優秀的投資人都是人生的智者，他們可以穿破時間的迷霧，在黑夜中清晰看到黎明的景象。
我們常常是，要洞悉企業的核心競爭力，要投資企業的未來，但是這樣的能力並不是天生的，更多來自於學習和思考的結果。
股票就是股權，投資就是實體。一個優秀的投資人未必是合格的總經理，卻一定是有統帥氣質的董事長，迅速對企業做出診斷，找出風險，抓住機遇，方向選對了，具體的工作交給管理層，平時關注路線不走偏就可以。
那麼商業本身有哪些規律性的路徑呢？我把我自己看到的、學到的、想到的總結如下：
1.公司的相對競爭力與它的投入資本回報率指標所處級別有一定的關係。從定量往定性分析，有不少ROIC達到30%以上的公司在行業內（或某利基市場內）擁有絕對的競爭優勢，如貴州茅臺等；ROIC處於20%以上的公司，是在行業內擁有相對較強競爭力的公司，但尚未提升到絕對優勢；但這不是絕對的，由於行業的差異性非常大，以上僅是極個別行業的一般經驗。
採取逆向思維，從定性往定量分析，則可以發現潛在的投資機會。當通過草根調研，我們發現一個公司從相對優勢開始進階到擁有絕對優勢過程中，競爭力轉強，市場競爭格局發生變化------即與競爭對手的相對競爭劇烈程度減緩，以至於經營更為順暢，表現在ROIC以及內部回報率的不斷提高，如格力2004年後的財務指標的變化。
2.市場需求暴增、競爭力改善或是市場集中度提高等因素都有可能帶來企業業績快速增長，在多重表面的緣由掩蓋下，其實質可歸納為某些因素的變化導致了市場競爭緩解了（或更為激烈了）。競爭緩解了，公司變得經營順暢起來，反之，亦然。
這是帶來投資機會的點，亦是風險點。分析公司不可避免的是對競爭程度演變的分析，對公司經營穩定性的分析。我們發現，競爭、競爭、最終仍然是競爭這個因素導致公司經營情況產生波動，以至超出我們原有預期。
這裡必須強調競爭的雙面性，競爭可以帶來風險，也可以帶來機遇。
3.渠道為王的前提條件是供應商不存在明顯的競爭優勢。由於中國的製造業廠商多是同質化的競爭，因此渠道的力量會大些。但不應忽視的是，以上邏輯的本質仍是站在產品和服務的競爭力上考慮得出的，渠道為王也不能一概而論，如茅臺、格力、蘋果就不怕渠道。渠道和供應商間並沒有絕對地誰控制了誰，關鍵是看誰的競爭力強，足以壓倒對方。
4.利潤率高對於零售企業不是好現象。蘇寧利潤率歷年在提高，反而造成沒有堅固的終端壁壘。沃爾瑪長年利潤率維持在3%左右的低水平，把節約的成本轉讓給消費者，因此在美國沃爾瑪構造了“天天平價”的口碑。消費者對蘇寧並沒有忠誠度。如果把利潤率的控制目標計劃得低些，業績未必會明顯下降，這是由於低利潤率可以招來更多客戶推動銷售額，也可以降低固定費用率。另外低利潤率經營也排擠了區域內的對手，搶佔市場份額和構建了壁壘。網購能構成較大威脅原因之一是零售企業的實體終端沒有壁壘。
這段話的理解，有點違反常識，請讀者朋友閱讀三遍，仔細體味。
毛利率高反應了產品的暢銷，反應了產品的暢銷，公司的強勢地位，這有兩種可能性，一種是行業本身處於快速擴張，市場參與者還沒有開始競爭，一種是企業從競爭中勝出，形成壟斷或者寡頭均勢。
很多人意識不到毛利率低有時候也是核心競爭力，比如cost、沃爾瑪。我認為雙匯也有這樣的競爭優勢。
這個時候我們考察企業就應該看淨資產收益率，而不要被低毛利率矇蔽。
沃爾瑪和雙匯又有所不同，低成本現在已經形成了沃爾瑪的核心競爭力，這樣的維持有賴於企業文化和優秀的管理層。但是雙匯的“低毛利率”特徵行業本身的屬性，是一種必然要求，而不是商業差異化的選擇。雙匯能夠從這樣屬性的行業中跑出，本身形成了強大的護城河，這樣的能力我認為甚至比茅臺強。
5.價格戰是某公司有成本優勢，通過低價格的營銷策略快速提高佔有率排擠對手的手段。如果某行業內消費者對品牌依賴度不敏感，且行業也難以生成有明顯的成本優勢的公司（有些行業內的公司難以形成規模優勢），那麼價格戰容易導致行業過度競爭，多方同時受到傷害。這種行業要回避。（黑色家電）
這樣的案例還有中國的生鮮行業，共享單車也是一個經典案例，經典失敗的案例。
6.完全競爭的製造業利潤率一般在5%以下，有品牌的公司會在7%左右。行業競爭激烈，相互間產品較為相似，而公司利潤率卻處於較高水平，那就要擔心未來利潤率會迴歸到正常水平。（黑牛食品利潤率在12%以上，統一和康師傅利潤率低於5%）
在白色家電領域，前幾年海爾和美的的利潤率一直比較低，這兩年隨著房地產的迅速發展，各家避開了價格紅海，利潤率迅速提高。但是我們看到格力的利潤率雖然也有所變化，但是明顯超過美的和海爾。
毫無疑問，格力是空調行業的王者，當之無愧的龍頭。
我認為空調作為耐用家電，並不具備明顯的產品差異化，格力的品牌優勢享受如此高的溢價，我看不懂，所以一直沒有買。
個人的能力有限，理解不透，不懂不買。
7.上游是加工品，則下游易於賒賬或產生規模化的成本優勢（壓縮上游毛利率）。上游是大宗商品，很難賒賬，及採購成本難以隨規模下降，規模優勢不明顯。
8.飲料行業跨區域發展帶來的明顯風險點是銷售費用的快速提高，例如廣告費用及物流費用提高很快。伊利2005年以前的全國性擴張就有這個明顯特徵，公司規模擴大後收益卻被費用吞噬。
9.多元化一定不對嗎？單一品牌戰略有缺陷嗎？讓我們看看普通飲料行業。普通飲料行業的公司多是以多元化的產品為發展方向，不斷試著推出各種飲料產品或成功或失敗，甚至延伸到其它即食食品。這就是它們在此行業走的路，領導品牌有統一、康師傅。
伊利發力“健康大平臺”，走向飲品戰略；雙匯開始養雞，做熟食。一個是基於行業相關性，一個是能力相關性。都是有不錯的前景，有利用了原有的渠道優勢，這樣的擴張不是基於地域規模，而是產品品類的豐富，所以費用不會誇張增加。
10.引申一個問題，多元化發展和專業化發展沒有對錯之分?公司發展各類產品應該進行多品牌運作還是單一品牌運作？多元化與多品牌運作是兩回事。
我的理解是行業有差異，採取哪種方式關鍵在於瞭解消費者對產品訴求點是什麼：
1）雲南白藥，消費者訴求點是止血特徵，延伸的產品到牙膏都還可以，但延伸到洗髮水就要提出質疑；前者多元化成功，後者多元化執行起來比較勉強。雲南白藥有多元化的產品和只使用單一品牌，反而有利於消費者認識藥膏的特徵。
2）統一和康師傅飲料，技術要求低，消費者的訴求點是止渴和衛生。如果多品牌運作，就要投入廣告讓消費者認同新的品牌，那麼還不如用回統一和康師傅的標誌。該行業消費者訴求點低，只是對衛生和止渴有訴求。另外在飲料行業多品種發展也沒有問題，可以做果汁、花生牛奶等，因為訴求點有連接性；
3）家電行業比如空調的訴求點是耐用、專業化和品質。美的的多元化導致產品質量和專業能力變低或消費者對美的專業化產生懷疑，所以多元化不理想；空調、冰箱、洗衣機有各自的一定專業性，這種多元化是跨品類特徵的多元化，客觀上公司也無法做到全面的專業，消費者的訴求點得不到滿足。
我注意到一個現象，很多家電企業開始把自己的影響打造成諸如“家電一體化”、“廚電領軍”等，而不是執著於某一個品類，這是一種微妙的變化。
4）豐田在高端車不用豐田名字而用凌志，並單一用凌志品牌做高端車的廣告，因為消費者訴求點是高端車擁有更好品質和更好的地位象徵。如果用回豐田的名字層次感不同。這個例子則需要多品牌運作。
5）寶潔旗下很多產品，如果所有產品都用寶潔這個名字，就會顯得產品不夠專業，日化產品功能特徵獨一性不明顯。例如有消費真對洗髮水去頭屑功能特別在意，訴求的專業度高，子品牌運作就顯得更加專業，單一品牌涵蓋全部產品顯得專業性和功能特徵不夠突出，反而交錯影響消費者對品牌的印象。
綜合來說，多元化發展或是專業單一品類發展、多品牌運營和單一品牌運作都沒有必然哪個好，主要依據各個行業特徵，消費者的訴求點來分析。訴求點低的且各產品類訴求點有共性的，可發展多元化產品結構和採用單一品牌。訴求點高的，專業化會更好，如果是同類產品，可以採用單一品牌，如果是不同效用類產品，需要採用多品牌。訴求點與原先產品訴求點不同的，較適合採取多品牌運作。
10.投入（淨資產）少、產出（銷售收入）大的公司，即投入產出比（產出/投入）大的公司往往利潤率低，這樣的公司實則是走銷量的，如宇通；投入產出比小（產出/投入）的公司往往利潤率比較高，如東阿阿膠。不少優越的公司，它的投入產出比會相對較高（管理好、週轉快），利潤率也往往會相對較高（存在品牌溢價），如以下第一類的公司：
（投入產出比*利潤率=（銷售收入/淨資產）*（淨利潤/銷售收入），實則為淨資產收益率，而這個公式分拆成投產比和利潤率給出了分析的不同角度。）
通過這個規律可以觀察到走量的公司，利潤率低；利潤率高的公司，銷售量相對少；這是符合常識的。但同樣，我們通過這個規律可以警惕一些風險點。偶爾我們會發現一些公司銷量大、利潤率也大，如果這些公司的產品沒有差異化的競爭力、沒有足夠強的品牌，也沒有什麼研發投入，那我們就應該懷疑它的盈利穩定性或者懷疑財務指標的真實性。簡單的原則和常識能讓我們反思一些投資的風險點。
11.輕資產公司的弊端，是人員開支大。人員工資支出作為固定成本，若遇到終端需求萎靡，則業績容易下降。這個是導致不同行業的輕資產公司可能存在同一週期性的特點，如世聯地產、匯川技術，這是在調研輕資產公司時需要考慮的風險點。但如果終端需求穩定，輕資產類公司容易實現擴張，如前幾年的蘇寧電器、海康威視、湯臣倍健等。
12.科技類公司：
1）普通勞動力紅利結束，而高端人才紅利值得關注，中國不缺高學歷人才，在IT行業，未來的國內人才成本優勢讓中國的科技類公司走得更遠；
2）IT公司要擁有標準化的產品或服務是IT公司做大規模的重要因素；
3）選擇科技類公司要考慮它們的技術是否能趕超國外的競爭對手。
安防行業是結合了這三點的很好的案例。國內研發人員工資低，安防實則是屬於IT行業，編程是重要工序（解決方案也涉及到協議的處理），而把程序植入標準化的產品實現了程序的標準化生產，目前國內的安防龍頭在技術能力上也能夠趕超國外龍頭企業，是很難得的有投資價值的IT類族群。
13.進一步篩選技術類公司的邏輯：
1）規模優勢：特別是採購成本對規模的敏感度，如海康大華的單位採購成本是其它競爭對手的一半，規模優勢明顯；
2）品牌優勢，有明顯產品溢價；
3）技術領先性：生產工藝要求高或技術含量高的公司未必見得是持續穩定賺錢的，如京東方、萊寶高科（業績波動大）。有獨一技術（獨一生產工藝）或是技術（生產工藝）更新空間小的公司最應擔心的是競爭對手趕上了你的技術和工藝，緊接著會造成市場競爭加劇。相反，如果行業技術發展方向非常明確，技術更新空間大，則行業龍頭的盈利能力有可能保持更為穩定。我們更喜歡那類技術或生產工藝非壟斷但為領先的、技術在不斷更新中，公司擁有實力保持領先狀態的投資標的，如INTEL、海康大華。它們的毛利率都很穩定，等競爭者快趕上它們的原有技術工藝的時候，公司的新產品已經誕生了，技術和生產工藝也已經進入新的臺階。
4）科技類產品價格一般都是往下降的，如果上游廠商（例如集成電路）競爭更為激烈，則公司的毛利率才易於維持穩定。
14.產品暢銷，在經濟環境不好的情況下，公司反而可能會受益於原材料價格的下跌而推動業績增長。關鍵在於產品的競爭力。
15.口碑和消費者對產品的粘性為企業帶來持續穩定的現金流。需要提防的是，如果消費者更換品牌的轉換成本較低，一旦口碑遭破壞，這種粘性也讓公司很快失去市場份額。口碑對這類產品尤為重要，例如血糖儀（持續使用配套品牌的試紙）、刮鬍刀（持續使用配套品牌的刀片）等。
16.產能過剩的問題對不同行業要區別對待。恆安、維達就在產能過剩的環境下不斷擴產能並推動業績增長，它們的產品是暢銷、緊缺和符合消費升級的。在傳統的化工、鋼鐵等行業遇到產能過剩就是大的問題。
17輕資產的公司一般增加新設備就可以大幅增加產能，一般情況下產能利用率對於輕資產的公司不是值得關注的問題。但也存在特殊情況，當一個生產基地連增加設備的空間都沒有或者公司有全面引入先進設備擴充新基地計劃的時候，產能利用率也值得留意。對於剛上市的公司，無論這家公司是輕資產的或是重資產的，如果聲稱產能利用率比較飽滿，又遲遲不實施募投項目，應該懷疑產品是否真的賣得好或者產品可開拓的空間有可能已經不大或者開拓有障礙。
18.行業的門檻與公司的競爭力壁壘：空調行業沒什麼壁壘，但成就了格力。家紡行業沒有壁壘，富安娜也成長起來了。零售行業沒有壁壘，有了沃爾瑪。相反，有些行業看起來技術壁壘很高，但鬥爭極其激烈，例如電子行業的上游，又如需要大量資金投入的京東方。有時我們會混繞行業的門檻和企業競爭力造成的壁壘兩個概念。
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