本書的作者是谷歌前CEO埃裡克·施密特和前高級副總裁兼產品團隊的的管理人喬納森·羅森伯格。

今日的谷歌是全球最具標誌性的企業，在各個領域都有創新突破，並向技術的極限推進。

本書分享了作者們十餘年來幫助谷歌成長所領悟到的管理啟示：科技正在改變商業的方方面面，這種改變速度空前，而且仍在加速，公司若想在互聯網時代站穩腳跟，就要制定新的商業規則。

《重新定義公司》披露了谷歌如何顛覆傳統的MBA模式，建立獨樹一幟的管理哲學，作者分享了外界普遍好奇的企業文化、戰略、人才、決策、溝通以及創新之道。埃裡克•施密特和喬納森•羅森伯格列舉了谷歌歷史上眾多隻有內部人員才知道的實例，其中許多事件更是第一次為廣大讀者公佈。他們旨在將谷歌的管理秘密轉化為人人皆可用的經驗，幫助我們迎接變化世界中的巨大挑戰。

序言

1．創意精英

1998年，謝爾蓋·布林和拉里·佩奇創建了谷歌公司，當時，兩人並沒有接受過任何商業方面的正式培訓，也沒有任何相關經驗。他們創造出一款偉大的搜索引擎並提供其他優質服務的計劃其實非常簡單：儘可能多地聘請有才華的軟件工程師，給他們自由發揮的空間。

兩位創始人之所以聘請埃裡克為首席執行官，與其說是看中了他的商業頭腦，不如說是看中了他的技術背景（埃裡克是Unix系統專家，還是Java語言的創造者之一），以及他在貝爾實驗室作為“電腦極客”的名號。

兩人僱用喬納森為高級副總裁，並不是因為他的經濟學以及MBA學歷，而是因為他在蘋果公司和Excite@Home的工作經驗讓大家看到，他不僅熱情支持產品研發，而且他也是一位創新者。

謝爾蓋和拉里對傳統商業模式非常厭惡。喬納森入職不久，提交了一份產品計劃，而拉里卻討厭這份計劃：“你見過哪個團隊的表現能超越既定目標？”呃，沒有。“你的團隊研發過比計劃中更出色的產品嗎？”也沒有。“如果是這樣，計劃還有什麼意義？這樣做太蠢了。”

對谷歌來說，一份正式而死板的計劃就像往身體裡移植一個與身體相排斥的器官。要在產品品質上追求卓越，最佳的途徑並非靠商業計劃，而是要儘可能地物色最頂尖的工程師。

可以說谷歌的人才是一個新的物種，我們稱之為“創意精英”。他們，便是互聯網時代取得成功的關鍵所在。所謂創意精英，就是能將技術知識、商業頭腦與創意才思融合為一的人，他們不僅擁有過硬的專業知識，懂得如何使用專業工具，還具備豐富的實踐經驗。

以谷歌為例，我們的創意精英大多是計算機科學家，或至少應該懂得計算機屏幕展現的魔法背後所遵循的系統結構及原則。他們是專業上的行家裡手，不僅能設計概念，還會建造模型。

【我的評論】從概念到模型，再到商業，才是創意的閉環。

2．速度定成敗

在互聯網時代，三股強大的科技狂潮彙集在一起，讓多數行業的大環境發生了乾坤大挪移。第一，互聯網讓信息免費、源源不斷、無處不在。第二，移動設備和網絡讓全球範圍內的資訊共享及持續通信成為可能。第三，雲計算讓人人都能以低廉的價格現付現購地使用強大的計算功能、無限的內存空間、精密的工具和各種應用程序。

科技進步給商業帶來了翻天覆地的影響。互聯網時代之前，企業的創建是為了解決稀缺性：信息稀缺、配送資源稀缺、市場覆蓋面不足、選擇有限和貨品匱乏。而今，這些資源都變得豐沛起來，降低甚至消除了行業進入的門檻，各行業的轉變時機已經成熟。

這種劇變的結果是，提供出類拔萃的產品是企業成功的關鍵，產品甚至比掌控信息、壟斷渠道和強力營銷更重要（當然，這些因素仍然很重要）。這有幾個原因：第一，消費者從未像現在一樣擁有這麼多信息和選擇；第二，實驗和失敗的成本顯著下降。產品研發的過程變得越發靈活快速，品質越來越好的產品得益於反覆的調整和修改，成功的秘訣就是快速。

然而，多數企業現行管理模式的設計都跟時代的變化趨勢完全不同。這些管理模式誕生於100多年之前，當時，失誤所造成的成本損失很高，且只有企業最高管理者才能掌握全面的信息。在這種傳統的“指揮—控制”式企業結構中，信息自下而上流動，而決策則由上而下傳達。這種方法旨在放慢速度，也就是說，當企業必須一直加速時，這種結構就會失靈，阻礙企業發展。

令人欣慰的是，令產業格局天翻地覆的豐饒經濟學也席捲職場，現今的職場與20世紀相比有天淵之別。依靠現有科技，你可以將獨立的人員、管理者甚至總裁凝聚在一起，幹一份不可思議的大事業了。

【我的評論】豐饒經濟下，用戶要的是更好，然後還要更多。迭代升級很重要。

第一章　文化：相信自己的口號

2002年一個週五的下午，拉里·佩奇發現谷歌搜索結果中的廣告與他輸入的搜索詞條完全不沾邊。拉里把自己不喜歡的搜索結果打印出來，貼在公告板上，然後便回家了。

一位名叫傑夫的搜索引擎工程師碰巧看見了公告板，雖然廣告根本不屬於他的管轄範圍，但他的團隊決定犧牲週末時間解決這個問題。週一清晨，他們做出了一份解決方案，其中的核心理念成為谷歌AdWords（關鍵詞廣告）引擎賴以生存的基礎。由此，一項價值幾十億美元的業務應運而生。

這個例子將谷歌企業文化的力量彰顯得淋漓盡致。傑夫明白自己可以放手解決任何阻礙谷歌成功的嚴重問題。如果失敗了，沒有人會斥責他們；如果成功了，也沒有人（包括廣告團隊的成員）會起嫉妒之心。實際上，並不是谷歌文化塑造了傑夫，而是谷歌文化吸引了他加入公司。

3．不作惡

在考慮一份工作時，創意精英會將企業文化放在首位。要辦事有效率，員工必須在乎工作環境。

“不作惡”是一句廣為流傳的谷歌口號。這句話的確真誠表達了谷歌員工感同身受的企業價值觀與目標，但除此之外，“不作惡”這句話也是給員工授權的一種方式。在作出決策時，谷歌的員工經常會以自己的道德指針作為衡量標準。

企業文化一旦形成，想要改變絕非易事，因此在企業成立之初就要認真考慮並且確定你希望的企業文化。最好的方法就是詢問構成企業核心隊伍的創意精英，因為他們不僅瞭解企業秉承的信條，也與你一樣信奉這些信條。創始人要問一問你的團隊：我們重視什麼？我們的信念是什麼？我們想要成為什麼樣的企業？我們希望企業在實際行動和制定決策時採取什麼樣的方式？然後，把他們的回答記錄下來。

多數企業“在成功之後才意識到記錄企業文化的必要性，因此這項任務就落到了人力資源或公共關係部門肩上。這些部門的人員大多不屬於企業的創始團隊，他們只會編纂出一些凸顯企業精髓的陳詞濫調。

營造根基紮實、深入人心的企業文化，能防止企業偏離正確的軌道——因為，企業文化本身就是正確的軌道。凡是卓越的企業文化，都會立足高遠，它讓公司的每一個成員不斷進步，也會讓整個企業變得更大更強。

【我的評論】企業文化能塑造企業基因，讓員工彼此認同，形成向量合力。

4．擁擠出成績

第一次參觀谷歌的訪客，會注意到谷歌五花八門的娛樂設施，但如果你能跟隨一名谷歌人回到辦公室裡，你會發現一排排物品堆積、混亂不堪的隔間。這裡，就是培育創意的溫床。”

有些企業，可能級別越高的人，工作空間就越寬敞，環境也越清靜。這種“辦公設施至上”的風氣必須糾正。辦公室的設計應本著激發活力、鼓勵交流的理念，而不要一味製造阻隔、強調地位。把創意精英聚集在一起，讓大家在喧鬧擁擠的辦公室裡暢所欲言、激情碰撞，就能引爆他們的思想。

那麼，哪些人應該在這種擠得滿當當的空間裡辦公呢？我們認為，不同職能的團隊應該整合在一起。

許多企業都會將員工按不同職能分隔開來，這可能造成產品經理和工程技術人員所在的辦公樓在馬路兩旁“遙相呼應”。這種模式比較適合20世紀產品經理的工作，但對當今社會卻已顯落後。

在互聯網時代，產品經理的任務是與設計、策劃以及研發人員通力合作，共同打造高質量的產品。創意精英式的產品經理還需要從技術入手，讓產品質量更上一層樓，他們要對消費者使用產品的方法有所瞭解，也就是說，他們不僅要“學會解讀和分析數據，還要看懂科技潮流，預見這些潮流對所在的行業帶來的影響。這就要求產品經理與工程技術人員一同吃住、並肩工作。

【我的評論】座位安排，便捷溝通很重要。要人在一起，才能心在一起。

5．重組工作的關鍵

公司應該如何設計結構？一勞永逸的答案並不存在，企業重組時應遵守以下幾條關鍵原則。

保持扁平。創意精英們之所以渴望扁平的企業結構，是因為他們希望多幹實事，需要更多的自由。谷歌要求每位管理者的桌上至少要放7份直接報告（這樣管理者哪還有閒工夫對你的工作事事插手呢）。

按職能而非業務劃分部門。谷歌堅持將企業分為工程、產品、財務以及銷售等部門，每個部門直接向首席執行官彙報。我們認為，以業務或產品線為基礎的組織結構會造成“各成一家”的局勢，從而對人員和信息的自由流動形成扼制。

重組的關鍵是速戰速決。完美的組織結構是不存在的，不必苦心設計。

組織應由小規模的團隊構成。團隊人數不能多到兩個比薩還吃不飽，這就是“兩個比薩”原則。小團隊要比大團隊更有效率，他們能在緊要關頭團結一致。

組織要以最有影響力的人物為中心。最好的管理體系是以某個群體為中心而建立的，這樣的組織原則有助於建立長期穩定的人才儲備，使大量表現出眾的板凳隊員在機遇來臨時能擔當領袖。

在管理層的頂端，最有影響力的人應該是產品負責人。在首席執行官召開的會議上，至“少有一半與會者應是產品與服務方面的專家（財務、銷售以及法規等運營要素當然不可或缺，但會議探討的重點不應放在這些方面）。

【我的評論】小團隊策略，保證不會官僚主義。

6．快樂工作

工作與生活的平衡，這個標準本身存在問題。對於很多人來說，工作是生活的一個重要組成部分，二者不可分割。最理想的企業文化會讓員工無論在家或辦公室都有許多有趣的事情去做。領導者要讓員工知道他們需要對自己的工作負全責，這樣，員工就會全力以赴地確保完成工作。

谷歌鼓勵員工享受假期。如果某個人對企業的成敗至關重要，以至於他一旦抽身一兩週，企業就運轉不下去了，那麼這個問題是絕對不容忽視的。沒有人對企業來說是真正不可或缺的。

此外，一份好工作應該充滿樂趣。如果你忙得焦頭爛額，卻沒收穫快樂，那就有問題了。多數企業都試圖製造“快樂”，公司會秉著“團隊建設”的初衷組織拓展活動，但我們“認為拓展活動不應考慮什麼“團隊建設”，讓大家好好去玩兒就行了。

【我的評論】好的工作讓員工喜歡上班，收穫快樂。工作不僅僅是為了結果。

第二章　戰略：你的計劃是錯誤的

只要是MBA式的商業計劃，無論經過怎樣的深思熟慮，一定在某些方面存在硬傷。如果你硬要一心一意按照這份有瑕疵的計劃走下去，那麼就註定會失敗。因此，風險投資家應永遠遵守投團隊而不投計劃的準則。既然計劃會錯，那麼人就得對。成功的團隊懂得如何發現計劃中的瑕疵，並及時作出調整。

7．計劃是可變的

實際上，制訂計劃無可厚非，但是要明白，隨著你對產品和市場瞭解的加深及事業的發展，計劃也要隨之作出調整。

要取得成功，我們還需注意制訂計劃的基礎。互聯網時代為科技和社會結構帶來的劇變，讓我們從學校和職場中學到的一些曾經廣為接受的戰略原理變得不再適用。因此，你的計劃必須以合乎現今社會運作方式的基本原理為基礎。計劃可變，基礎則應巋然不動。

比如，我們在2002年提交的谷歌計劃中所述的原則是：用基於技術洞見的創新方式解決重大難題，優化規模而非收入，讓能影響每個人的優秀產品帶動市場增長……

時至今日，這些原則仍是互聯網時代企業成功的基本指南。

【我的評論】基礎原則需要不斷豐富完善，計劃也需要與時俱進，跟著原則變化。

8．技術洞見

谷歌的前身起源於拉里和謝爾蓋的博士論文研究項目。他們發現，通過調查網頁的內容與用戶搜索請求的關聯性，可以判斷出此網頁的質量。一家與其他許多網站有鏈接的網站，一般而言它的內容的質量更高。谷歌搜索引擎甫一問世就脫穎而出，歸根結底，利用網站的鏈接結構作為路徑來尋找最佳匹配結果的技術洞見，是整個搜索引擎各種優越性的源泉。

從那以後，谷歌幾乎所有的成功產品都是由堅實的技術洞見作為基礎的。谷歌最賺錢的廣告引擎AdWords背後的洞見是：在為廣告排序時，應該以廣告信息對用戶的價值作為標準，而不是看廣告商們願意出多少廣告費。而谷歌的開源瀏覽器Chrome基於的技術洞見是，隨著網站越發複雜和強大，瀏覽器也應隨之提速。“

所謂的技術洞見，是指將創新方式應用到科技或設計，以達到生產成本的顯著降低或產品功能和可用性的大幅提升。依靠技術洞見生產出來的產品，可以與同類競爭產品拉開顯著差距。

值得一提的是，很多公司把市場調查看得比技術創新還要重要，這是本末倒置。因為，市場調查不能指導你去解決連消費者自己也沒想到可以解決的問題。與滿足消費者的現有需求相比，滿足消費者尚未意識到的需求更為重要。

【我的評論】技術洞見就是以技術發展來預測未來，這樣可以提前佈局，形成 高門檻。

9．組合創新時代

該到哪兒去尋找這些神奇的洞見呢？在互聯網時代，所有企業都有機會利用科技以創新的方式解決重大問題。

人類正邁進一個“組合創新”的新時代。當我們的環境中充斥著豐富多樣的素材，可供我們通過組合和再組合進行新的創作時，就表示組合創新時代來臨了。舉例來說，19世紀，諸如齒輪、滑輪、鏈條以及凸輪等機械裝置“的設計標準化，奠定了生產製造業的繁榮。20世紀，汽油發動機帶動了汽車、摩托車及飛機的更新換代。20世紀50年代前，集成電路的普及帶動了諸多電器的發展。在以上例子中，科技發明的浪潮都是各種要素共同引發的。

當今，這些要素指的是信息、連接以及計算能力。世界上所有的信息、近乎無限強大的計算能力、通達全球的技術，都為未來的發明者們所用。因此，尋找技術洞見的途徑之一，就是將這些可用的科技及數據資料集中起來，為某個行業中存在的問題尋找新的解決方法。

【我的評論】發現問題，收集解決方案，嘗試組合創新，是可以體系化創新的基礎。

10．平臺

在互聯網時代，商業生態系統至關重要，領導者要懂得如何創造平臺並快速發展平臺。

所謂平臺，從本質上來說就是一套能夠吸引供應商及用戶群，從而形成多邊市場的產品或服務。隨著社會的發展，平臺對科技的依賴越來越大（即使不是所有平臺都以科技為基礎）。平臺有一個重要的優勢：隨著平臺的不斷擴張和不斷升值，越來越多的投資會湧進來，有助於平臺支持的產品與服務的升級。因此我們說，科技行業中的企業永遠“只看平臺，不看產品”。

如何創建平臺？

我們要認識到：在互聯網時代，創建網絡不僅僅是為了降低成本和方便運營，更是為了從根本上提高產品質量。Airbnb是一個旅遊住宿平臺，打車應用程序Uber則提供個人交通服務，類似的例子不一而足。這些企業將既有的科技因素以創新的方式結合在一起，對企業模式進行了全新的思考。他們創建了可供消費者與合作伙伴互動的平臺，並利用這些平臺打造與眾不同的產品和服務。“

另一種方法，是尋找專業化途徑，也就是尋找一個有發展潛質的領域。20世紀90年代末，谷歌專注於一件事：將搜索業務做好。當時，多數具有競爭力的網站都在競相轉變為“門戶網站”，但谷歌堅信，在欣欣向榮的互聯網行業中，搜索是最為重要的應用之一。

【我的評論】必須要有平臺思維，自己做好一件事情，開放出來，讓其他人做好相關的事情。

11．開放與封閉

開放的平臺容易實現快速擴張。從總體上來說，開放的意思是，推進軟件編碼或搜索結果等知識產權信息的共享，遵守通用標準而非自己訂立標準，讓消費者享有隨時退出你的平臺的自由。

開放不但有助於吸收創意（比如為企業平臺增添新的賣點，從合作伙伴那裡獲取新的應用程序），也可以降低互補性元素的成本。這不僅能讓用戶得利，也有助於企業生態的發展。

2005年，谷歌收購了安卓手機操作系統公司，並選擇將安卓做成開源系統。因為這樣可以幫助谷歌在四分五裂的手機操作系統市場中快速實現擴張。事實證明，“安卓系統的平臺對谷歌搜索引擎的使用量起到了積極的推動作用（使用智能手機上網的人越多，就意味著使用搜索的人數與頻率都在上漲），從而幫助谷歌順利實現了從個人電腦到個人手機的轉變。

蘋果公司推出的iPhone手機採用了封閉式的iOS系統，也實現了規模和利潤雙豐收。但請注意：iPhone的成功與谷歌搜索引擎的成功一樣，都有一套非同尋常的技術洞見做支持。如果你能像蘋果一樣通過封閉系統大獲全勝，那麼當然可以選擇封閉。如果不能，那就選擇開放吧。

【我的評論】開放是形成生態系統的更容易做法，也不容易被顛覆。很快形成一個陣營。

12．莫被競爭對手牽著鼻子走

許多企業領導者非常關注自己的競爭對手，這種心態會讓人漸漸落入平庸。如果你把注意力放在競爭對手身上，那你絕不會實現真正的創新。當你與競爭對手為了市場佔有率的幾個百分點爭得不可開交時，半路往往會殺出一個不在乎市場佔有率的競爭者，用全新的平臺顛覆整個遊戲。

這不是說要對競爭對手視而不見。競爭對手可以促使你前進，讓你保持警醒。領導者要為你的競爭對手驕傲，但不要追隨他們。

當某一市場遭到破壞時，（如果你已在這個市場中站穩腳跟）你可以併購或創建一個破壞性挑戰者，但你必須對挑戰者的技術洞見和進攻套路瞭如指掌。

如果你是挑戰者，你需要發明出新產品，並圍繞產品打造你的企業，還需清楚既有企業用來遏制你的工具（比如業務關係、商業規範和法律訴訟）以及為你設置的障礙。

迭代對戰略至關重要。迭代必須快速，且必須以研究為基礎。請務必慎重選擇那些與你一起制定戰略的人。你不應該只看誰的頭銜大，而應當選擇能力最強的創意精英以及那些對於未來的改變有非凡見解的人。

【我的評論】迭代要科學，要快速。要關注增量市場的，關注自身的迭代。認知能力是影響迭代的根本能力。

第三章　人才：招聘是你最重要的工作

再多的戰略也無法替代人才。在多數企業中，高管職位越高，對於招聘事宜越是不管不問。實際上，這樣的做法是本末倒置。

谷歌的創始人認為，要持續地僱用頂尖人才，就不應遵循美國企業的招聘模式，而應參照美國大學的篩選模式。美國大學通常會成立專門的委員會，花很長時間來設置教職員工的招聘與升職體制。同樣，公司要摒棄層級制，招聘結果應該通過同事評估、由委員會來定奪。是時候改變你的招聘方式了。

13．羊群效應

頂尖的員工團隊就像一個羊群，你只要招到幾個優質人才，就會有一大群優質人才跟過來。人們之所以加入谷歌，是因為想要與頂尖的創意精英共事。

但這種“羊群效應”其實是一把雙刃劍：雖然A級人才大多會招聘A級人才，但B級人才卻不僅會招聘B級人才，還會招來C級和D級人才。所以，應該從一開始就設置較高的招聘標準。

優質人才有以下幾個參考標準：

激情。這是創意精英的一個明顯標誌，有激情的人一談起自己的追求往往會滔滔不絕，谷歌在面試過程中絕不會禁止應聘者侃侃而談，我們會從中考察他們。

智慧。請務必僱用那些比你聰明的人。

學習型思維模式。理想的應聘者是那些學習不輟的“學習型動物”，他們樂於享受變化，樂意利用各種培訓和機遇來充實自己。

性格。我們要尋找的人，不僅要待人親切、值得信賴，也要處事周全、瞭解世界大勢。我們要找的，是有趣的人。

【我的評論】注意優秀人才的吸引力法則，不斷構建更有吸引力的團隊。

14．物色

客觀評價人才

常聽到有人說，想找那種可以一起小酌一杯的人共事。其實，我們辦事最有效率的一些同事，恰恰是我們最不想一起把酒言歡的人（我們偶爾甚至想把酒潑到這種人身上）。

和不喜歡的人共事不可避免，因為一家公司的全體員工不應該千篇一律，而千篇一律恰恰是失敗的溫床。因此，我們應建立以事實為準的客觀方式來評判人才。

加大光圈甄才

在物色人才時，你需要先勾勒出心目中的人選類型。我們把這個過程稱作“加大光圈”。一般招聘主管的“光圈”非常小，他們只會考慮那些在某些領域擁有一定頭銜的人，然而，有洞見的管理者會把光圈調大，將那些被一般標準排除在外的人也納入考慮範圍。

如果你願意冒險鼓勵人才去嘗試他們從未挑戰過的任務，你就能得到一些非凡的俊才。這些俊才之所以願意加入你的團隊，也正是因為你願意冒險任用他們。

全員出動招募人才

物色人才不只是招聘官的事。如果過於依賴招聘官，招聘官可能不再百裡挑一地尋找精英人才，而安於拿平庸之輩甚至無用之才來充數。

因此，要把招募人才納入每位員工的職責，並進行評估。統計每個人舉薦的人數和帶來參加面試的應聘者人數；記錄員工參與招聘活動的頻率。然後，在評估業績和提拔員工時將這些數據作為參考。

【我的評論】人才需要有多樣性，也需要全民參與。

15．面試

細心斟酌你的面試問題

首先要做些研究，對應聘者的身份和業績加以瞭解，看看他到底是不是個有趣的人。接下來，用富有挑戰性的問題來調動應聘者的積極性：你上一次經手的項目遇到了什麼樣的阻力？（或為什麼能夠成功？）你的目標是找到此人的侷限性。

最理想的面試過程，就像友人之間的知性對話，你的問題應該深刻而廣泛，問題的答案應是開放的（以此來試探出應聘者的思維模式），且要留出反駁的餘地（看看應聘者是如何捍衛和維護自己觀點的）。讓不同的應聘者回答同樣的問題不失為一種好方法，這樣，你就可以對他們的答案有總體的把握。

將面試時間設為30分鐘

谷歌的面試只有半個小時，每位應聘者參加的面試次數不得超過30次，每位應聘者至多隻能接受5位面試官的面試。

谷歌從四個方面對應聘者做出評價：

領導力：應聘者在不同情形下是如何運用手腕來調動團隊的。

職務相關知識：我們尋找的是那種愛好廣泛、激情四射的人，而不是僅在單一領域富有造詣的人。

一般認知能力：比起成績單，我們更感興趣的是應聘者的思維方式。

谷歌範兒：我們希望感知每位應聘者的獨特之處，觀察應聘者是否擁有不斤斤計較、敢於行動、樂於合作的天性。

設立招聘委員會

招聘委員會的決策以數據為根據，而不看誰的關係硬或誰說話算數。

進入招聘委員會的首要標準是，一切以公司利益為出發點。委員會務必吸收資歷背景和技能優勢各不相同的人選，以確保看問題視角的全面性，但同時也要對人員有所限制，以確保辦事效率，因此，四五個成員的規模剛剛好。

【我的評論】招聘委員會看問題必須全面，決策科學。

16．給優秀人才超出常規的回報

如果你希望頂尖的員工能拿出更加優異的表現，那就用超出常規的薪酬來做嘉獎和激勵吧。這並不是說你應該大手筆地給新入職的員工高薪。吸引創意精英的因素，不應只限於金錢，還應有大展身手的機會、並肩共事的同事、激發靈感的企業文化和價值觀。

從另一方面來說，只有在創意精英表現突出時，管理者才能給予優厚的回報。我們說人生而平等，但這絕對不是指每個人在自己從事的工作中都具有同等的能力。既然如此，那就不要在發薪和提拔人才上本著“人人平等”的洞見。

在互聯網時代，產品質量才是王道，也就是說，那些身處低位卻對突破性產品或功能有所貢獻的人，理應獲得滿意的回報。

【我的評論】給優秀人才回報是必須的，這是企業走向正向循環的動力。

17．愛他，就讓他走（但得先做完這些）

頂尖人才有另謀高就的打算時，你應該集中力量去挽留那些表現突出的明星員工、領導者以及有創意的人。這些人才的流失會造成巨大的連鎖反應，因為這些人的下屬或追隨者往往也會和他們一起離開。

你的任務就是幫助他們把眼光放得長遠些。聆聽驅使他們離職的理由，找到一種方式，在挽留他們的同時幫他們充滿能量，你還可以幫他們制訂一個如何才能在公司得到發展的職業規劃。如果他們想要自立門戶但還沒完全做好離職的準備，我們通常會建議他們一邊繼續為公司效力，一邊完善自己的構想。一旦他們拿出好的提案，我們說不定還會遞上投資資金呢！

如果員工的離職對於個人發展的確是正確的選擇，那就讓他走吧。

【我的評論】員工的個人發展也很關鍵，尊重員工的發展需求。

18．寧可“漏聘”，絕不“誤聘”

要想避免解僱不得力員工的窘境，最好的方法就是不要把他們招進來。正由於這個原因，在人才招聘過程中，我們寧願“漏聘”（也就是沒有招聘那些應該招聘的人），也不願意“誤聘”（也就是把那些不該招入企業的人招進來）。

不妨用這個方式做個自我檢測：如果你能把業績最差的10％的員工換成新員工，這會為企業整體帶來改善嗎？如果答案是肯定的，你就需要反思公司的招聘方式。

你也可以這樣自我檢測：你的團隊裡有沒有即便告知你想要離職，你也不想努力挽留的人呢？如果團隊裡有你想要放手的員工，也許你就應該讓他們走。

【我的評論】要找到那些真正需要的人才，從長遠考慮。

19．選擇行業中的戰鬥機

職業選擇，有如衝浪

在商場上，尤其是在高科技領域內，僅僅有高超的技能是不夠的，你至少必須抓住一輪大浪，借力一路到達彼岸。

應屆畢業生最看重的往往是公司，然後才考慮職位和行業。但是，在職業生涯的起點，這樣的排序恰恰是本末倒置。選擇好行業才是重中之重。把行業視為你衝浪的地點，把公司當成你趕上的海浪。選擇海浪最大最棒的地點，才是你最明智的決策。

聽從科技達人的意見

選好想要進入的行業之後，就該挑選公司了。這時候，聽聽那些真正懂行的科技達人的意見。因為天才級的創意精英可以比常人更早預測出科技的走向以及科技對各行各業帶來的轉變。“史蒂夫·喬布斯預見到計算機有朝一日將成為個人電子產品，而這一洞見，讓科技和市場整整經歷了20多年的發展才趕上他的腳步。

規劃你的職業

思考一下，5年之後，你理想中的工作是什麼樣的。如果你在網上看到了這份工作的招聘信息，那麼這廣告具體會是什麼樣的呢？你的不足和優勢是什麼？要得到這份工作，你需要做出哪些改進？在思考這一步時，你需要傾聽別人的看法。因此，和你的上司或同事談一談，聽聽他們的意見。

統計分析助你成為職場贏家

在互聯網時代中，最性感的工作都離不開統計學。經濟學家哈爾·範裡安認為，哪些產品的價格越來越低廉，人們就應該培養與這些產品相配套的領域所需的專業知識和技能。毫無疑問，數據及數據計算能力越來越廉價。我們處在大數據時代，而大數據需要統計學家來解讀，“擅長分析數據的人是這個時代的贏家。

閱讀

要在某個行業裡脫穎而出，最簡便有效的方法，是加深對行業的理解。要加深理解，最好的方法莫過於閱讀。哪些人會針對自己的行業進行大量閱讀呢？首席執行官就會。所以，你也應該學習他們的思維方式，開始閱讀吧。

練好電梯演講

假如你在電梯裡遇到了上司的上司，他詢問你正在做什麼項目，你會如何作答呢？快點，你只有30秒的時間。你不僅要闡述你的項目內容、背後的技術洞見、你是如何衡量成功的（尤其是創造什麼顧客價值），最好也包含你的項目是如何與企業的整體利益聯繫起來的……下功夫好好練練電梯演講吧。

出國去

無論規模大小，處在哪個領域，業務永遠向全球擴展，你都應該抓住一切機會走出去，到不同的地方工作和學習。如果你所在的公司規模很大，那就積極尋找跨國項目。

如果出國工作的條件尚不成熟，那就出國旅遊吧。不要忘了從消費者的視角來審視這個世界。如果你是做銷售的，那就進一兩家商場轉轉。如果你是媒體行業的，那就買份報紙、聽聽廣播。許多人在去國外出差時，單憑從機場到酒店的出租車上與司機的一番攀談過程中便汲取了靈感。

從事富有激情的事業

謝麗爾·桑德伯格曾說過：“人生最大的奢侈，莫過於從事富有激情的事業。”。之所以說奢侈，並不是因為這種情況需要很多花費，而是因為很少有人能得償所願。僅僅因“喜歡”工作”而取得的成果，無法與“熱愛”工作所取得的成果同日而語。

【我的評論】做富有激情的事業，是人人夢寐以求的，但是需要不斷尋找。

第四章　決策：共識的真正含義

許多領導者對於共識的認識出現了本質上的偏差。請注意，“共識”這個詞並沒有“一致同意”的意思，也就是說，“共識”並不是指人人都必須同意，而是指共同達成對公司最有利的決策，並圍繞決策共同努力。

要想達成最有利於公司的決策，就需要有異議存在；要想達成真正的共識，意見的分歧不可少。如果你是負責人，不要在會議一開始就申明自己的立場。你的任務，是拋開大家的職位差異，鼓勵每個人發表自己的觀點。”

20．用數據做決策

以前，人們大多以主觀想法和傳聞逸事作為決策基礎，而今，數據成為制定決策的主要根據。像谷歌這樣的企業會通過收集匿名手機信號的方式，來實時獲取流量數據。

少了數據，你就沒法作出決定。正因如此，谷歌的多數會議室專門配有一臺投影儀用來投射數據。在交流意見和討論觀點時，我們會以公佈數據的方式作為會議的開場。我們不希望以“我覺得”這句話來服人，而是用“請看數據”這句話來服人。

要記住，最瞭解數據的人，往往是那些工作在第一線的員工，而不是管理層。

【我的評論】用數據做科學決策非常關鍵。

21．拿捏決策時機

對同一個決策翻來覆去地修改，這樣所浪費的機會成本絕對不可小覷，而且，超過了一定的“度”之後，越發縝密的分析並不一定意味著你的決策也會更好。對於決策者而言，最重要的任務就是：設立最後期限進行決策工作，並按最後期限完成。

決策者要準確地拿捏時機，把樂於行動的勁頭拿出來，中止沒有意義的討論和分析。

【我的評論】決策的時間成本很重要，要快速決定。

22．少做決策

在谷歌，埃裡克和兩位創始人各司其職：埃裡克專門負責管理谷歌副總裁以及銷售，謝爾蓋主要負責工程以及商業交易，拉里主要負責工程及產品管理。除此之外，施密特還有一項準則：將決定權交給兩位創始人。

在一家由創始人領導的企業裡，首席執行官往往會過於強調自己的存在。其實，應由首席執行官制定的決策非常有限。對於產品發佈、公司併購以及公共政策等問題，首席執行官理應掌握決定權或起到支配作用，但是在別的問題上，你大可以把決定權交予其他領導者，只有他們出現嚴重的判斷失誤你才需插手。你的任務，應該是分析數據、鼓勵討論、引導大家達成共識，憑藉你過人的才識作出決策。

【我的評論】CEO應該少做決策，鼓勵大家做決策。

23．每場會議都需要有主人

在面對重要決策時，應該每天開會。谷歌的會議組織準則如下：

會議應該有一位決策者或主持。這位決策者要對會議負責，最好由一位資深的人擔任。

決策者應當親力親為。他應該召開會議、保證會議質量、設立會議目標、確定與會人員以及提前傳達議事日程。在會議結束後的48小時內，決策者應該用電子郵件向與會者以及任何需要了解會議情況的人傳達會議達成的決策以及待辦事項。

所有的會議都應該設立一個目標。假如會議目標不明確或會議沒能達成既定的目標，那麼這場會議也許並沒有必要開。

會議規模應以便於管理為宜。與會者最好不超過8人，10人已算上限。會議中如果有旁聽者在場，會影響會議質量，還會讓大家在暢所欲言時有所顧慮。

出席必要的會議。如果你的出席對會議不必要，那就退場。一般而言，與會者越少，會議效果越好。

守時很重要。確保會議準時開始、準時結束。會議結束時，留出足夠的時間總結會議要點和待辦事項。不要忘了預留出午餐和小憩時間，尊重身處不同時區的人，在這些地方多花些心思，你就能贏得同事們的擁戴。

【我的評論】會議必須高效，每人參與有意義。會議後需要執行。

第五章　溝通：當最牛的路由器

絕大多數公司的信息流動方式是，上層收集信息，並審慎地決定該將哪些信息分發給在他們底下辛苦工作的人。在這樣的世界中，信息作為權力和控制的手段被囤積。

在互聯網時代，我們僱用員工是讓他們進行思考的。對於企業來說，信息才是真正的生命之源，創意精英們必須要接觸到大量的信息，這就要求領導者具備一套全新的溝通技能。

24．共享一切

每個季度，我們的團隊都會就企業現狀擬一份深度報告，並呈交給董事會。報告中包含有關企業和產品的數據，其中許多信息都是不對外公開的，但是在董事會會議結束後，我們卻出人意料地將信息與所有的谷歌員工分享。

當然，我們共享的並不是致董事會信函的全部內容。“共享一切”是指“除了極少數有違法律法規的信息，其他一概與大家共享”。

谷歌的OKR（objectives and key results）考核指標是由每個人的目標（也就是需要達成的戰略目標）以及關鍵成果（用以衡量達成目標的進度）構成的。每個季度，每位員工都需要更新自己的OKR，並在公司內發佈，好讓大家快速瞭解彼此的工作重點。

在谷歌，這個制度的施行也是從高層做起的。拉里·佩奇每個季度都會發布他自己的OKR，並會召開全公司會議加以討論。會議之後，人們對公司這一季度的工作重點都瞭然於胸。這樣，即便企業正在飛速擴張，但各個團隊之間也能保持協作。

【我的評論】工作重點的管理非常重要，也需要考核。

25．為講真話營造安全的環境

身為領導者，最需要引起你注意的就是壞消息。好消息放到明天一樣好，壞消息留到明天則會變得更壞。正因如此，你必須營造一個讓大家時時敢於提出難題和發表忠言的環境。

谷歌會在每週五下午舉辦人人都可暢所欲言的“TGIF”（Thank God, it's Friday.“感謝上帝，今天是星期五”）大會。會上設有一個毫不設限的問答環節，叫作“多莉”機制。任何不能（或不願）當面提問的人都可以把問題發給“多莉”，其他人可以投票表決這個問題是好是壞。越是難以回答的問題，通常也會收到越多好評，排名就越靠前。有了“多莉”，任何人都可以把最尖銳的問題直接拋給首席執行官和他的團隊，而眾人把關的形式則可以最大限度地減少無聊問題。

【我的評論】講真話，回答員工的尖銳問題。是一個好的企業文化。需要CEO塑造。

26．信息轟炸的的正確方式

溝通能否強化你希望深入人心的核心理念呢？

如果你把某句話重複了20遍，別人卻仍然聽不進去，那麼問題就不在於你的溝通方式，而是在於你所傳達的理念。

核心理念是你希望每個人都理解的概念，數量不宜多，且每一條都必須與企業的使命、價值觀、戰略以及所在的行業有關。在谷歌，我們的核心理念包括：用戶至上、目標遠大、不畏失敗。另外，我們還都是科技的樂觀主義者：我們相信，科技和互聯網的力量能讓世界變得更加美好。

溝通有效嗎？

要做到這一點，你的溝通就要包含新鮮的內容，要有趣、鼓舞人心。你還可以通過變換闡述理念的方式來抓住（或拉回）聽者的注意力。”

溝通是否發自肺腑？

你說的話應該帶有真情實感。有效的溝通不能100％都外包給他人代勞。你的確可以讓別人幫助你美化一下辭藻，但是你的想法、理念以及體驗都應是你自己的。

溝通對象是否合適？

有效的溝通只應該針對需要這些信息的人。發送郵件時不選擇群發，而是準確挑選出合適的對象，因為他們閱讀信件的可能性更大。

你使用的溝通媒介合適嗎？

所有的溝通形式都有用。如果你的信息很重要，那就調動手邊一切媒介方式把信息傳達出去：你可以使用電子郵件、視頻、社交網絡、常規會議、視訊會議等等。

【我的評論】做好有效溝通，必須從溝通理念，溝通情緒，溝通對象，溝通媒介來考慮。

27．電郵常識

迅速回復。積極的回應能讓信息良性循環，這樣，你的團隊和同事在進行重要討論和決策的時候就更有可能把你包括在內。

經常清理收件箱。未讀郵件儘可能一次處理完畢。如果你在讀完郵件後知道怎麼做，那就立馬動手。否則，你就必須重讀一次，完全是浪費時間。

剩下棘手的待辦事項、需要你進一步思考的郵件可以轉移到“待處理”文件夾裡，只要文件夾裡的事項不多於5件，都是合理的，但你必須每天對該文件夾進行一次清理。

先處理後收到的郵件。有的時候，較早前的問題說不定已被別人解決了。

不要拿郵件洩憤。如果你需要發火，那就當面發。

要方便跟蹤進度。如果你給別人寄了一封關於待辦事項的郵件，別忘了把信抄送給自己，然後添加上“跟進”標籤。這樣會方便你查詢和跟進那些未完成事項。

幫助未來的你更方便地搜索信息。如果你收到了你認為將來有可能派上用場的信息，那就把信息轉發給自己，並附上幾個總結信息內容的關鍵詞。

【我的評論】電子郵件處理工作溝通很好，現在可能逐步被微信取代了。

28．備一本情境手冊

以下是幾種場景的有效溝通情境手冊：

一對一會談：清單對對碰

1．工作表現

a．可以是銷售數據

b．可以是產品交付情況或有關產品的重大進展

c．可以是消費者的意見或產品質量

d．可以是預算數目

2．與同事之間的關係（這對企業成員的團結一致非常關鍵）

a．產品人員和工程人員的關係

b．市場人員和產品人員的關係

c．銷售人員和工程人員的關係

3．領導與管理

a．你有沒有對你的人員起到指導和幫助的作用？

b．你有沒有把“害群之馬”清除出團隊？

c．你有沒有在人才招聘上下功夫？

d．你能否激勵員工做出創舉？

4．創新（最佳實踐）

a．你是否一直在進步，是否一直思考著如何才能變得越來越好？

b．你是否經常對新的技術、新的產品及新的方案進行思考和評估？

c．你是否將業界或世界上最頂尖的人或企業作為對比標杆？

董事會：要關心，莫插手

董事會的目的就是為了營造和諧透明的環境，並提供建議。董事會成員應該討論戰略和產品，而不是管理方式和訴訟糾紛（如果你的董事會成員不是這樣，那你就該考慮換人了）。

合作伙伴：學學外交官

要搭建平臺和建立成功的產品體系，兩家在某些領域相互競爭的企業，有時卻會在另一些領域進行合作。企業與國家一樣，要營造成功的合作關係，必須認識到彼此之間的不同，還應承認和接受這些不同是無法根除的。在這樣的情況下，成功之道在於一種最古老的溝通藝術——外交。

合作關係也應該交由有外交手腕的人來打理。我們建議企業派“專人來兼顧兩方利益：一是要滿足合作伙伴的需求，二是幫助自己的企業追求利益。

媒體訪問：對話，而非傳話

一場成功的訪談不應乾巴巴地重複營銷說辭，而應是一場交流真知灼見的對話。我們會聽取對方的提問，試著考慮如何用見解和例證來巧妙地回答問題。

如果想要同記者進行深度交談，就必須鍛鍊自己，就算寫出的報道中有對你不利的評論也要泰然處之。如果你沒有收到負面評論，或許你與記者的交談就沒有聊到點兒上。

【我的評論】把溝通算法化，按情境設計和檢查。

29．靠關係而非層級

如果一家企業的運營順利，人員與職位之間一個蘿蔔一個坑，這說明企業已經被形式和結構縛住了手腳。這不是好事。

企業不應被條條框框束縛，在互聯網時代，混亂的狀態是最合理的。在混亂之中，要想把事情做成，唯一的途徑就是靠建立關係。“你應當不吝嗇時間地去了解他人、關心他人，把他們的愛人和孩子的名字以及重要的家庭問題等細節都記下來。埃裡克遵循“三週原則”，在接手新職位的前三週裡，你不必做什麼，你只需聽取大家的心聲，贏得他們的信任。

【我的評論】要想把事情做成，唯一的途徑就是靠建立關係。

第六章　創新：締造原始的混沌

蘋果的iOS系統和谷歌的安卓系統給我們的最大啟發是，如何通過兩種截然不同的途徑實現創新。

安卓的“開源”模式意味著，不必徵得谷歌的同意，任何人都可以使用以安卓為操作系統的設備來製作並銷售自己的應用程序。對於安卓，谷歌主要關注的是開放平臺帶來的巨大經濟效益，以及我們如何駕馭這種開放帶來的分裂。

蘋果選擇了與此截然相反的做法。iOS系統的源代碼是封閉的，要想在蘋果應用程序商店中佔有一席之位，必須得到蘋果的正式批准。喬布斯一向認為，只有對一切事物保持絕對的控制，才能為消費者帶來最棒的體驗。

如果你像喬布斯一樣，擁有常人難以企及的直覺和洞見，那麼你就應該大膽去走他的路。但如果你僅僅是跟我們一樣的普通人，那麼在這裡提供幾條別的創新途徑供你嘗試。

30．創新是什麼？

如果你的產品只是滿足了消費者提出的需求，那麼你就不是創新，而只是作出回應。創新的東西不僅要新穎、出人意料，還要非常實用。

谷歌每年都會對搜索引擎進行500多次改進，這些改進都很新穎又出人意料。把所有改進加起來，就可以稱得上“非常實用”了。谷歌搜索引擎每年之所以都能取得巨大的進步，靠的就是一步步的積累。

在谷歌，創新之前有三個評估標準。第一，這個想法必須涉及一個能夠影響數億人甚至幾十億人的巨大挑戰或機遇。第二，這個想法必須提供一種與市場上現存的解決方案截然不同的方法。我們不希望在已有的做事方法上加以改進，而是想另闢蹊徑。第三，將突破性解決方案變為現實的科技必須具備可行性，且在不久的將來可以實現。

實現創新的條件如下：

適宜創新的環境是創新的先決條件。這樣的環境，一般會出現在飛速發展且競爭激烈的市場中。不要把眼光放在無人問津的市場並在這裡孤軍奮戰，你應當躋身進入大型或有潛力發展壯大的市場上。

科技是創新另一個值得思考的因素：現在的科技有什麼不同，你預期將來會發生怎樣的變化？你的才能是否能讓你在這種日新月異的環境中不斷出新？

再找到能夠成功實現創新構想的人才，你的創新條件就齊全了。

【我的評論】創新需要環境、科學支持和人才，三大必備條件。

31．首席執行官必須兼任首席創新官

有的諮詢公司建議每一家公司都應指派一位所謂的“首席創新官”，給所有創新項目提供“統一的指導”，但我們認為，“統一“的指導”和“創新”是存在矛盾的。

創新不能靠傳統MBA式的管理方法。與常規業務不同，創新不可把握、無法強制，也不能事先安排。換句話說，創意的開發應該是一個有機的過程。一個個想法冒出來，好似在一片原始混沌之中產生的基因突變一般，經過漫長而曲折的過程後，終於實現了蛻變。而創意，就是這個過程的最終目的地。在這條路上，比較強大的構想不斷吸引支持者，勢能越來越大，而欠佳的構想則會被半路淘汰。實現這場進化不能靠特定的路徑，無路可循才是其基本特點。

沒有哪家公司不想創新，但單獨設立首席創新官的做法行不通，因為這個職位的權力無法營造出原始的混沌（而只有在原始混沌之中，才能誕生驚喜）。換句話說，首席創新官的職位需要由首席執行官兼任。

【我的評論】創新必須由CEO啟動並持續倡導。

32．聚焦用戶

在互聯網時代，用戶的信賴與美元、歐元或任何其他貨幣一樣重要。要讓企業獲得持續的成功，除了依靠產品質量以外別無他法。因此，谷歌的產品戰略，就是聚焦用戶。

聚焦用戶，賺錢便水到渠成。如果你的用戶不是你的客戶，而你的客戶又不認同你“聚焦用戶”的觀念，那麼就很難做到這一點。谷歌於2012年收購摩托羅拉，在產品評估會上，摩托羅拉的經理反覆提及客戶需求，實際上卻與手機用戶的真正需求相去甚遠。原來在摩托羅拉，“客戶”所指的並不是手機使用者，而是指公司真正的客戶，也就是手機運營商。

在谷歌，我們的用戶就是使用我們產品的人，而我們的客戶則是花錢投放廣告以及購買我們技術使用權的公司。這兩個群體之間很少會出現衝突，如果出現矛盾，我們還是會以用戶利益為重。這是所有行業都必須遵從的做法。現在，用戶比以往更加強大，再也不會買劣質產品的賬了。

【我的評論】用戶利益比以往更需要關注。

33．往大處想

埃裡克和拉里在谷歌產品評鑑會上經常會用“你想得不夠大”這句話來刺激工程師和產品經理。這句話後來被拉里·佩奇的“把想法放大10倍”取而代之，這兩句話可以幫助人們從老舊思想中跳脫，包含著將不可能變為可能的藝術。

毋庸置疑，往大處想的思維方式賦予了創意精英更多自由，解開了羈絆，激發了創意。除此之外，賭注下得越大，成功的概率往往也越大，因為企業無法負擔失敗的損失；如果你下了一連串較小的賭注，沒有一個能威脅到企業的安危，那麼你便有可能以平庸告終。

谷歌收購摩托羅拉以後發現，這家公司擁有幾十款不同的機型，每款都以市場調查劃分的特定群體為目標，這樣其實導致了產品的平庸。相反，iPhone之所以能夠獲得如此之高的人氣，正是因為這是蘋果公司製造的唯一一款手機。如果新一代iPhone的研發遇到什麼問題，想不出解決方案，團隊中的任何人都不會回家，因為每一款產品都“輸不起”。

此外，較大的問題通常也較容易解決，因為挑戰越大，越能吸引頂尖人才。優秀人才能夠解決問題，又能從中得到滿足。把巨大的挑戰交給不適合的人，就是在製造壓力；而選對了人，你就是在播撒快樂。

【我的評論】想大才能做大。

34．70/20/10原則

谷歌的70/20/10資源配置原則是：將70％的資源配置給核心業務，20％分配給新興產品，剩下的10％投在全新產品上。

70/20/10原則是確保核心業務佔有大部分資源，蓬勃發展中的新興業務可享受一定的投資，而與此同時，異想天開的瘋狂構想也得到了一定的支持。10％的資源並不算多，但也合理，因為如果在新的理念上投入過多，一旦後期失敗，大家會更不甘心。因為過度投資會讓人產生固執的偏見，這時，大家只能看見那些投入大量資源的項目中積極的一面，而無法作出清醒的決策。

10％的資源配置之所以可行，還出於“創意喜歡限制”這個原因。同理，亨利·福特才會為他的汽車設定如此低廉的定價，因為他明白：“與毫不設限的研究環境相比，這種強制性條件更能激發我們在生產和銷售方面的發現。”資源上的稀缺，是激發創意的催化劑。

【我的評論】創新跟資源配置有關，不能停留在口頭上。

35．20％時間制

谷歌的“20％時間”工作方式，允許工程師拿出20％的時間來研究自己喜歡的項目，但是，許多人都對這個概念有誤解：該制度的重點在於自由，而不在時間長短。其實，與其說20％的時間，不如說120％的時間更合適，因為這個時間往往都會安排在夜晚和週末。

20％時間制最為寶貴的地方不在於由此誕生的新產品或新功能，而在於人們在做新的嘗試時所學到的東西。絕大多數的20％時間項目都需要人們運用或磨鍊日常工作之外的技能，也常需要他們與在工作上不常打交道的同事相互協作。即便這些項目很少能夠演變為令人眼前一亮的新發明，卻總能產生更多精幹的創意精英。

【我的評論】學習第二技能，跨界協作是創新的源泉。

36．創意無處不在

認為創意只能出自公司的員工是最危險的謬論。創意無處不在，創意有可能來自公司內部，也同樣有可能來自公司之外。

我們的地理團隊在繪製世界地圖時，研發了一款叫作Map Maker的地圖製作工具，讓任何人都能夠完善谷歌地圖的信息，一個由草根製圖者組成的新團體就這樣誕生了。比如，只用了短短兩個月的時間，這些草根製圖者就幫我們繪製出了巴基斯坦境內長達25000公里的道路路線圖。

曾經，拉里認為谷歌應該有100萬名工程師，這並不是說谷歌應該有100萬名員工。現今，世界各地的編程者經常會用到安卓系統和以及谷歌參與研發的開源工具，把這些人加在一起，那麼使用谷歌工具或在谷歌平臺上進行創新的總人數很可能已經以百萬計了。

【我的評論】創意可以出現在公司之外，善加發現和利用。

37．交付，迭代

新想法不可能一出爐就完美無缺，你也沒有時間等到想法完美的那一天。打造一款產品，投放市場，看看反響如何，設計並加以改進，再重新投入市場。這就是交付和迭代，在此方面最為眼疾手快的公司，才能成為贏家。

鼓動一個團隊將新產品交付市場並不困難，但要繼續跟蹤和耐心提升產品就要困難得多了。在谷歌，我們常常會用批評的方式來激勵團隊對產品進行迭代（適當的批評有激勵的效果，批評過度則會適得其反）。

判斷哪些產品推出後勝出、哪些失敗，就要用到數據。你需要確定你所使用的數據，並設立系統以便及時調用和分析數據，這對甄別產品的優劣至關重要。發展壯大的產品應該獲得更多資源，停滯不前的產品則相反。多數人都會計算已經投入項目的資源，以此作為一個繼續投資的原因。這就是沉沒成本謬誤，而以數據為據，則可抵制此謬誤的誘惑。

喬納森常常警告他的團隊，不要把糟糕的產品投放市場，指望著靠谷歌的品牌力量在早期吸引人氣。產品應當具有卓越的性能，但剛上市時，功能有限是可以接受的。在推出產品的時候，限制鋪天蓋地的市場營銷及公關宣傳是有利的，因為相比於一款低調上市的產品，一款被吹捧上天的產品更容易讓消費者感到名不符實。谷歌只有在產品展現出勝者鋒芒之後才會投入資源，上市之後，再添加新功能完善產品（以及對現有功能做微調）也不晚。應該讓用戶習慣於先接受功能有所侷限但質量過硬的新品，然後再等著功能快速得到擴充的模式。

【我的評論】產品的質量必須得到關注。

38．敗得漂亮

要想創新，就要學會把敗仗打漂亮，學會從失誤中汲取教訓。所有失敗的項目都會衍生出有關技術、用戶以及營銷方面的寶貴信息，為你的下一次出征做準備。修改創意，而不要否決創意：世界上多數偉大發明的最終用途與最初設想都是天差地別。因此在放棄一個項目時，要仔細審視其組成部分，看看有無可能重新投放在其他領域。拉里說過，如果你的眼光夠遠大，那就很難全盤皆輸。

另外，不要拿失敗的團隊問罪，而要確保他們能在公司裡找到合適的崗位。因為下一批創新者正在靜觀其變，想看看失敗的團隊會不會受到懲罰。他們的失敗雖然不值得稱頌，但也是一種榮譽。因為，至少他們努力了。

風險和無可避免的失誤而垮臺的環境。敗得漂亮就要速戰速決，一旦發現項目沒有什麼前途，就應該以最快的速度喊停，以免浪費更多資源，產生更多機會成本。你需要快速地迭代，建立檢驗標準，看看每次迭代有沒有把你一步步推向成功。小的失誤往往可以為你照亮前進的路，因此你應該預料並接受其存在。

【我的評論】失敗不可怕，要速戰速決，節約資源。但是不斷迭代，推向成功。

結語　想象無止境

今天，我們都身處一個樂觀卻焦慮的時代。科技帶來的變化速度之快，超過了我們培養員工接受新技術的速度，這為各個層級的員工以及許多國家的經濟結構帶來了巨大的壓力。昔日，穩定的中產階級工作曾是經濟健康發展的基石，而今，這些工作有的轉移到了發展中國家或網絡上，有的則已完全消失。

毋庸置疑，曾經盛極一時的產業的瓦解及其對經濟帶來的影響，一定會在短期內帶來痛苦和混亂。因此，作為一本講述如何在21世紀打造成功公司的書籍，我們會給大家提供一些如何在劇變中自保以及如何理解變化的建議。當今的商業圖景到底有什麼不同？等待著我們的未來是怎樣的？企業以及企業家個人應該如何在分崩離析的環境中生存和發展？

39．平臺世界，誰勝誰負？

21世紀，我們迎來了一個新舊更迭的時期，作為經濟活動樞紐的公司受到了“平臺”的挑戰。與公司相比，平臺是一種截然不同的樞紐。公司與消費者的關係是單向的，比如，通用汽車公司都是單方面作出決定，然後再通過代理商的網絡進行銷售。相比之下，平臺與消費者和供應商之間是你來我往的雙向關係。亞馬遜不僅是家企業，也是一個撮合買賣雙方的市場。

既有企業必須作出選擇。它們可以藉助科技的力量脫胎換骨，找到一種策略，利用平臺優勢持續打造優秀的產品。企業可以以這一策略為基礎吸引一批創意精英，然後打造一個可以讓創意精英大顯身手的環境。

40．社交網絡

互聯網經歷了三個風格各異的發展階段。20世紀90年代，隨著瀏覽器、超文本鏈接以及網站的出現，網絡1.0時代拉開了序幕。在這一階段，用戶可以閱讀文本、瀏覽小幅圖像、完成一些基本任務。此後，在21世紀的最初十年裡，新的科技催生出功能更加強大的網站以及更完善的網絡基礎設施。寬帶網絡在一些國家得到了普及，網上視頻風靡全球，人們不僅能更方便地在網上獲取信息，還能在網上發佈信息。在網絡2.0時代，互聯網除了扮演巨型商場和在線百科全書的角色之外，人們在網上有很多事可做，而他們上網做的第一件事，往往就是搜索。

2010年夏季之前，谷歌一直滿足於網絡2.0。此時，社交網絡正在興起，而我們忽略了一家從未預料到的競爭者——Facebook（臉譜網）。

谷歌為了重新打入社交網絡領域，推出了Google+，一個包括AdWords和YouTube在內的各種平臺融為一體的社交網絡結構。Google+是谷歌歷史上最大的一次賭注，是谷歌對網絡2.0時代瓦解以及社交網絡興起的回應。

41．大難題都是信息問題

拉里·佩奇常常說，首席執行官不僅要考慮企業的核心業務，還要放眼未來；多數企業失敗就是因為安於現狀，只做漸進改變。尤其在今天，科技帶來的變化勢頭更強勁，這種漸進改變是致命的。因此，我們要提出的問題不是未來“一定會怎樣”，而是未來“可能會怎樣”。“一定會怎樣”的問題要求你對未來做出預測，這在瞬息萬變的世界中無異於自欺欺人。“可能會怎樣”的問題需要你展開想象：在接下來的5年裡，你所在的行業“可能”發生什麼樣的變化？哪些因素的變化最迅速，哪些因素會一成不變？

我們覺得，幾乎所有大的難題都可以歸結為信息問題，也就是說，只要有足夠的數據、具備足夠的數據處理能力，人類所面臨的幾乎所有問題都有解決方法。我們的樂觀有充足的理由，因為現在無限的信息以及無限的計算能力，能為全世界的創意精英打造一個解決大問題的樂園。

42．未來一片光明

放眼任何一個行業或領域，都能看到一個光明未來。

21世紀前半葉，科技的力量會為打擊犯罪（通過分析犯罪模式來實現“預警治安”）、農業（用大量數據繪製土壤分佈圖來幫助農民）、製藥業（通過信息分享來加速藥品研發）、安保、能源、宇航業以及教育等各行業帶來一派新氣象。激動人心的新產品將會問世，聞所未聞的新產業將會出現，經濟陰霾也會被新的工作種類和新的業務一掃而光。每一個變化，都是由一小撮堅定不移、自動自發的創意精英促成的。

這就是我們的信念。

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