在出境自由行市場的增長紅利下，一批中小公司選擇切入目的地市場，並嘗試借力電商平臺的流量優勢。如今，部分公司已成長為某些目的地的“頭部”商家。然而在這一過程中，它們也有不少艱辛與思索，以及或主動或被動的自我革新。
“2013年，出境自由行剛剛火起來。”某業內人士告訴TBO（旅遊商業觀察），2014年下半年，目的地碎片化產品的競爭就已經出現了苗頭；到了2015年，競爭就已經很激烈。“大家相互比價、抄襲，產品逐漸趨於同質化。”
無待旅行，作為早期提供目的地碎片化產品與服務的商家，以及創造馬來西亞產品的“領頭羊”，也經歷了這樣的局面——而改變“加價轉賣”的方式，通過目的地資源投入與供應端改造，打造屬於自己的產品與服務體系，並解決商家與供應商對接的痛點，則成為他們贏取未來的嘗試。
在沒有融資的情況下，無待旅行是如何將上述思路進行落地的？在他們看來，如何能長期保持目的地“頭部”商家的位置？未來商家的競爭態勢將是怎樣的？
“跑”在前面
Q
TBO： 據瞭解，無待旅行於2013年起步（彼時成立了無待自由國際旅行社（北京）有限公司），定位於目的地碎片化產品服務提供商。您能否簡單介紹下無待旅行的情況？
無待旅行創始人Amber：起初做目的地碎片化服務，是自己寫文章，以旅遊達人的形式來做的。當時是以免費的定製服務作為碎片化服務的切入點，因為當時客人還不太成熟，單訂碎片化產品時會做諮詢，比如怎麼玩、如何規劃行程。但隨著諮詢量減少、默認下單率提升，我們才把定製服務作為輔助。
Q
TBO： 無待旅行起初的產品採購是如何做的？是否遇到過什麼問題？
Amber：早期採購比較簡單，基本是地接給什麼賣什麼的階段。如果說A合作商家不好，那就換為B。但隨著做得更為深入，且各家產品比較一致之後，最大的難點在於服務保障，以及如何打造屬於自己的產品。
我們可能從2015年開始，就開始自己打造產品。但有些目的地的產品，一旦賣火了，別人會迅速跟上。所以怎麼想辦法走在前面、創造新產品，完善並規範地接服務體系與服務水準，給用戶更好的體驗，是我們那個階段挺困難的事情。
Q
TBO： 在服務體系這塊，無待旅行有什麼探索？
Amber：有兩方面，一是系統服務。可以看到，整個預定流程（通過客服諮詢-下單-地接承接）存在很大問題，比如很多商家與供應商都是通過郵件溝通，不僅非常低效，而且特別容易錯漏單；再比如對接幾十家合作方，庫存無法時時更新，人力耗費相當大。
當時，我們已經有比較大的流量了，如果規模繼續增長，以我們的人力和地接的承接水平，是無法服務更多顧客的。我們已經通過購買TVINE系統，實現了各平臺的API對接、和地接社之間的對接，以及B端分銷資源的拓展，實現整個旅遊鏈條上的打通。
二是地接承接服務。我們做的相對重，後期在目的地投資了一些公司和資源，比如SPA中心、潛店、旅行社等等，建立了自己的車隊，也有自己的船，服務可能更細緻些。
儘管我們的投資只是冰山一角，但被投公司的開拓與創新速度會變得非常快，賺錢後可以作為先行者“撬動”一批境外公司。一般來說，地接的思維方式是什麼賺錢就扎堆做什麼，很難接受虧先本做新線路。這意味著，我們的創新會步履維艱。
而與我們共建，將保證我們的庫存，以及彼此的利益和當地產品的行業利潤率。實際上，我們從來不靠自己單打獨鬥，但也要想辦法驅動大家的改變和轉型。
此前有業者提到，如果目的地服務商每月通過電商平臺服務1萬人，相當於每天要做300次服務，按照接單-諮詢-成單-付款-當地確認等幾個工作流程來算，工作量可能跟操作1萬人的傳統出境旅遊團差不多，這對客服要求很高。如果想以系統來做，會有一定推廣難度，而且比較花時間；實際上，有公司已經嘗試通過系統，實現多平臺庫存共享以及供應商在後臺處理訂單。這可以看作是未來的某種趨勢。
Q
TBO： 深入當地資源做投入，除了有服務方面的考慮，是否也有成本方面的考量？
Amber：我並沒有感覺極大地降低了成本。涉及跨國管理人員及車輛等等，是非常吃力的，而且要核算人員等各項成本，在經濟上並不是一個良好選擇。當然也不排除有能極大降低成本的公司。我們主要是為了更快、更靈活地創新，保持市場領先。
Q
TBO：據悉，無待旅行在斯里蘭卡投資了一家地接社。從目的地火熱程度來看，今年斯里蘭卡相比前兩年淡一些。另外在業者看來，這個目的地可能不適合自由行，而且遊客數量不多，這可能意味著你們的客單量有限；但如果能深挖資源，將對提前佔位有所助益？
Amber：有些目的地（比如泰國）儘管市場大，但競爭者眾多，我們選擇退而求其次——馬來西亞是我們最為深耕的地方，投資也更多些。但總體來說，我們目前可以提供十幾個國家的產品，主要在東南亞市場深耕。
Q
TBO：無待旅行在馬來西亞有何投入？相關產品和服務有何特色？
Amber：產品創新會比較快，平均2-3個月就會推出不同，提供新體驗。具體投入與特色，比如沙巴的紅樹林行程，每家比較類似，就是看猴子和螢火蟲，而且遊客有時候還看不到，這就需要附加一些體驗。我們一方面選擇了一個相對近的地方，縮短了坐車時間；另一方面，在景區裡租了一塊地，修建了海邊鞦韆，還做了煙火秀。目前這一產品銷售比較火，日出行量在100人左右。
Q
TBO：這可能屬於比較細微的改進。其中有何難度？
Amber：是的，但深入到景點的投建，不只是資金成本的問題，也有人脈和客流量的問題，可以說門檻比較高，不是你有錢就能建，也不是你建了就有人。
我們除了投資景點，更多的是打造景點，將其快速變為網紅地。比如仙本那360度海上spa中心，客人做spa的時候，可以凝望海底——該項目在2個月左右就迅速躥升為當地spa最熱產品。
另外，在產品同質化的當下，這可能是決勝的關鍵。目前，業內最火的是日遊和當地體驗產品——這是有點可打的，如果深耕、做到獨創性，是可以跑在市場前面、成為比較“頭部”的商家的。
不盤踞頭部，就可能“掉隊”
Q
TBO：目前無待旅行的團隊人數，以及年預定人數、毛利和營收情況如何？
Amber：28人，其中銷售佔比較多。去年從各平臺的預定人次在50萬左右，營業收入大概在4000萬。毛利方面，門票及住宿產品的毛利只有2%-3%，算上補貼（部分是有虧損地進行補貼），平均毛利差不多在10%。
有業者對上述數據提出質疑：1）人次核算可能存在問題，按上述數據，單個人次的成交價為80元，但馬來西亞產品的平均客單價可能會達到200元。2）10%的毛利，可能較難盈利。另外，在上述人士看來，無待旅行在馬來西亞投入較早，但近年來隨著競爭者的入局等因素，其優勢可能並不明顯。
對此，無待旅行方面表示，人次是通過後臺數據統計得出（每個項目都算作一個出行人次，其中可能有大量接送機人次統計在內）。
Q
TBO：目的地市場競爭比較激烈，商家如何才能處於比較“頭部”的位置？
Amber：很多旅行社都在做這一塊，但有些做的淺，有些做的深。我認為，未來深耕資源和營銷的公司，應該有一個明顯區分。可以說，商家的兩極分化之後會比較嚴重。
大多數人會認為，在某方面樹立了一個所謂的門檻，就沒人能與自己競爭。但實際上，你需要在各個環節做好，才能成為長期站在“頭部”的目的地商家。
Q
TBO： 接近目的地資源端的公司也開始在電商平臺開店。您認為他們會更有優勢嗎？
Amber：這不需要我們擔心，因為現在的用戶已經不是以價格為導向，也不是哪家便宜就能佔領市場。我認為很關鍵的一點是，你能否被顧客看到，以及如何運營好產品。
這並不簡單，不只是銷售量與好評，而是一系列運營的事。比如你要做各種宣傳推廣（常規的兩微傳播、商家之間的合作、跨界合作、直播，以及線下流量獲取等等），才能讓顧客在選擇某一產品時，第一眼看到的是你，而不是其他商家。我想這對地接社來說，可能較難做到。
Q
TBO：你們的運營是如何做的？
Amber：可能做的最好的，是能跟上流量的大趨勢。比如微博熱的時候，我們會讓顧客多發微博，宣傳公司，但他們的關注度會隨之轉變。比如現在直播比較熱，各平臺都在做這塊，而我們的目的地直播的數量，應該在旅遊商家裡排在前列。現在更火的抖音，我們也會做。
大部分主要產品，都有我們的人去當地拍攝，製作視頻介紹。通過幾秒鐘的、真實展現當地風貌的視頻，而不是看很多美而不真實的圖片，顧客可能就能決定產品是不是自己想要的。
Q
TBO： 平臺會給你們流量加持嗎？
Amber：除非商家的資源有特別突出的點，比如有特價，並且在有特價產品坑位報名的時候，你有機會被選上，除此之外沒有其他特殊照顧。至於如何在平臺獲取流量，這是每家公司需要去運營的。
Q
TBO：目前，通過電商平臺獲客的成本是不是更高，營銷費用也更貴，這意味著商家更要重視通過口碑獲客？
Amber：我並不認為平臺的獲客成本一直在增加。而是競爭的加劇，造成了營銷成本的提升，也就是在平臺獲得營銷位置，獲得流量的成本可能在增加。
降低獲客成本沒有什麼捷徑。如何留住老顧客，讓他們推薦你，口碑傳播是目前最簡單低廉的一種方式。
未來繼續做加法
Q
TBO： 有業者介紹，部分目的地碎片化商家經歷了擴張階段，然後開始慢慢收縮，聚焦在幾個目的地。無待旅行會有類似打法嗎？
Amber： 我認為目前階段，大家還是在做加法，就是拼命突破，覆蓋能夠觸達的目的地，給顧客更多選擇，但最終的結果，可能還是二八效應，即很多產品會處於長尾，銷量較低。這可能是行業試驗的過程，我們要在做完加法之後，才能做減法，把落後的產品割除掉。
比如菲律賓，這裡相對原始，自由行客人也多，我們會進行長足發展。目前來看，這個目的地仍處於覆蓋產品的階段——看的是用戶想要的產品，你能不能提供，所以現在我們更多的是做線路打造和開發。
Q
TBO：這樣來看，無待旅行的產品是否更偏標準化？
Amber：現在的產品應該是標準化產品（日遊目前也被歸到這類，因為行程比較固定）。一般來說，線路會依據需求優化，更新週期一般在兩三個月左右。
標品是引流入口，我們可以根據客人的需求，進而提供非標產品。這是另外一塊市場。不過目前非標產品的預定比例僅佔1/10。總體來說，如何建立不同產品以及更滿足用戶需求的產品，這是這個階段可以做的，也是能提升利潤的點。
Q
TBO： 未來，無待旅行會在目的地繼續加大投入？
Amber：下一步計劃在其他國家進行資源投入，但這是時間和機會問題。
Q
TBO：當下，很多商家希望針對中高端群體提供產品，並藉此提升毛利。無待旅行在這方面是如何考慮的？
Amber：我們現在做的是大眾產品。一般來說，日遊類產品就是拼團出行的，很少有高端產品。我們有打造高端產品（屬於我們的定製業務），是獨一無二的定製產品，比如巴厘島專為情侶打造的“海鹽巴釐”，為沙巴潛水愛好者定製的“小O的潛水趴”，肯尼亞遊獵精選線路的“大貓的遊獵”。單筆自由行訂單，我們最多有過20萬一單的定製記錄。
Q
TBO：打造中高端產品的矛盾是，當地可能沒有中高端產品供應。實際上，此前有目的地碎片化服務商坦言，很多目的地（如仙本那）非常原始，需要商家以投資或租用優質資源的形式，在供應鏈端做產品的重新生產與組合，這將考驗商家的能力。請問無待旅行的資金能力如何？是否有融資？
Amber：我們公司沒有融資，但在目的地建設上，有其他途徑、其他人投資。另外，公司的盈利狀況目前較好，所以沒有考慮拿融資。
即便拿了錢，如何用好資本是一個問題。一方面，資本可以壯大企業上市，但實現不了在旅遊市場上的壟斷，也不能一直用於市場補貼、提升市場份額，因為補貼中斷後，用戶留存可能沒有很多。
另一方面，如果不上市，資本的湧入需要公司實現股東利益最大化，這可能與做好旅遊體驗這件事本身，或多或少存在衝突，所以我們只會拿該拿的投資。
【作者系網易新聞·網易號“各有態度”簽約作者】
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