足夠的關注。最終，把組織結構圖變得扁平而明確。
執行這6條準則需要時間，這是肯定的。但公司並不是廠房、設備和技術，公司就是人。除了把人管理好以外，還有什麼更要緊的事情呢？
“分手”：解僱別人不是件容易的事
我們都知道，工作並不是一塊永恆的樂土。
工作更像是伊甸園。有時候，人們不得不離開。
那種情況將是可怕的，無論是因為表現不好而被解僱，還是因經濟不景氣而大量裁員；無論是對於扮演惡人角色的人，還是對於被要求離開公司的人。大多數優秀的經理人發現，真正做這樣的事情時，自己將面臨讓人難以置信的困境——無論是在事前、過程中還是事後，他們都會感到內疚和焦慮。至於被要求離職的員工，那更是有可能成為個人職業生涯中最糟的一天。對有些人來說，工作就是他們的身份，是最主要的日常事務，是他們的第二個家庭，被迫離開無異於被宣判死亡。而對另一些人來說，工作可能沒有那麼濃厚的感情色彩，但卻是自己經濟收入的必需，因此，失業的前景令人感到恐懼。
這一章就是關於解僱的辦法，我們的目標是把痛苦和傷害降低到最小的程度。
但事先要申明一點，並非所有的解僱都是天然平等的。
◎ 第一種情況是因為違背誠實正直的品行而遭到解僱——包括偷竊、說謊、欺騙，以及其他違背道德或法律的情況。
◎ 第二種情況是由於經濟低迷而發生的裁員。
◎ 第三種情況是由於業績不佳遭到解僱。
最後一種情況將是本章討論的焦點，因為由於業績表現不佳而導致的解僱常常令人感到更加痛苦和棘手。
但未必不能夠避免。
解決的方法其實也非常簡單：經理人必須接受這樣的事實——員工的離開是不可避免的，不能完全交給人力資源部門就撒手不管，不能靠閉上眼睛來解決；相反，處理這樣的問題完全是他們的本職工作，有兩條指導原則——不要讓人感到驚訝，以及儘量減少羞辱感。
變革：即使是大山也要去撼動
我相信，一提到“變革”，很多人就感到坐立不安、呼吸急促。那是因為十多年以來，這個話題已經造就了一個諮詢產業，它所有的賣點彷彿都是這樣一句話：要麼變革，要麼滅亡。
然而……事實的確如此。
變革是商業生活中一個絕對關鍵的部分。你確實需要變革，而且最好是在自己不得不變革之前。
你所聽到的關於變革的阻力也是真實存在的。
當老闆宣佈發起“變革運動”之後，大家都很厭惡。他們跑回自己的格子間，瘋狂地互相發送電子郵件，訴說這個運動將要毀滅一切的理由。
坦白地說，大多數人厭惡變革的原因在於，他們發現某種自己心愛的東西將會消失。倫敦的《泰晤士報》版式變得活潑之後，那裡的編輯告訴我，他收到一封讀者來信，質問他，作為西方文明的終結者，感覺怎麼樣。
人們喜愛熟悉感和程式，養成了依賴性。這種現象完全是根深蒂固的，只能歸結於人類的本性。
但是，把一種行為歸結為人性，並不等於你一定會被它所控制。是的，要想成功地實現變革，有時會讓人感覺像要撼動大山。不過，推動變革也能帶來意想不到的振奮和獎勵，特別是在你開始看到結果之後。
在GE工作的那些年，我們總是處在連續不斷的變革狀態中。今天的大多數公司也同樣如此。如果你想在商業遊戲中繼續待下去，想要“贏”，就必須擁抱變革。
也就是說，我認為變革不是一種過渡狀態。過去兩年，在我參加的各種討論會上，人們對於變革的關注程度令人印象深刻，他們經常問我：“我的公司必須進行變革。但如果每個人都希望周圍的一切照舊，我又怎樣才能讓他們投入到變革之中呢？”提問的人通常都帶有一定程度的失望情緒。
通常，我的第一反應是反問。“你們真的是自己組織裡唯一認為需要變革的人嗎？”我問道，“如果是，而你們自己又不具有某種權威，那就把自己的議案提出來。如果你的建議沒有得到任何響應，那就要麼接受現實，要麼離開。”
但是，如果情況不是那麼極端，而是你有權力推進一些事情，同時還有少數支持自己的人，那你就可以有所作為。
接下來，你需要遵照以下4條準則：
◎ 在每一次發動變革運動時，確立一個清晰的目的或指標。為變革而變革的做法是愚蠢的，只會產生消極影響。
◎ 招募和提拔忠誠的追隨者，以及能適應變革的人。
◎ 清理並去除反抗者，即使他們有不錯的業績也在所不惜。
◎ 利用意外的機會。
如果公司的領導者能滿懷激情地執行這些準則，給每個全力支持的人提供獎勵，那麼對變革的任何干擾最終都會消失。變革會成為人們日常工作的一部分，成為規範，到那個時候，大山就會移動。
準則1 在每一次發動變革運動時，確立一個清晰的目的或指標。為變革而變革的做法是愚蠢的，只會產生消極影響。
準則2 招募和提拔忠誠的追隨者，以及能適應變革的人。
準則3 清理並去除反抗者，即使他們有不錯的業績也在所不惜。
準則4 利用意外的機會。
危機管理
千萬不可坐以待斃
人們經常把危機管理比喻為救火，這是不足為奇的。像一場四級警報的火災一樣，一場意外的災難足以毀滅一個組織：員工們三五成群地在各個辦公室秘密交談，經理們則接二連三地召開秘密會議，討論究竟發生了什麼怪事；人們捶胸頓足，搖頭嘆氣；他們被職位問題所困擾，來回地扳動手指。經常的情形是，人們陷入恐慌的情緒中，實際業務反而陷於停頓。
聽起來很耳熟，是嗎？
請看，危機發生了。只要公司是由人組成的，就會有錯誤、爭吵、怒火，就會有事故、偷竊、欺騙。冷酷的現實是，某些令人討厭和不受歡迎的行為是不可避免的。
如果人們總是遵紀守法，就不會有警察機關、法院和監獄。
對領導們來說，危機常常是自己職場生涯中最痛苦、最令人煩惱的經歷。
危機會讓你過得憂心忡忡、徹夜難眠，在你內心深處泛起一陣悸動，這樣的不安與工作中需要面對的其他挑戰的感覺是不同的。
最主要的一點是，解決危機要求領導者有絕好的平衡能力。每次危機都是不一樣的。一些完全是內部事件，可以立刻找到解決辦法；另一些是被媒體關注的焦點事件，要利用各種法律手段。由於每次危機各有不同，因此很難總結出普遍適用的規則。
然而，在處理危機的時候，我建議你考慮一下“五種假設”。我自己在處理危機局面的時候就很好地利用了這些假設，包括牽涉到一名以色列空軍將軍的飛機引擎交易賄賂事件、我們公司與政府之間關於工時卡準確性的爭執，以及涉及數百萬美元虛報收入的基德公司醜聞。
這些假設算不上危機管理的行動公式，能給你提供一個方向性的指導，讓你從“天啊，不”的恐慌狀態回到“是的，我們很好”的正常狀態。
第一，假設問題本身要比表現出來的更糟糕。在危機的開始，經理們往往否認問題的存在，這將浪費大量的時間。你不要再犯這樣的錯誤，而是要直接跨過否認這一關，形成這樣的思維定式，那就是問題將比你所能想象的更嚴重、更混亂、更可怕。
第二，假設這個世界上並不存在秘密，每個人最終都會知道一切事情的真相。在危機的旋渦中，最普遍的一個傾向就是遏止，經理們瘋狂地設法封鎖消息流。其實，與其等其他人最後替你把事情抖出來，還不如迎著困難而上，自己把真相說清楚。
第三，假設你和自己的組織對危機的處理將被別人以最敵對的態度描述出來。在危機過程中，讓你和你的組織表現出色可不是媒體的職責，而且他們也不會那樣做。但你永遠也不要介意媒體的說法，同時，你所在的組織也會表現出很苛刻的要求。對於這兩種情況，處理的手段都是相似的，應該及早和經常地把自己的看法公佈出來。
第四，假設在危機處理過程中，有關的人和事會產生變化。幾乎沒有哪次危機不是以付出血的代價而告終。真正的危機不會逐漸平息，而需要引入徹底的解決方案，對現有的秩序進行大修，或者建立新的秩序；而且經常要對人和職位進行重新安排。
第五，假設你的組織將從危機中挺過來，而且會因為經歷了考驗而變得更強大。在每次危機中，我們都收穫了某些東西，這讓我們成為一個更聰明、更有效的組織。這樣的長遠眼光可以讓我們在飽受危機煎熬時緩和一下自己的感受。
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