我不是想要一個名頭，我想拿實實在在的錢，這是很多員工的心聲。
想要員工和老闆在同一個戰線上很難，畢竟兩個人目標、格局也不一樣，但是終極目標是一樣，員工想要更高的工資，企業老闆想要的是企業能賺到更多錢，不講利益的企業是走不遠的，不在乎錢的員工是不切實際的。
這一切都沒有對錯之分，錢對於員工真的很重要，員工在意錢對於企業來講有好也有不好，只要給錢，員工的工作就做到位，如果錢不夠，不好意思，我要到其他公司去上班了，
這讓老闆非常頭痛，高成本讓企業吃不消，工資福利跟不上，人員流動性就很大。特別是一些以銷售為主的公司。
某個公司銷售團隊一直髮展不起來，為什麼呢？因為沒有人願意帶隊，吃力不得錢，很多業務員願意做業務員而不願晉升，在瞭解了一下公司的架構、薪酬，基本上就瞭解到這個問題的原因所在。銷售經理的薪資主要是經理底薪加團隊提成。做到中級、高級的業務員，有一定銷售能力與經驗，往往不願意帶團隊，因為業務員的薪資往往會高於團隊經理的薪資，最後結果是銷售團隊一直髮展不起來，能力強的銷售還是會流動。
發展不起來原因：錢少、人才流動性強。
怎麼做才能讓團隊發展起來，有人願意帶隊呢？我們在數據化積分管理落地的時候改變了該公司的8+1的模式，從8+1變成3+1組建團隊的模式，一個人可以帶領3個業務員，帶的業務員的業績提成與帶領的人掛鉤。帶領人晉升上一個等級，下面所組的團隊業績也與帶領人相關。這樣不僅可以解決了招人的問題，得到條件的銷售可以自己組建招人、帶人。
以前發放績效、全勤獎，團隊獎的時候沒有起一點作用，為什麼呢？因為數額太少，也是平均制，只要你這個月沒有遲到或者早退、請假，就可以拿到兩百塊錢，只要達標就可以也可以拿到兩百塊錢的，根本就不起作用。
類似這樣情況就可以採用民網數據化積分管理，把業務員的工作量化，用積分管理記錄，將每個月績效獎設置成1000元、全勤獎1000元，每個月按積分高低來排名，積分最高得員工拿的比重最多，積分最少或者是為零的幾名員工就沒有，員工的工作積極性就大大提高了。
積分管理實現了公平公正，提升員工積極性，每個月都要支出的錢用來激勵員工，但是效果不明顯，積分管理知識把這些錢換了一種方式發放就能很大激勵員工的積極性，這不是所有老闆都想要的嗎？
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