採訪|花雨田 撰文|多難
核心看點
1、騰訊與阿里巴巴的競爭是常態還是非常態？主導因素是什麼？
2、二者競爭的各自優勢是什麼？到底是技術重要還是組織制度重要？
3、進入“平臺+生態”階段，推進產業互聯網的組織制度升級發力點何在？
隨著阿里巴巴在香港上市，騰訊和阿里巴巴之間又開始了新一波的競爭。在上市首日，阿里巴巴收盤價較發行價就上漲了6.59%，市值進而達到4萬多億港元，迅速超過騰訊的3.21萬億港元市值，成為新的“港股之王”。而這也預示著同處一地的兩家巨頭又要比拼競爭了。
其實，關於騰訊和阿里巴巴之間的競爭，此前馬化騰也有過感慨。在2017年12月的廣州財富論壇上，馬化騰談到阿里巴巴的時候，說競爭領域太多，有時候多到困擾。
但是在最初階段，兩家國內互聯網巨頭公司並沒有想走競爭對抗的道路，還曾一度規劃過攜手合作的事情。騰訊的核心業務是社交，而阿里巴巴則主要做電子商務，馬化騰正是看到兩家公司業務存在互補可能，因此準備與阿里巴巴進行合作。
然而，市場上不存在真正的朋友，只有永恆的利益。面對在市場上跑馬圈地飛速獲利的誘惑，兩家公司為了自身利益最大化，毫不猶豫地轉身開始正面競爭對抗。當剖開一次次競爭的表層，裡面是雙方隨著競爭而進化的組織制度。
就騰訊和阿里巴巴來說，作為國內外知名的互聯網巨頭公司，都擁有自身能夠立足市場的核心競爭力。對騰訊來說，競爭力主要來自壟斷性的社交體系，而對阿里巴巴來說則是自己的電商業務。
騰訊跟阿里巴巴為了打破對方的絕對優勢，無一例外選擇進入對方領域，展開直接競爭，即騰訊著手電子商務，而阿里巴巴打算做通訊社交。
這種基於業務的競爭需求，必須依託相應的組織制度去執行，於是很快騰訊就推出了自己的電子商務部門，阿里巴巴則推出了釘釘事業部。
2005年，騰訊果斷推出了C2C平臺拍拍網，正式在電子商務領域跟阿里巴巴展開了競爭。為了進一步擠壓阿里巴巴的市場空間，騰訊還優先向京東提供微信和QQ一級鏈接設置，但是並沒有收到預想的效果。阿里巴巴在電商領域的地位卻越來越強，今年“雙11”成交量更是達到了驚人的2684億元。
相應地，阿里巴巴開始大刀闊斧的進行組織變革，切入社交。在“來往”失敗後針對性地推出了重磅產品—釘釘，一舉爆火。建立了釘釘事業部。
阿里研發出來的釘釘，像微信一樣可以收發消息，但前者更偏向於服務企業，貼合阿里巴巴在商業領域提供商業服務的目標。
就此而言，第一次交手似乎阿里贏了，但競爭剛剛開始，談論輸贏都還太早，騰訊與阿里在電商領域的競爭轉而“軍團”對抗，更加白熱化。
騰訊加大了微信功能開發，一個是公眾號，可以方便品牌和企業通過微信觸達消費者，幫助佔有電商領域的消費者市場；另一個則是小程序，擴大宣傳效應，同時降低成本。
“有了小程序，微信開始看到社交電商的爆發逐步改變中國的面貌。”
2013年4月，騰訊把林璟驊招到麾下，開始主導騰訊集團各項商業模式的創新以及對外投資等工作。對林璟驊來說，放棄電子商務是不可能地事情。
“零售佔到中國GDP的40%到45%，沒有公司可以容忍自己放棄這塊業務。”於是在自己沒法迅速做大電商業務的時候，騰訊調整了業務方向，開始大量投資頭部非阿里系的電商平臺，比如京東、拼多多、有贊等，聯手做大電商業務，以“聯盟軍”的形式與阿里競爭。最終騰訊社交化的電商版圖也開始越來越龐大。
拋開表面的業務競爭，歸根到底，阿里與騰訊在電商市場的競爭，既是流量層面的競爭，同時也是一次組織制度效能與升級進化的比拼，是各自所屬基因的競爭。
當然，除了電商業務的競爭外，在文娛、遊戲、金融支付等業務方面，阿里與騰訊之間也是“硬拳頭對硬拳頭”的正面競爭與對抗，比如財付通與螞蟻金服、支付寶和微信支付、騰訊視頻與優酷視頻等。
事實上，對於騰訊和阿里巴巴來說，每一次競爭都會產生新的競爭，一項核心業務走向成熟，必然會擴展到對方的核心業務。在舊的組織制度無法適應新情況後，必要會要求進行組織制度改變，這種業務競爭倒逼組織制度改變的邏輯，最終促使雙方從全方位的生態競爭進入全方位的組織和人才競爭，畢竟一切生意的核心推動力，最後都是人和制度的比拼。
當移動互聯網流量紅利逐漸殆盡，時代從消費互聯網悄悄轉向產業互聯網的時候，騰訊與阿里巴巴也都靈敏地嗅到了這種變化，相繼提出互聯網＋、五新理論的概念，試圖探索打通供應-生產-消費環節，試圖改變互聯網與工業製造生態。
未來，“數字經濟”會是唯一能夠佔據主導地位的商業生態，已經成為兩家公司的共識。
在技術擴展的霸權時代，技術成為決定企業未來成敗的根本要素，而對於騰訊和阿里巴巴來說，競爭已從開始的各業務模式競爭升級到核心的技術競爭，競爭也成為一種技術本位的升級進化。因此，它們各自的升級必然是圍繞技術來展開。
在這場競爭中，雲技術越來越成為輻射最廣影響最深的技術命脈，相應的雲技術部門就成為重中之重。
對於雲技術，阿里的佈局最具前瞻性，早在2009年，就成立了雲研究院，時任阿里雲統帥的王堅還把當時包括聶萬泉等阿里集團最好的安全人員調入了研發院，在馬雲的支持下從組織制度和人力資源兩方面集中力量加緊投入。
2009年，阿里巴巴的雲團隊創造了奇蹟，飛天系統面世，此後阿里巴巴的雲服務就開始大踏步擴張。
阿里雲可謂衝擊了世界雲計算市場格局，2015年時躍居雲服務市場第四，2018年更是躋身世界前三。阿里雲的成功不僅成就了阿里巴巴的世界性地位，而且刺激了國內市場和國內企業，包括老對手騰訊。
相比阿里，騰訊在雲業務的佈局比較晚，這也與它的組織調整有關。早在2005年，騰訊就徹底開展了第一次組織制度變革，即BU化。此前，騰訊是四層架構，包括渠道部門、業務部門、研發部和基礎架構，但隨著業務板塊的增加，互不統屬就造成了彼此扯皮、極端無效的情況，於是就建立了“事業部制”，把研發、產品納入垂直渠道進行管理。
然而，騰訊的這次組織制度升級並沒有徹底完成，而組織制度的升級未遂也間接阻擋了騰訊對於前沿性技術的佈局與挖掘，隨著阿里雲的壓迫越來越強，騰訊終於意識到重要性，2014年騰訊雲計算有限公司成立，到了2018年，馬化騰再次啟動了組織制度的徹底更新，騰訊雲與零售、教育、醫療等板塊被整合進新成立的雲與智慧產業事業群，騰訊重心全面轉向產業與技術。
騰訊雲總裁邱躍鵬曾表示，這次調整對騰訊的意義非常巨大，其中最核心的改變是原來以產品為核心去構建組織結構，到現在以客戶為中心去構建組織結構。
總結一下，可以得出的結論是，雲技術已經成為絕對的核心力量，在產業互聯網或者數字經濟生態中的作用只會與日俱增。而公司的組織制度必然也要因“雲”而變，去適應以雲技術主導的體系性的競爭。
當然，對於騰訊與阿里來講，國際化競爭也是他們的必然宿命。因為在互聯網時代，競爭沒有國界，全球化是唯一生路。事實上，他們早就這麼認知，也正在這麼做。
在全球化方面，阿里的電商業務和騰訊的遊戲與文娛業務早就跑出了國門，在歐洲、東南亞、印度等區域落地擴展。當然，除了原有的業務模式外，新興的雲業務也在被雙方推動，走向國際化。
阿里雲起步早，已經在全球範圍內18個地區進行了市場拓展。騰訊雲在成立後也走上全球化之路。目前，騰訊雲已在包括歐洲在內的24個國家地區投入基礎建設。
阿里巴巴董事局主席兼CEO張勇曾在烏鎮互聯網大會說過：“傳統競爭是此消彼長、非此即彼的零和博弈，數字化時代的競爭正在向正和博弈、共贏發展、增量發展的大趨勢上演進。”
張勇的話點出的正是產業互聯網時代生態化業務的鏈接能力，以技術和數據為底層，去鏈接整個產業鏈，提升產業鏈的效益，讓大家都收益。對此，他還提出阿里巴巴要全面轉向數字操作系統，阿里巴巴商業操作系統要幫助企業完成“品牌、商品、銷售、營銷、渠道、製造、服務、金融、物流供應鏈、組織、信息技術”等11大商業要素的在線化和數字化。
張勇和阿里如此認知和佈局的背後是從2018年開始，移動互聯網用戶增速放緩，人口紅利即將出現拐點，由互聯網巨頭推動形成的“平臺+生態”漸漸開始主導市場並釋放新的紅利。
而這種“平臺+生態”是平臺為主導的對外競爭和平臺為主導的對內共贏。
“平臺”是指互聯網巨頭為首，“生態”是指封閉但能自我良性循環的系統，“平臺+生態”就是指以互聯網巨頭為首形成的封閉的獨立商業系統。
舉例來說，如果使用ofo共享單車，那就只能通過支付寶，相反，如果想使用摩拜單車，就不能用支付寶，只能通過微信支付才行。
未來“平臺+生態”是企業發展的必然，而這種業務發展狀態下，組織的趨勢也是向數字化、產業互聯網化的轉變。轉變的實質必然是組織的實時開放化，組織越來越朝著阿里說的前——中——後臺轉變。
在阿里調整組織架構後，騰訊也在2018年10月進行了組織制度升級，目的就是擁抱產業互聯網的發展趨勢。當前，騰訊已經形成了六大事業群：微信、互動娛樂、平臺與內容、雲與智慧產業、企業發展和技術工程。
未來，產業互聯網的生態競爭將走向何處呢？
總的來看，“平臺+生態”的關鍵點就是：連接上下游產業部門創造價值，並依靠頭部平臺形成組織制度的業務聯繫，打造封閉的商業壁壘。
未來，“平臺+生態”建設成為所有互聯網企業和實體企業的必然選擇，而這也要求企業在組織制度建設上要適應這種選擇，要完成組織的進化升級。
具體來看，組織制度升級進化的重點有四個，即可以從四個方向上進行發力：
第一，平臺推動“強+強”或者“優+優”聯合，通過組織制度的擴張把佔據優勢的企業或者其他企業的優勢技術、業務帶進自己的生態圈，實現強強增益和強弱互補的雙重效應。
簡單來說，方法就是新增加相應部門。進入產業互聯網，很難做到單純依靠自身打天下，或者說，產業還聯網的核心就是聯合，因此找到自己短板對應的優勢企業，進而合作才是王道。
第二，平臺推動對落後部門或者業務夥伴的清理，通過組織制度變革更新自身生態，打造新的利益來源，替換掉原來利益捆綁但吃老本的狀態，收穫利潤的增量，分享增量紅利。
簡單來說，方法就是減掉部門。在強強聯合的過程中，必然要伴隨對落後部門或者業務的淘汰，在組織制度上把無法升級或者拒絕升級的部門清理出去，可以一勞永逸的解決問題。
第三，平臺要建立新的利益分配製度，兼顧原有的部門和新增的部門、公司內部部門和合作企業部門之間的利益關係，使平臺各方參與者都能夠從平臺獲利，建立共羸的產業生態圈。
產業互聯網是一個封閉系統，靠內部流動，因此內部的利益協調就成為影響全局的事情。在這種情況下，整體利益和關係的協調才是整體生態健康與否的關鍵要素。
第四，整個組織要有前——中——後臺的思維，要有開放化的思維。因為有一天，除了組織的核心架構和部門外，很多業務部門都可能會開放化共享與外包，比如銷售、設計和品牌部門，都會有這種趨勢，讓不是你公司員工的人幫你完成銷售、做好設計也不是不可能。
當然，有人說上述可能都是大公司才能做到的，對中小公司來說，如何在產業互聯網時代，完成組織升級呢？其實最重要的就是形成局部優勢，主要方法有兩個：
其一是跟其他中小公司進行業務聯合，形成組織制度層面的商業聯繫共同對抗“平臺+生態”模式；
其二則是與平臺進行合作或被收購，以變成平臺內部部門的形式獲得自己利益的最大化。
總之，在“平臺+生態”模式下，中小公司只有形成組織制度層面的商業聯繫，才不會被平臺分化瓦解、各個擊破，因此組織制度的靈活性成為考驗公司生命力的新標誌。
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關鍵字: 財付 電子商務 馬化騰卸任騰訊徵信法人代表
