銷售部是直接為企業創造利潤的重要部門，所以如何制定科學合理的薪酬機制，對企業來說，是重中之重，一方面要最大的發揮銷售員的工作積極性，給公司儘可能的創造利潤；另一方面，也要讓銷售員能賺到錢。

所以，對企業來說，應該給業務員發多少薪資才合適，又該怎麼發才合適？

“底薪+提成”基本上是業務團隊很普遍的計薪方式，但這種工資發放模式是萬能的嗎？

前段時間，有一個做烘焙食品的企業的朋友老王和我聊他公司的情況：

中秋節臨近，月餅銷售如火如荼，對食品廠家來說，這是一年中最重要的重頭戲，喝粥還是吃肉全靠這個節日了。

老王公司有一個業務員小陳，是公司多年來的銷售冠軍，老王對小陳經理非常器重，打算讓他負責整個公司的銷售！

然而在這個正要開戰的時候，小陳跳槽去了同行的食品公司。連聲招呼都沒打，另外讓朋友更加氣憤的是，還帶走了公司的大批客戶資源，使公司遭受重創！

老王幾番聯繫到他，請他回來，但都以各種理由拒絕....

經過一番打聽後得知：

原來是因為上個月，老闆說因為物價上漲，成本增加，但是又不敢提高月餅價格，所以就下調了給業務員的提成點數，小陳經過多次公開抗議，但無奈公司管理人員大多數是老闆親屬，抗議未果後，小陳就跳槽到競爭對手的公司，因為對手給出了更高的提成點數，同樣品類的月餅，小陳可多賺多幾千塊。

原本有好幾單已經是談好的大客戶，結果因為小陳離職，直接飛到對手那裡，老王氣得不行。

老王說“白眼狼”，我這麼器重他，待遇也不差。

他掙的也不少，竟然就因為對手給的高一點點就選擇離開！

其實這樣的案例不計其數，作為老闆：意識到了嗎？

你培養出來的優秀員工，好苗子正在被競爭對手圍追堵截嗎？

為什麼優秀的員工總被挖走？

70%是候選人對當前的環境不滿意，30%是因為外面的機會好。

發現了嗎？前者是決定性因素。

如果對方只是出一倍的價錢，公司的感召和人情還可以發揮作用。

但是，如果是五倍的價錢呢？

當利益達到300%就可以讓人鋌而走險，更何況五倍的價錢！不管是不是龍潭虎穴，都值得去闖一闖了。

換個角度來說，如果當前市價都已經是現在員工收入的五倍了，你還一直說對員工好，這怎麼看都缺乏說服力。

反思：如果拋開感情、忠誠不談！企業如果沒有好的激勵機制，怎麼可能留住核心人才呢？

出現這問題是：公司自身薪酬制度

現在大多數企業給業務員的工資還是：

底薪+提成！只能說簡單而粗暴，毫無激情可言！

雖然之前這個模式是比較符合我們國情的。但是社會在發展，生活壓力也越來越大，年輕人的思維觀念也在改變。

越來越多的企業意識到：底薪+提成，這個模式還是存在許多侷限性。見下表：

這種業務員提成機制，看似很有激勵性，但實執行的效果並不好。

主要問題表現在：

1.有的業務員因為長期達不到高業績指標，提成點數很低，內心存有諸多不滿，會萌生離職念頭。

2.有的銷售員為了達到更高業務級別，不是在業績上做文章，而是鑽空子、搞關係。

3.有的業務員為了獲得當月的高提成，和其他業務員合拼業績，以達到表面上的高業績。

總結：

主要是在設計分配機制上，不要讓員工有漏洞可鑽，人性是經不起考驗的，要避免對企業文化的衝擊，失去公平分配的基礎。

業務員的薪酬怎麼加才更有效？

解決這個問題，必須從業務人員的激勵系統入手，具有系統性的思維，不要頭痛醫頭腳痛醫腳。首先我們的薪酬模式必須要解決幾個問題：

1、員工必須有持續收入增長的空間。

2、員工增加的收入，必須來自他創造的結果，而不是以降低企業利潤為代價。

3、員工可以有多種增加收入的渠道，而不僅僅是靠銷售收入。

4、員工不能只關注營業額，還要關注企業需要關注的利潤率，成本費用率等。

總的來說，就一句話，要實現給員工加薪卻不加成本的唯一方法，就是讓員工的收入和企業經營效益掛鉤。而企業的經營效益提高，

不僅僅要依靠銷售額的增加，也因為人創績效提高，和成本費用的下降而提高。

今天跟大家分享三種關於薪酬設計實操案例，行業差異自己變通參考對照調整！

一、KSF增值加薪法：

KSF模式是最能體現管理者和企業共贏的模式，它一般會給管理者開拓6-8個績效激勵渠道，並在每一個渠道上找到平衡點，超出平衡點即做出分配細節，這個模式分配的不是企業既有的利潤，而是一種超價值的分配，要求管理者拿出好的結果、效果與企業進行價值交易，企業贏得的是高績效、管理者員工贏得的是高收入。

在銷售業績之外，根據業務開發存在的問題及公司的工作需求，提出更高更多的要求，例如：

• 1）回款率指標
• 2）高毛利產品銷售指標
• 3）新客戶開發銷售（數量或金額）指標
• 4）新市場開發銷售指標
• 5）客戶服務滿意度指標
• 6）客戶投訴率或數量指標
• 7）客戶開發或服務成本指標
• 8）客戶有效服務數量指標
• 9）協助開發產品指標

操作：以過去的實現值作為基點，超過這個基點（也可以建共識標準）就可以給予獎勵加薪！

解決方案：建立業務員等級體系，等級體系主要在以下維度進行設計

1）入職3個月以上：業績平衡點為低值（如10萬/月），主要關注過程性指標（如：跟蹤量、詢盤量、電話量、考核分值等），獎勵力度為小值。

2）入職6個月以上：業績平衡點為中值（如20萬/月），主要關注效果性指標（如：毛利額、回款率、培訓考核等），獎勵力度為中值。

3）入職1年以上：業績平衡點為常規值（如30萬/月），主要關注效果性指標（如：毛利額、回款率、培訓考核等），獎勵力度為常規值。

4）高級業務員：1年平均業績達500萬以上，次年自動升級為高級業務員，KSF薪酬增長20%-30%，獎勵力度為高值。

KSF思維：

詳細操作如下：

1、將崗位原工資分解到核心K指標上；

2、每個K指標從數據分析找到平衡點；

3、每個指標超過平衡點即有獎勵，低於平衡點即有壓力；

4、每一個K指標：對於企業，是利潤增長的渠道；對於員工，是工資增長的渠道；

5、從此，員工工資越高，企業利潤也越高；

6、從此，員工和企業利益是趨同的，方向和目標也是一致的。

• KSF增值加薪法，給員工提供了沒有上限的加薪模式，員工可以憑藉自己的努力，創造更好的結果，為自己加薪。
• 對企業來說，員工拿的越多，意味著他做出了更好的結果，員工收入越高，企業效益越好！

本文所講的KSF、ppv實操方法，來自《績效核能》一書，深度學習，請點擊上面鏈接。附數十個行業案例，和視頻課程。

二、合夥人加薪法

優秀的業務員，大多有目標、有追求、有夢想、有能力、有資源，有人脈，如果在公司發展不順暢，一旦時機成熟，

這也是很多企業老闆所擔心的事情。

所以，從長遠的角度來說，想要留住核心業務人才，除了常規的月度激勵，還需要有長遠的合夥人和薪酬激勵計劃！

想讓員工敬業？先學會使巧勁。即用明天的錢來做今天的事，把職業經理人變成事業經理人。

在不增加當期成本的前提下打“時間差”，讓經理人把目光放長遠。讓他們知道多少年之後自己能得到一個更大的回報，把只顧眼前利益轉化為追求遠期利益。

能讓人才轉變思維，死心塌地跟隨企業一起發展的關鍵，就在於利益的趨同。

而能實現企業和員工利益趨同的模式就是——合夥人模式。

合夥人，是一種讓員工既出錢更要出力，卻不改變公司股權結構，一起經營公司，分享公司利潤成果的模式。

在某種程度來說，李氏合夥人是以協議作為約束的對賭模式，雖然員工不持有實股權，但是卻擁有分紅權，

合夥人可分為兩種方式：

1.公司合夥人制：合夥人一起分享整個公司的經營成果；

2.項目合夥人制：僅針對核心業務或項目做合夥人分配，員工可以成為多個項目的合夥人；

在某種程度上，激發了員工的鬥志，讓其以老闆的角度去思考，去經營企業。

員工出錢了，才會把心投進去，出力了才會創造企業想要的結果。

底薪+提成的模式，在過去二十多年，一直非常流行，但是時代一直在發展，員工的需求也在不斷

三、、PPV量化加薪法

對於剛入職的業務員來說，前三個月是最難熬的，因為對業務不熟悉，沒有客戶資源，銷售技巧不成熟，這時候壓力是最大的。

再加上企業對員工的開單要求非常高，基本上三個月不開單就要炒掉，實際上，在低底薪+提成的薪酬模式之下，就算公司不炒掉，業務員自己都會選擇離開，因為靠底薪撐不了多久。

對很多業務員來說，並非能力有問題，我也見過很多人，第一年做業務，基本上是沒錢賺的，基本都在學習，但是經過一段時間的累計和沉澱，半年後就爆發了，一發而不可收。

所以，只給員工三個月的考核期，其實會讓很多人才流失，因為不走，吃飯都成問題，還怎麼做下去？

所以企業如果想要提高成材率，必須拉長培養週期，要優化薪酬模式，讓員工在沒有開單之前，可以承擔其他工作來為自己加薪。

所謂PPV產值量化薪酬模式：是指將員工的工作職責、工作內容、工作項目、工作結果等以標準化、規則化、價值化的方式進行量化計算，並直接與員工的收入掛鉤，形成多勞多得的利益分配機制，相比傳統的計件工資、績效工資等更具激勵活力。

不影響本職工作情況下兼職其他工作

PPV模式讓業務員做到一專多能、成為複合型人才，同時做更多的事情，獲得更多的收入，例如：

• 1）跟單員，跟蹤生產流程，完成交貨。跟單產值工資；
• 2）調查員，調研市場，提供完整的市場信息。市場調查產值工資；
• 3）統計員，除了自己的業績，協助統計和分析。統計產值工資；
• 4）客服員，打回訪電話，收集客戶反饋。客服產值工資；
• 5）分析員，收集外部與內部產品信息，並提供數據分析資料。分析產值工資；
• 6）根據企業崗位配置及個人能力，還可以擔任行政、後勤、網絡、美工等工作，並獲得各種產值收入。
• ...

PPV模式的好處在於：

• 1、公司能按實際工作量配置人員，減少人效浪費。
• 2、員工可以在不影響本職情況下，身兼多職，一專多長，為自己加薪。
• 3、所有工作，必須有結果，才有產值，這樣就要求員工必須對結果負責。

這個時代正在發生深刻的變化，尤其是人才對薪酬和安全感需求，也在與日俱增。

還在用過去的薪酬模式，可能會讓你流失更多人才，沒有人才的貢獻，企業一切計劃都無從談起。

優化薪酬模式，不但能留住人才，還讓企業人效得到一個質的飛躍，何樂而不為？

願各位老闆共勉！

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本文所講的：激勵性KSF、PPV、積分式管理模式實操內容及案例，來自《績效核能》。