技術重構一切，企業管理正面臨新的挑戰。這是北京大學國發院BiMBA院長、管理學家陳春花教授每次公開分享時都會提到的觀點。
“組織今天面臨的根本性挑戰是‘萬物互聯’。互聯網重構了組織和組織的外部環境，未來變得不可預測。”9月19日，陳春花在接受界面新聞記者專訪時再次強調並補充了這一觀點。
企業再無固定的競爭對手，也無法固守自己的核心能力。面對利用技術實現業務跨界的競爭對手，企業依靠核心競爭力建造的競爭壁壘迅速瓦解。只有與整個商業生態圈中的組織和資源協同合作，企業才能持續創造價值。正如陳春花在《共生：未來企業組織進化路徑》（以下稱《共生》）一書中所說，“組織績效的影響因素由內部轉向了外部，組織無法界定自己，除非它能把自己融入一個系統中，一個生態結構中，否則任何一家企業都無法獨立存在。”
面對現實挑戰，陳春花總結了自己管理企業的經驗和持續多年調研國內外大型企業的經驗，嘗試找到應對挑戰的組織變革法。
2013年開始，陳春花以首席執行官的身份領導新希望六和開展戰略和組織轉型，隨後三年裡，新希望依靠互聯網從傳統飼料生產企業向養殖和農牧消費品生產企業轉型。陳春花對界面新聞記者表示，履職新希望給她提供了實踐自己關於未來組織形態設想的機會。
作為學者，陳春花在過去六年間，陸續走訪了華為、騰訊、滴滴出行、阿里巴巴、京東、TCL、金蝶、天合光能等來自不同行業、不同所有制以及不同領域的企業，對互聯網背景下大型企業在組織形態和發展路徑選擇上的前沿探索，有了深刻的認知。
陳春花發現，互聯網技術導致了“個體價值崛起”，“強個體”開始影響組織的發展，傳統個體與組織的“服從關係”轉變為“共生關係”。同時，組織開始變成類似“水一樣”的形態。
一些組織在內部打破部門邊界，允許員工自然流動，如實行“人單合一”的海爾，實行“人才活水計劃”的騰訊，他們強調賦能個體而非管控個體。一些組織在外部打破行業認知邊界跨界發展，如突破傳統線下零售商身份的盒馬生鮮，成為跨行業的新物種——零售餐飲生活服務空間。
陳春花將這種“水一樣”的組織命名為“共生組織”。
共生組織主要有四個特徵：互為主體性，整體多利性，柔韌靈活性和效率協同性。陳春花解釋，共生組織不再“求贏”，而是尋求“發展空間”，不再將自己視作是市場最重要的主體，而是將顧客和合作夥伴放在平等位置，尋求共生共贏，整體獲利。而要達到這個目的，共生組織需要具備水的靈活性，主動打開邊界與其他組織協作，與顧客和合作夥伴互助成長，共創價值。
陳春花強調，企業領導者要調整認知：一，要打開內部邊界讓員工自由流動，同時打開外部邊界與顧客和其他組織共創；二，要聚焦為顧客創造真實價值，將顧客放在考慮一切問題的出發點。只有企業領導者改變認知，企業向共生組織變革才會有“第一推動力”。
調整認知是基礎，瞭解共生組織的四重境界，企業家實踐才會有方向。
陳春花認為，共生組織有四重境界，依次是共生信仰，顧客主義，技術穿透和“無我”領導。
首先，企業需要將共生理唸作為信仰融入企業文化，化入日常管理；接著要明白，不確定的商業環境中，絕對忠誠的顧客不再存在，但顧客仍然是唯一確定的價值來源，因此企業要沿著顧客的角度去思考問題；第三，企業要重視技術，技術是組織實現共生的核武器；最後，企業家要做到“無我”領導，對內幫助員工，對外幫助顧客與合作伙伴共同成長。
在接受界面新聞採訪時，陳春花沿著企業如何打造共生組織，如何抵達四重境界的問題，向記者分享了她對企業跨界競爭、企業多元化發展、企業家領導力培養、員工能力培養和企業共生文化培養等話題的看法。在她看來，商業的本質是為了讓生活更美好，而“共生”理念則是在提醒企業和企業家接受自然界物種共生的邏輯，迴歸自然法則，無為而治，尊重並滿足消費者需求的多樣性，創造價值，讓價值鏈上的每一個個體都能感受到幸福。
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界面新聞：您提到數字時代企業核心競爭力已經無法形成壁壘，而跨界競爭會給企業帶來無形的競爭壁壘。我們應該如何理解“跨界可以帶來無形壁壘”這種新型競爭狀態？
陳春花：無論是華為還是小米，他們的跨界能力都很強，各家企業都希望跟他們產生關聯，進而在市場獲得影響力。
一家創業公司如果得到阿里、騰訊這些大企業的戰略投資，或者獲得順為資本、紅杉資本這些機構的風投，那麼市場就會覺得這家公司很有希望。市場的樂觀預期，就是它因跨界所形成的競爭壁壘。
跨界就是壁壘。如果你能跟“共生”體系中力量強大的企業或組織產生連接，就會獲得強大的競爭優勢。
假設我和騰訊都準備向你的企業投資100萬人民幣，你接受騰訊投資後建立起來的壁壘，將遠高於接受我的投資所能建立起來的壁壘，這就是跨界壁壘。大企業特別善於運用跨界來建立自己競爭優勢，它們衝擊了包括零售業、文娛業在內的很多行業。
界面新聞：跨界能夠建立起競爭壁壘，讓企業具備持續競爭力。那麼對企業來說，未來是不是隻有共生型的組織形態才是最好的變革模式？
陳春花：我現在不敢這樣說。企業轉型該選擇什麼樣的組織形態，對這個問題我有一種“自然觀”。
我認為應該保持物種的多樣性，也就是企業組織形態的多樣性。我選擇“共生”作為建設未來組織的一種方案，也是因為它保留了組織內外物種的多樣性。“共生”只是未來組織形態的一種，我相信還會有別的組織形態出現。
但有一點我想得很清楚，“共生”這種形態，能夠解決企業現在面臨的很多問題，它能給企業帶來更大的發展空間。同時我也認為，商業生態系統中需要物種多樣性，這是生態系統的內在要求。所以，無論未來組織形態的樣子有什麼不同，內在的邏輯應該是“共生”的。
界面新聞：共生型組織形態，可以解決企業當前面臨的實際問題。可否舉例說明？
陳春花：“共生”是我從自己實踐經驗中總結出來的概念。
2013年去新希望六和擔任CEO，我就開始努力打開企業邊界，讓公司業務從飼料向養殖和食品等消費產品傾斜。起初公司不擅長做食品，但打開思路後，我們開始和許多生產或銷售食品的企業和組織協作。有小型中餐館，中型的食品製造商，還有大型的品牌企業，與他們合作後我們轉型的進度非常快。
我們原來沒有食品業務能力，如果不與其他企業協作，單靠自己內部推動轉向食品製造，這個過程會非常困難。任何一家大型企業的業務轉型都很難，但打開邊界就可能加速變革。我在新希望六和的時間不長，只有三年，但我一直在踐行自己關於跨界和協作的理念。經過三年轉型，肉和食品銷售額已經佔到新希望總銷售的大約40%左右，這就讓公司擁有了全新的業務結構，完成了轉型。
我是從自己的實踐經驗和觀察那些成功企業的實踐中總結出了“共生”這個概念，最後落筆成書，我相信它在未來會是一種好的組織形態。
界面新聞：其實企業跨界合作、多元化發展並不是新鮮事物，那麼“共生組織”跟它們有什麼區別？
陳春花：跨界或是多元化，我們常常稱之為戰略選擇。企業在戰略上如果想進入很多領域，我們稱之為多元化。企業要進入一個之前從來沒有涉及的全新領域，我們把它叫做跨界。不管是多元還是跨界，這種戰略選擇要想成功，就必須有一個組織去支撐，我認為最合適的就是共生形態的組織。
界面新聞：我明白了，也就是說，無論是跨界還是多元化發展，企業組織都需要向共生型組織變革。組織變革前，企業全員需要建立變革共識，企業領導該怎麼做？
陳春花：首先不能簡單地講道理，而是要做一些具體的事情。一般來說，如果我們要做一個新的東西，可以先做一個樣板，然後讓這個樣板成功，大家才會相信這個東西可行。類似於改革開放初期的試驗，我們不能只是講改革開放這個觀點。因為有了深圳的成功，大家才相信這個改革開放是有好處的。總結來說，共識需要實踐來證明，純理念的灌輸不會奏效。
達成共識還有一個好方法，就是讓所有人都參與進來，傾聽他們對“共生”的理解，詢問他們打算怎麼做。如果有好的建議，領導可以採納推行，並且給予獎勵，這樣大家就會願意接受變革，達成共識。
界面新聞：讓全體員工達成共識，呼應了您提到的樹立“共生信仰”。如何把“共生信仰”融入企業文化？
陳春花：以海爾為例。海爾其實是一個共同體，內部有上萬個“小微單元”。一種是做傳統業務的“轉型小微”，一種是做創新項目的“創新小微”，他們都在海爾這個平臺上共同發展。多數人不會認為海爾是高端品牌，但海爾的夢想是製造全世界最好的冰箱。在“人單合一”的模式下，海爾鼓勵平臺上的創業團隊去做創新，這才有了專做高端家電的卡薩帝。
卡薩帝是海爾尋求“共生髮展”而塑造出來的創新典範，卡薩帝的成功意味著領導層的共生信仰取得了成效。有了卡薩帝這樣的樣板，海爾這種小微創新文化會慢慢融入員工的心底，成為大家的共識。
界面新聞：談到海爾“人單合一”的模式，有一個要點是把滿足客戶需求放在首位。你在書中提到，企業要邀請顧客成為“共創主體”。企業如何做到讓顧客參與，共同創造？
陳春花：還是以卡薩帝冰箱為例。顧客表達他的需求時會說，他需要一個適合自己房屋空間大小的冰箱。不同的房型需要的冰箱體積不同，卡薩帝研究了全國很多城市房子的結構和佈局。顧客告知房型和房屋空間大小後，卡薩帝會根據實際情況推薦合適的冰箱。並把客戶的需求傳遞給工廠，工廠生產出合適的冰箱，這就是邀請顧客參與共同創造。
大數據等數字技術的出現，使得卡薩帝能夠在流水線上生產定製產品。以前顧客想參與共創，但沒有技術支持，現在我們會發現“顧客共創”是一件越來越普遍的事。
界面新聞：企業向共生組織轉型，企業家也需要轉變自己的領導方式，很多創業者一開始具備了“無我”領導的基因，但是企業壯大後，就很難做到平等地對待客戶和合作者。目前情況下，似乎需要“無我”領導的，更多是傳統大企業的企業家。這些企業家該如何修煉“無我”領導能力？
陳春花：是的，相對來說強勢的大企業領導更需要修煉“無我領導”能力，市場要求企業打開邊界的趨勢不可逆，企業家要對員工和投資人負責，只能擁抱變化尋求轉型。
但他們面臨很多挑戰。首先，與客戶、合作伙伴建立“互為主體”的關係，對他們來說很困難。過去很多成功企業家，尤其是那些規模較大、歷史較長企業的領導者，它們習慣被當成是唯一重要的主體，所有合作關係都以他為先。要改變這個習慣並不容易，但只要跨越這個障礙，接下來的轉型阻力會少很多。
還有一個挑戰是來自企業內部——員工的年輕化趨勢。90後的員工不再是單純為了金錢工作，為了自我實現，他們需要企業給予足夠大的平臺來實現自己的想法。領導者要將他們視作是合夥人，不斷地去了解並滿足他們的需求。
華為很厲害，它在30年前就設定了全員持股的模式，以合夥人態度對待員工。溫氏集團20多年前就設立了“公司+農戶”的組織模式，一個縣的人都在幫它養殖，上市之初市值就達到2000多億人民幣。華為和溫氏到今天依舊強勁，根源就在於他們打造了生生不息的共生系統。
有意思的是，今天學習能力最強的群體也是企業家。很多企業領導在週末不是參加研討論壇，就是在課堂學習。企業家感覺到世界變化太快，必須不斷學習。這種學習的渴望和需求，激發了企業家群體的學習意願，提高了他們的學習能力。
界面新聞：華為全員持股，員工事實上擁有合夥人的身份。共生組織中的員工成為企業的主人，在享有更多權利時，也要承擔更多的責任。那麼員工該如何讓自己適應這種共生型組織？
陳春花：這是一個非常好的問題。我個人感覺有這麼幾點：
第一，學習力。對任何一個人來講，學習力是排在第一位的，我自己也在不斷學習。未來可程序化、可量化、可衡量的工作都將被機器替代，要打造自己不被替代的能力，也就是創造價值的能力和持續學習的能力。
第二，跨界學習。如果想在共生組織當中生存，就要學會開放合作，學會與任何人合作。面對新任務，別說不適合，要說我試試。努力跨界、學會合作，會獲得更多的發展機會。
第三，我們要找到自己能夠貢獻價值的部分。換句話說，在做任何事情時，一定要想辦法貢獻我們自己的價值。未來組織需要的是價值創造者，而不是利益索取者。
最後，年輕人不用擔心，無論是組織還是市場，都需要年輕人。如果你年紀比較大，像我一樣，那麼儘可能地逆生長，這也並不是太難的事。
書名：《共生：未來企業組織進化路徑》
出版社：中信出版集團
出版時間：2018年9月
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