這裡的成本的概念涵蓋成本、費用及各項損失，是企業全部的成本費用，也可以稱之為“全成本”。企業經營過程中的成本費用是相互作用相互影響的，不能簡單地將成本費用及損失割裂開來，頭疼醫頭腳疼醫腳。每個部門（或崗位）的動作都有可能影響到其他部門（或崗位）的業績、成本費用、損失，“全成本”能更好地涵蓋所有的成本費用及損失。
這些年一直在思考怎樣通過財務管理來推動中小民營企業的整體管理水平，並且嘗試各種方法，雖然有效果但不理想，發現大家不是缺方法而是缺理念。但如果只有理念而沒有具體實施方法，聰明的國人就會上有政策下有對策，這也是企業主們懼怕的事情。這個系列的作用就是讓大家在理念和具體方法上都能對“全成本”有所瞭解，通過成本管理提升財務管理水平進而推動中小企業的整體管理水平。
從企業運營層面來說，財務部門是職能部門，不能對業務部門直接下指令或指手畫腳，財務一定要明白自己的職能界限而不能越庖代俎，但如果業務部門不關心成本費用，那成本費用的管控就是一句空話。面對這樣的矛盾，財務需要想辦法通過數據的分析來引導業務部門管控成本費用。
財務在進行數據分析的過程中，要有意識地幫業務部門找到成本費用的責任歸屬部門或崗位。這裡為什麼說“歸屬”而不說“分解”呢？“分解”是自上而下，是企業分派的任務；而“歸屬”是自下而上，是每個部門每個崗位認識到這是自己的責任。同樣的工作，不同的心態所產生的結果也不同，這就是人的作用，財務任何時候都不能忽略人的作用。
希望這個系列能讓財務從實踐出發幫企業找到“全成本”的責任歸屬。傳統的以生產為主的製造業，生產成本是重點，成本概念通常是指生產成本。但隨著製造業中研發、設計、服務等業務的興起，傳統的生產成本從範圍上來講已經有了侷限性，不利於企業的整體管理。另外，服務業的興起，基本沒有有形的生產製造環節，也沒有生產成本的說法，大部分的耗費歸集為費用，比如互聯網、媒體、諮詢服務業等等。這種情況下，如果還是使用傳統成本概念，已經無法涵蓋企業主要的業務範圍。
全成本管理體現了企業的競爭力，方案設計階段有方案設計成本、生產成本及安裝成本估算（成本預算）；圖紙設計階段有圖紙設計成本、生產和安裝的標準成本；生產階段有實際生產成本；安裝階段有實際安裝成本。每個環節都有可控的成本，在不影響質量的前提下，每個環節節約一點成本出來，是不是可以積少成多？幾個億的銷售額，節約1%的成本就會增加幾百萬的利潤。
就拿原材料成本來說，方案設計階段的原材料成本預算通常是按照一定標準匡算出來的原材料用量及市場公開採購價格（體現的是與競爭對手在技術方面的競爭），是在一定的區間範圍；到了圖紙設計環節，原材料的用量可以細化到每一件材料，根據最近的實際採購價格或是標準單價計算出標準成本（體現的是產品設計水平）；到了生產環節，生產工藝排料水平的高低決定了材料利用程度，也就是原材料實際用量（體現的是生產工藝和管理水平）。而採購部門在保證原材料質量的前提下，採購的價格比市場實際採購價格下浮一點，是不是也可以節約一點成本？通過簡單的因素替換法即可計算出各個業務環節原材料成本節約（或超支）的金額。
類似的例子其實很多，只要財務人員善於去發現，就可以用數據分析的方式引導企業業務部門找到自己部門成本管控的那個點，全員都關心成本管理，成本有了責任歸屬部門，那財務的成本管理才能真正落到實處。
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