招聘管理制度
1.0 目的
为满足XX公司（以下简称"公司"）持续快速发展对各类人才的需要，进一步规范员工招聘管理流程，健全人才选用机制，特制定本制度。
2.0 范围
本办法适用于集团人员招聘管理以及分、子公司部门经理以上人员招聘，各分、子公司其他人员招聘可参照本办法。
3.0 职责
3.1行政人资中心：负责本制度的监督执行。
4.0 招聘管理细则
4.1招聘原则
坚持公开招聘、平等竞争、择优录用、先内后外的原则。
4.2公司人员招聘源于以下六种情况下的人员需求：
4.2.1缺员的补充；
4.2.2突发的人员需求；
4.2.3为确保公司发展和规模扩大所需的人才储备；
4.2.5公司管理阶层需要扩充时；
4.2.5公司组织变革所带来的对新型人才需要；
4.2.6为了使公司的组织更具灵活性和竞争力，而必须从外部导入高层次管理人才、策划和营销等方面专家的需求。
4.3吸引人才的要素：
4.3.1清晰的企业前景和个人前景；
4.3.2与众不同的匹配的文化；
4.3.3职业化的上级（优秀的领导，有人格魅力，有社会使命感）；
4.3.4有竞争力的薪酬模式（指薪酬的结算方式、计算方式具备竞争力，能满足员工心理需求）；
4.3.5公开透明的考核体系。4.4招聘组织管理
4.4.1招聘工作由行政人资中心统一管理。用人部门依据总体人力资源规划各自拟订本部门年度的人员需求计划，各部门将年度人员需求计划报行政人资中心，行政人资中心审核统计汇总后根据人员需求和人员供给状况拟定公司的招聘计划、发布招聘信息，并协助用人部门进行甄选录用，最后对招聘工作进行评估，用以改善招聘工作方式，提高招聘工作效率和效果。具体如附件一《招聘过程中职责分工》所示。
4.4.2行政人资中心负责集团除总经理外所有人员、分、子公司部门经理以上(含分、子公司总经理)人员、财务人员招聘组织。
4.4.3各部门一般人员（即部门经理以下级别人员），由行政人资中心组织招聘。行政人资中心负责初试，用人部门经理负责复试，分管副总经理审核审批。
4.4.4总监、分支公司总经理的招聘由行政人资中心组织。行政人资中心负责初选，分管副总经理初试，总经理复试、审批。
4.4.5对集团副总经理、分子公司总经理、总监以及级别人员进行招聘测试时，为提高招聘准确率，需组建测评小组。测评小组成员选择标准：
4.4.5.1客观公正；
4.4.5.2对拟招聘岗位、专业有一定的背景和经验；
4.4.5.3知识互补、能力互补。
4.4.6测评小组的培训：所有测评小组成员在测评开始前应参加行政人资中心组织的测评培训，培训内容为测评内容、测评方式、测评过程及其控制、测评结果和处理等。
4.4.7招聘工作流程分为如下几个环节：提出人力资源需求、拟定招聘计划、人员招募、人员甄选录用、招聘工作评估，具体如附件二《招聘流程》所示。
4.4.7公司招聘采用结构化面试，分别包括：简历筛选环节、需求测评环节、经验测评环节、文化匹配度环节、行为面试环节，每个环节满分均为100分。
4.4.7.1简历筛选主要包括八项内容：简历填写完整度、年龄、性别、行业工作经验、从事岗位的工作经验、学历、婚姻状况以及出生地籍观。
4.4.7.2需求测评环节主要是针对高级管理人员、营销人员、核心技术人员、财务人员以及公司培养的未来关键性人才而进行的综合性测评。
4.4.7.3经验测评环节需要根据工作岗位提前设定，可通过四种方式：现场操作法、证据证明法、事件表述法、问话评分法。其中现场操作法是指让员工到工作岗位进行单位时间现场操作实测。
4.4.7.4文化匹配度主要有七种人员必须做出测评，分别为：管理职能岗、专业技术岗、工程职能岗、财务职能岗、营销职能岗、职能岗、明星职能岗。
4.4.7.5行为面试环节主要是测评该岗位所需要的基本行为胜任力，测评的标准为达到提前设定的行为目标，标准见附件三《品行考核指标》。
4.4.7.6结构化面试需要提前对所在岗位进行是否采用哪些环节进行规划，形成表格，即附件四《面试标准表》。
4.4.7.7未经过结构化面试而直接进入公司的员工，该员工不受招聘制度的法律保护。
4.4.7.8所有的应聘人员应填写《应聘申请表》（如附件五所示），《应聘申请表》应为手工填写，并有应聘人员本人亲笔签字。
4.4.7.9招聘过程中工作人员不得承诺制度以外的薪酬、工作环境、晋升机会。
4.4.7.10结构化面试的技术环节及测评环节责任人为行政人资中心，决策环节责任人为用人部门。招聘前及日常工作中行政人资中心应将结构化面试的技术和工具提前培训到相关工作人员，并承担其相关责任。行政人资中心应搜集必需的简历标杆标准、文化匹配度标准、经验面试问话标准，纳入档案资料库。
4.5招聘计划
4.5.1人力资源需求预测
4.5.1.1公司各部门负责人对本部门人力资源需求预测与审核：各部门每年根据公司发展战略、年度经营目标以及人力资源规划编制年度计划时，应同时制订本部门年度人员需求预测，内容包括实现本部门年度目标所需人员总数与结构、现有人员总数与结构、流出人数与方式（辞职、退休、辞退、轮岗等）、流入人数、时间与方式（内招、外招）及其原因分析等；行政人资中心负责对各部门的管理人员需求预测进行审核。
4.5.1.2公司年度需求预测：行政人资中心综合考虑集团发展、组织机构调整、员工内部流动、员工流失、竞争对手和人才政策等因素，对公司整体人力资源需求预测进行综合平衡，制订公司年度人力资源需求预测。4.5.1.3临时人力资源需求：各部门对于未列入年度预测的人员需求，由部门负责人填写《临时招聘申请表》（详见附件六），说明未列入年度预测的原因，经由总经理审核审批，行政人资中心组织实施。
4.5.2 人力资源需求计划：每年末行政人资中心根据公司的整体计划以及用人部门的招聘需求编制年度人力资源需求计划，报总经理审批。
4.5.2.1制定人力资源需求计划的基本依据：中长期人力资源规划、未来组织结构的预测、人员供求关系、现有人员的调配培训等。
4.5.2.2人员需求预测要综合考虑公司战略、可能获得的资源、竞争对手的人才政策、管理变革可能导致的公司规模变化、员工流动等因素造成的人力资源需求的变动。
4.5.2.3编制人员需求计划时要综合考虑内部人才和外部人才供给情况。行政人资中心建立内部人才库和后备人才库，信息包括每位员工的绩效记录及评价、职业兴趣、教育背景、工作经验、培训课程、具备的技能和证书等，进行动态管理和更新。进行内部人才供给预测时要调用内部人才库，判断内部人员是否与所需工作相匹配。同时，行政人资中心建立外部人力资源库，在内部供给无法满足需求的情况下进行外部供给预测。外部供给预测要根据总体经济状况、全国和当地劳动力市场状况、行业劳动力市场状况和拟招聘职位的市场状况进行判断，并进行动态更新。当编制人员需求计划时要对比内外部人才库，根据内外部人才对比情况来确定企业是内部培养还是外部招聘人才，并确定对应策略。
4.5.2.4行政人资中心在人力资源需求与供给预测的基础上，制定出年度的人力资源需求计划。
4.5.3行政人资中心负责根据需求和供给预测制订年度招聘计划和具体行动计划，招聘计划应包括：
4.5.3.1招聘岗位、人数及资格要求（年龄、性别、学历、工作经验、工作能力、个性品质等）；
4.5.3.2招聘渠道和方式；
4.5.3.3招聘测试内容和实施部门；
4.5.3.4招聘完成时间和新员工到位时间；
4.5.3.5招聘预算包括：招聘广告费、交通费、场地费、住宿费、招待费、出差津贴及其他费用等。
4.5.3.6招聘计划中有三种人才（公司核心利润创造性岗位、需要人才引进、人才猎头及未来的高级管理人员培养对象、市场上该岗位本来就较少的人员）必须提前单位时间列出（注：按企业自身实际情况将单位时间量化，一般至少为60天以上）。
4.5.4招聘计划由分管副总经理审核，总经理审批。4.6人员招募来源与方法：
4.6.1为提高员工对公司的忠诚度和满意度，当出现空缺岗位时，公司采取内部招募优先的政策。在尊重用人部门、应聘员工及其目前所在部门意见的前提下，进行内部招募，为供求双方提供双向选择的机会。内部招募的主要方法有推荐法（经本部门负责人推荐）、档案法、公告法等。
4.6.1.1推荐法
4.6.1.1.1此为内部招募的一种特殊渠道，一般由其上级主管人员向行政人资中心推荐候选人，通过对候选人的审查、考核（当候选人员数量多于招聘数量时还要进行筛选）、岗前培训等一系列程序，把符合条件的人员安排在新的工作岗位上。
4.6.1.1.2步骤：通过在组织的各部门发布某空缺职位的招聘信息，先由各主管人员负责推荐符合条件的候选人，再经过对各候选人的综合评定并征集各部门的意见，最后确定该职位的最佳人选。
4.6.1.2档案法
4.6.1.2.1当出现岗位空缺时，可通过查阅内部储备人才库寻觅合适人选。人力资源管理部门应备有员工的个人档案，建立内部储备人才库。人才库通常记录员工的教育、经历、技能、培训、绩效等有关情况，并且这些信息随着员工的自身发展都得到不断的更新，用人部门和行政人资中心可以在人才库里找到合适的人补充职位空缺。内部储备人才库的建立为后备干部的培养奠定了基础。
4.6.1.2.2档案法可结合推荐法一起使用，即对候选人的个人信息获取，除由推荐人提供相关材料以外，还可以通过查阅档案记录来了解该员工是否符合招聘职位的条件。
4.6.1.2.3档案法亦可用于外部储备人才。公司对外招聘需要将所有应聘简历进行存档备案，至少不低于五年。经过面试的简历也需存档，行政人资中心应通知面试失败人员以后工作的机会，不得将未录用简历销毁、遗失及改为他用。
4.6.1.3公告法
4.6.1.3.1此为内部招募的通用方式。当出现岗位空缺时，通过在公司内部各种信息平台（如公告板、网站、内部OA系统等）上公布，令全体员工了解职务空缺。有兴趣的员工在限定时间内向行政人资中心提交申请，进入竞聘选拔流程。
4.6.1.3.2专业技能人员内部招募以任职资格、技能能力为基础，由行政人资中心组织相关人员组建测评小组，行政人资中心初选，筛选适合人员，最终由测评小组考核任用。
4.6.1.3.3部门主管及以上实行竞聘选拔方式。各用人单位申请，行政人资中心汇总，总经理审批。4.6.2公司将在内部招募不能满足职位要求时进行外部招募，有以下几种形式：
4.6.2.1员工推荐：公司鼓励员工推荐优秀人才，由行政人资中心本着平等竞争、择优录用的原则按程序考核录用；
4.6.2.2媒体招募：通过大众媒体、专业刊物广告发布招聘信息；
4.6.2.3招聘会招募：通过参加各地人才招聘会招募；
4.6.2.4校园招募：每年春季公司将招聘信息及时发往对口院校毕业分配办公室，并有选择地参加专业对口的院校人才交流会；
4.6.2.5定向培养：选择对口院校初阶段学员，有针对性地进行培养；
4.6.2.6网络招聘：通过公司网站、专业人才网站向社会大众发布招聘信息；
4.6.2.7委托猎头公司招募：委托猎头公司等中介机构有针对性的进行招募，此渠道主要针对副总经理、总监、分、子公司总经理等高端管理岗位或个别稀缺技术人才；
4.6.2.8挖角：从竞争对手处挖掘合适人才。
4.6.3招募信息的发布：招募信息发布时间、方式、渠道与范围根据岗位要求确定。
4.6.3.1招聘广告
4.6.3.1.1招聘广告的设计原则：广告要吸引潜在应聘者的注意，培养潜在应聘者对职位的兴趣，使潜在应聘者对空缺职位产生欲望，并马上采取行动，招聘广告应与公司整体形象一致。
4.6.3.1.2招聘广告的责任人：招聘广告由公司行政人资中心提出要求，由公司负责形象宣传部门（如企划部）负责制作。
4.6.3.1.3招聘广告的形式：根据需要采取内部招聘公告、招聘现场海报、公司形象宣传资料、媒体广告等一种形式或多种组合。
4.6.3.1.4招聘广告的内容：公司的基本情况；招聘的职位、数量与基本条件；招聘的职位职责说明；薪资和待遇范围；应聘的时间、地点、方式及所需的资料；其他有关注意事项。
4.6.3.2信息发布范围：由招募对象的范围决定。
4.6.3.3信息发布时间：在条件允许的情况下，招聘信息应对不同层次的人员规定具体提前发布时间。
4.6.3.4招募对象的层次性：应分析招募对象处在社会的何种层次，从而根据招聘岗位的要求与特点，向特定的人员发布招聘信息。
4.6.4聘者向行政人资中心提出应聘申请，应提供以下个人资料： 4.6.4.1应聘申请表（函）（如附件五所示），且注明应聘职位；
4.6.3.2个人简历，注明联系方式、学历、工作经验、技能、成果、个人兴趣爱好、品格等信息；
4.6.3.3各种学历、技能、成果（包括奖励）证明（复印件）；
4.6.3.4身份证（复印件）；
4.6.3.5重要职位需要原单位推荐信及工作背景资料；
4.6.3.6招聘此四大类岗位：核心技术岗、营销岗、客户资源管理岗、高级管理岗时，需要让应聘者填写与原来单位工作关系及工作资料交接完毕的证明书。
4.7人员选拔
4.7.1个人资料筛选
行政人资中心根据招聘岗位的要求，对收集到的应聘者个人资料进行初审，审查应聘者个人材料与岗位要求的适配性，将不符合要求的资料剔出，其中适合其他岗位的资料推荐给相关岗位的部门，对符合要求的资料送交用人部门进行审核，审核认可的由行政人资中心负责通知初试。
4.7.2初试
4.7.2.1行政人资中心向资料审查合格的求职者发面试通知，并要求其面试时提供学历、证书、身份证等相关证件的原件。初试由行政人资中心人员和用人部门共同组成。行政人资中心对应聘人员的智力、品行和综合素质进行初试和评价，用人单位从工作经验与专业能力对应聘人员进行初试和评价。
4.7.2.2初试负责人/测评小组根据事先设计的内容对应聘者进行测试，根据测试对象的不同可采取笔试或面试或组合方式，并作好初试记录，由初试负责人对小组意见做综合。初试合格者，给予"同意复试"意见，进入复试；初试不合格者，给予"不予考虑"意见，应聘者被淘汰。
4.7.3复试
4.7.3.1复试由复试小组进行。复试小组一般由以下三方面人员组成：一、用人部门代表；二、行政人资中心副总；三、资深专业人士。高级专业技术人才和管理人才由总经理（或总经理授权人）负责面试，行政人资中心负责协调。
4.7.3.2复试的实施。复试过程中，由复试小组成员填写复试记录表，表明对应聘者的评语及结论。复试结束后，小组成员讨论对各应聘者的意见并分别将评价结果填写在复试记录表上，送达用人部门负责人及行政人资中心备案，作为下一步行动的依据。4.7.3.3重要岗位的复试可考虑采取无领导小组等形式，由行政人资中心和用人部门共同组织进行。
4.7.4.复审
通过复试的应聘人员由分管部门的主管领导进行审核，并签署意见。所有拟录用的人员应经行政人资中心总监、副总经理最后签字批准。
4.7.5通知录用
4.7.5.1决定录用的人员由行政人资中心发出《录用通知单》，或以其它正式形式通知到位，并确认到岗时间，通知用人部门负责人。
4.7.5.2未被录用的人员亦应由行政人资中心以电话或短信、邮件等形式予以礼貌说明。
4.7.6体检
4.7.6.1同意聘用的外部应聘者应在审批后到公司指定的医院参加指定项目的体检，体检合格方可上岗；体检不合格，取消录用资格。
4.7.6.2内部应聘员工可不参与体检流程。
4.7.7报到
4.7.7.1同意聘用的应聘者应在规定时间内来公司报到，特殊原因需延迟的须向公司提前申请批准。如在通知规定时间内不能报到又未申请延期者，行政人资中心可取消其录用资格。
4.8.7.2对于内部招聘的员工，批准录用后应在一周内做好工作移交，并到行政人资中心办理调动手续，在规定的时间内到新部门报到。
4.8人员录用
4.8.1入职手续
4.8.1.1应聘人员报到当日，签订劳动合同，成为公司员工。员工必须保证向公司提供的资料真实无误，若发现虚报或伪造，公司有权将其辞退。
4.8.1.2财务人员报到当日应按公司《财务人员日常管理与风险控制管理规定》办理相关手续，签订风险防控文件，提供担保收等相应文件。
4.8.2试用
4.8.2.1员工上岗应经过试用期，试用期一般为2个月，最长不超过6个月。试用期内享受试用期待遇。
4.8.2.2用人部门和行政人资中心应每月对试用期内的员工进行考核鉴定。试用期内表现优异，可申请提前转正，但试用期最短不得少于一个月。试用期满未达到合格标准，公司行政人资中心与用人部门根据实际情况，决定延期转正或辞退，延期时间最长不超过两个月。
4.8.2.3特殊性岗位公司可以与员工约定《岗位试用合同》，由于岗位的特殊性，《岗位试用合同》在试工期转正后可继续生效，但员工享受正式员工待遇，《岗位试用合同》期间该员工不符合岗位基本要求，公司可以协调与该员工进行相关转岗。
4.8.2.4试用人员如不能胜任本职工作或工作中出现重大失误（具体标准见《离职手册》），公司有权随时将其辞退。
4.8.3转正
4.8.3.1试用期转正为主动申请原则。
4.8.3.2试用期满合格，由员工本人填写《试用员工转正申请表》（参见附件七），对试用期工作进行总结，由用人部门、行政人资中心填写考核意见，主管副总经理批准后，办理转正手续，签订正式劳动合同。
4.8.3.3用人部门和行政人资中心应完成以下工作：
4.8.3.3.1为转正员工定岗定级，提供相应待遇；
4.8.3.3.2制定员工进一步发展计划；
4.8.3.3.3为员工提供必要的帮助和咨询。
4.9人才特区
4.9.1人才特区政策适用范围：
4.9.1.1公司核心利润创造性岗位；
4.9.1.2需要人才引进、人才猎头及未来的高级管理人员培养对象；
4.9.1.3市场上该岗位本来就较少的人员。
此三类人才通常为具有突出专长的技术人员、高级管理人员、营销专家以及其它专业人才。
4.9.2人才特区适用条件
所招聘的此类人员，应在该领域已有深厚的经验积累，在业内有一定的知名度和影响力，取得了令人瞩目的成绩，预期可为公司带来显著的效益。
4.9.3招聘渠道
委托中介机构（如猎头公司）、从竞争对手处挖掘、国内研究机构和院校或其他渠道。4.9.4测评
由公司总经理、副总经理，至少两名相关领域的专家、公司其他相关的高层管理人员组成的专家组，负责测评进入特区的高级人才，测试内容、测试方式由专家组根据相关岗位职责和要求决定。
4.9.5聘用合同：为降低高薪聘用特区人才的风险，公司应与其签订薪酬与业绩挂钩的聘用合同。聘用合同应约定以下条款
4.9.5.1业绩考核方案；
4.9.5.2转岗方案；
4.9.5.3股权与业绩挂钩方案；
4.9.5.4职业道德与品行岗位匹配方案。
股权方案有如下两种：
4.9.5.3.1安全退休计划，此方法较适合于业绩及利润较稳定的企业，利润具备较高可预期性。一般需符合三个条件：（1）岗位胜任；（2）服务周期达到一定时间，一般为10年以上；（3）培养接班人。在达到公司预期目标的前提下，可考虑给予一定比例股份，如0.5%或1%。执行此计划的高管人员不得到同行业或竞争对手从事同类型岗位。）
4.19.5.3.2启动分公司股权计划，奖励分公司高管人员该分公司的一定比例股权。需符合三个条件：（1）分公司开办拿出本公司不高于30%的利润作为投资；（2）分公司新任总经理工作满两年以内辞退者，公司给予注册金百分比例的补偿。两年以上离开者，如对方愿意撤股，则依然按注册金百分比例补偿；如不愿意撤股，则对方依然保有注册股，享受股东权益；（3）分公司再开新公司的条件是：投资利润达到注册标准，并且已培养出新公司的干部团队。
4.9.6试用
通过人才特区招进的高级优秀人才可不经过试用而直接聘任到岗。
4.10招聘工作评估
每次招聘活动结束后，行政人资中心都应对招聘结果进行认真分析，以总结经验，并寻找改进措施。对招聘结果从以下几个方面进行评估：
4.10.1成本效益评估：对招聘成本、成本效用等进行评价，如下所示：
4.10.1.1单位直接招聘成本=招聘直接成本/录用人数，其中直接成本包括：招聘人员差旅费、应聘人员招待费、招募费用、选拔费用、工作安置费用等。该指标反映了人力资源获取的成本。4.10.1.2总成本效应=录用人数/招聘总成本，它反映了单位招聘成本所产生的效果，可以对总成本分解，分析不同费用产生的效果。
4.10.2录用人员数量评估：主要从录用比、招聘完成比、和应聘比三方面进行
4.10.2.1录用比=录用人数/应聘人数*100%，该指标越小，说明录用者素质可能越高。
4.10.2.2招聘完成比=录用人数/计划招聘人数*100%，该指标反映了在数量上完成任务情况。
4.10.2.3应聘比=应聘人数/计划招聘人数*100%，该指标反映招聘信息的发布效果。
4.10.1.3录用人员质量评估：是对录用人员在人员选拔过程中对其能力、潜力、素质等进行的各种测试与考核的延续，其方法与之相似。
4.10.1.4招聘所需时间评估：从提出需求到实际到岗所用时间与用人单位期望到岗时间之比。该指标反映招聘满足用人单位需求的能力。
4.10.1.5行政人资中心定期跟踪录用人员的流动情况和工作绩效，对招聘方法进行评估，从而不断改进和完善。
5.0 其 它
5.1本制度最终解释权归公司行政人资中心。
5.2本制度自20XX年X月X日起试行二个月，试行结束后如无修订版颁布，则自动形成正式版。
5.3自本制度试行之日起，公司与《招聘管理制度》相关的原有管理条款自动失效。
6.0 附录
6.1《招聘管理工作职责分工》TT-ZP-040-01
6.2《人员招聘流程》TT-ZP-040-02
6.3《员工品行考核指标》TT-ZP-040-03
6.4《面试标准表》TT-ZP-040-04
6.5《应聘申请表》TT-ZP-040-05
6.6《临时招聘申请表》TT-ZP-040-06
6.7《试用员工转正申请表》TT-ZP-040-07
閱讀更多 讓管理回簡單 的文章
