民企融資問題之所以久攻難破，銀行和企業之間沒有形成良性有效的銀企關係是一個深層次原因。2019年底，中央為民企發放政策大禮包，《中共中央國務院關於營造更好發展環境支持民營企業改革發展的意見》提出改善銀企關係，鼓勵銀行與民營企業構建中長期銀企關係。
我國目前的銀企關係是什麼樣的？如何形成的？存在哪些問題？如何改善銀企關係？上海新金融研究院（SFI）副院長、浙商銀行原行長劉曉春回溯了我國銀企關係的發展歷史，並認為“現在是時候重新審視銀企關係了”。
他提出了七個構建良性銀企關係的建議，強調企業自身必須確定主辦行，且這個主辦行的選擇必須是明確的——企業自己明確，銀行也明確接受。這與目前各家銀行與企業籤戰略合同是不一樣的。
此外，還要完善銀行風險集中度管理辦法。對不同規模銀行，應分別規定最大10個客戶或20大甚至30大客戶的授信佔比，同時還應對參與性貸款的總量和企業數有所規定，特別是銀行對自己的分支機構應該有這樣的要求。
日劇《半澤直樹》形容銀行貸款為“晴天借傘,雨天收傘”
初期
銀企固定合作，不利於企業創新發展
計劃經濟時代及改革開放初期，企業原則上只能在一個銀行營業網點開戶，一般是在企業附近的網點。工、農、中、建四大行相繼從人民銀行分離出來，但還是專業銀行，企業按性質和區域，在相應的銀行營業網點開戶。也就是說，一個企業只能開一個銀行賬戶，無論是哪家銀行，只能在某個營業網點開戶。銀行網點也不能跨區域拓展客戶。
那時，一些企業為了方便客戶匯款，往往還會在企業信封上印上開戶銀行機構和賬號，供銷員的名片上也會印上開戶銀行機構和賬號。
隨著計劃經濟往市場經濟轉化，新型銀行機構不斷湧現，銀行間開始了競爭，這樣的開戶制度顯然不合時宜。於是，允許企業選定一家主辦行開立主賬戶，可以適當在其他銀行開立輔助賬戶。起初有賬戶數的限制，後來沒有限制，再後來主辦行和主賬戶制度也似有若無了。
在企業只能開一個銀行賬戶或主賬戶制度初期，銀行和企業的關係是非常清楚的：是固定的合作關係，銀行是支持方。比如，工行與城市工商企業，農行與供銷社和鄉鎮企業等。銀行有責任幫助企業完成計劃任務或年度計劃，同時，企業有義務向銀行開放各種生產和經營信息，並接受銀行的審查和建議。企業銷售發生困難，那時的銀行會聯繫各地分支機構蒐集信息，幫助企業尋找客戶。企業要進行技術改造，銀行也會幫助尋找科研機構或設備生產廠家，一起參與設備考察和採購談判。當企業流動性發生困難，或經營出現困難，銀行會深入調查，客觀分析困難產生的原因，分析這困難是暫時的還是趨勢性的，以確定如何幫企業化解困難。
毫無疑問，這並不是一個完美的銀企關係。由於沒有競爭，銀行自身缺乏提高效率、改進服務的動力。一定意義上說，兩者的關係並不完全平等，因此，對企業的改革、創新與發展，有很大的抑制作用。
現狀
銀企相對平等，地方政府出手干預
銀行競爭完全放開，對我國改革開放的巨大促進作用可以說是立竿見影的，對我國銀行自身發展壯大的促進作用也是關鍵性的。在這個過程中，銀企關係也悄然發生了變化。
就銀行方面看，首先得益的是新成立的股份制銀行和城市信用社。原有的開戶制度，對它們是最大的制約，因為他們沒有存量客戶。競爭一旦放開，它們是純粹的進攻方。農村信用社也是得益者，它們在農村的地盤，新設立的股份制銀行和城市信用社還沒有能力和慾望進行爭奪，只要和農行關係處理得好，雙方就相安無事。特別是最初十多年，農村信用社還是由農行管理，大多數地區行、社不分家，互相在客戶上有明確的分工。但一些城郊結合部的農村信用社卻有進城的慾望和能力。四大行首先是被衝擊，隨後因為專業分工的消除，開始了相互的競爭。
在這樣的競爭中，股份制銀行和城市信用社因為沒有存量客戶，為了快速發展業務，同時也因為還沒有紮實的風險管理能力，一開始爭的往往是四大行的大客戶。
因為是大客戶，這些行實際上做的是這些企業的一小部分業務，維護客戶關係特別是建立真正意義上的長期戰略合作關係（不是形式上籤戰略合作協議那類），就無從談起。四大行由於有大量的存量客戶，首先有一個保住存量客戶的問題，所以開始是防守為主。以後一些行提出了“保、搶、挖”的策略，即保住老客戶，搶新開辦企業，挖其他銀行客戶。
競爭的手段，首先是貸款指標和規模。其次是貸款條件，這包括放寬一些審查要求，財務指標要求，期限要求，擔保抵押要求。實際上，無形中降低了風險門檻。第三是服務價格，包括存貸款利息、結算手續費等。第四，是服務效率，在提高服務效率的同時，既簡省了許多環節和程序，同時也降低了風險管理要求，比如對貸款用途的審查和監督、對貿易真實性的審查與監督等。最後，是服務態度。
可以看出，在這樣的競爭過程中，銀行和企業的地位在變化。有時銀行強勢，有時企業強勢，總體上是相對平等關係。同時，由於以貸款為主要獲客手段，風險標準在降低，也意味著對企業的調查和檢查的放鬆。在這種情況下，當企業出現負面情況或者負面消息時，每家銀行當然首先關注的是自己貸款的安全性，而不是企業整體情況，
抽貸就在所難免。尤其是隻是做了企業小部分貸款的小銀行，跟企業沒有其他瓜葛，也不是企業的主要服務銀行，本來就是遊擊觀念，抽貸更是乾脆。再一方面，相對而言，中小銀行從設立之初對客戶經理和風險經理的個人業績考核掛鉤就非常嚴，這也導致中小銀行個別基層機構非理性抽貸的原因。中小銀行不考慮企業具體情況，突然抽貸導致企業資金鍊斷裂，並不是這幾年才有，十幾年前就發生過。
我當時問過一個在中小銀行做風險審查的朋友：有些企業只是臨時性困難，你們這樣突然抽貸，反而造成企業有倒閉風險，為什麼要這麼做呢？他告訴我：我們考核很嚴的，我只能顧我自己，企業我就顧不上了。他還告誡我：風險管理，是不能講仁慈的。
隨著時間的推移，大銀行因為不能獲得企業足夠的信息，當企業出現困難，無法判斷企業的真實面貌，也只能抽貸了之。這二十年來，大行已經形成一套退出風險企業的管理制度和方法。也就是說，大行也不把客戶看作是長期的合作對象，只要有風險苗頭，再大的客戶，都要想辦法退出。
從企業方面說，原來只能開一個戶的時候，單獨一個銀行網點的貸款規模有限，不能滿足快速發展的需要。現在解放了，可以到不同的銀行機構貸款；其次，原來銀行貸款、匯款需要的手續、資料繁多，受到許多制約。現在則可以和銀行談條件。因為銀行間競爭激烈，好的企業往往都處於強勢地位，銀行成為貸款和資金通道的工具。
特別是有了債券等新的融資渠道後，銀行在企業心目中的地位更是下降，此時，企業已經沒有意願主動與銀行進行坦誠而充分的溝通，反而以各種虛假的信息遊走於各家銀行之間以獲取最大的利益。一些企業，不僅熟練運用各種融資工具和融資渠道，更是跨地區與各地的銀行建立業務關係。這反過來影響了銀行的行為，把企業只看作是做一筆業務是一筆的客戶，關注企業的經營狀況，只是為了能及時退出。
在銀行競爭中，企業犯了幾個錯誤：一是，只要能借到錢，就無限度擴展；二是，為了無限度擴張，為了能融到資，不充分向銀行披露信息，失去了銀行對企業的充分了解和完全信任；三是，在多渠道融資的情況下，沒有相應提升資產負債管理能力。
一些企業以為自身能量大，不管什麼渠道和方法，總能融到資金。但對不同渠道資金的特點缺乏研究，當然不會進行相應的管理。比如貸款和債券，雖然都是負債，但性質不同。債券是面向市場發行，可以流通，債券持有人是變動的。當企業發生流動性臨時困難時，無法同債券持有人進行私下協商，只要到期不兌現，就是公開的違約。貸款是企業與特定銀行之間的協議，到期還款有困難，企業有機會與銀行進行私下協商，即使違約，一般不會造成大範圍的市場影響。
如果企業在資產負債管理中，有意識地把債券等直接融資控制在適當的比例，平時與銀行有充分信息披露和交流，在遇到臨時流動性困難時，就不至於產生大的暴雷事件。其他大量的影子銀行業務，如明股實債、股票質押式回購等，都有這個問題。
在銀行與企業的關係中，地方政府也起到了一定的作用。一是，一些地方政府為了政績，鼓勵企業無度擴展，高速發展，有意無意地幫助企業對銀行掩蓋真實情況，以為企業服務的名義協調銀行給這些企業貸款。二是，當企業發生風險時，幫助企業逃廢債。一些地方政府甚至認為銀行多核銷不良資產，相當於本地佔了便宜，並因此大會小會表揚核銷多的銀行分支機構。
這方面，銀行也是一種矛盾心態。開展業務時，不希望地方政府過多幹預，但當企業發生風險，特別是區域性風險發生，銀行又希望地方政府能出面阻止企業逃廢債，幫助銀行化解風險。
可是，地方政府往往有自己的權衡。地方政府一般還是會竭力阻止區域性風險發生和發展的，但如果實在沒有辦法了，地方政府就像上面那位銀行搞審批的朋友一樣，自顧不暇，對銀行就只能應付應付了。如果給銀行還貸，一般首先還本地銀行，然後是其他銀行在本地的分支機構，最倒黴的是跨地區來本地放貸款的外地銀行機構。有時為了地方利益，地方政府採取各種手段不讓銀行抽貸，不讓銀行採取訴訟等處置措施。這種情況下，跨地區來放貸款的銀行，因為沒有本地顧慮，往往率先抽貸或提起訴訟保全。
重新審視銀企關係
經過這幾十年的發展，現在是時候重新審視銀企關係了。當然，重新審視，並不是要回到從前。依然要鼓勵銀行競爭與創新。
首先，企業需要認真思考自己與銀行的關係。不能簡單地把與銀行的關係看作是服務買賣關係。現在許多企業為了產品質量的穩定，對供應商有嚴格的挑選，同時建立長期的合作關係，而不是單純的買賣關係，所以不會單純的壓降採購價格，會考慮到供應商的穩定經營與生存。為了產品的穩定銷售，以及售後服務的專業化，對銷售商也會考慮一定的利益，而不會把產品一賣了之。
同樣，應該把銀行看作是企業穩定經營的定海神針。雖然不需要有制度規定，企業自身也必須確定主辦行，企業自己就應該根據自己的規模、經營特點等，選擇一家合適的銀行作為主辦行。這個主辦行的選擇必須是明確的，企業自己明確，銀行也明確接受。這與目前各家銀行與企業籤戰略合同是不一樣的。企業確定了主辦行，就要形成制度，充分披露信息，充分溝通情況，讓主辦行全面瞭解自己的底細，信任企業。主辦行的功能、職責，需要在實踐中逐步完善。
主辦行的規模至少與企業的規模基本匹配。這有如下好處：一是，主辦銀行能真正發揮穩定器的作用。現在有些大型企業，貸款來源非常分散，甚至都是中小銀行，沒有大行。毫無疑問，面對這些中小銀行，大企業處於主導地位，議價有優勢。但，風險也是顯而易見的。同時，企業與這些銀行的維護成本也是非常高的。二是，可以迫使中小銀行真正沉下去為中小企業服務。
企業需要提升資產負債管理能力，除了管理期限錯配，還要合理安排負債中銀行貸款和其他負債的比重，保持負債品種結構與資產品種結構的合理性。
其次，銀行應該制訂作為主辦行企業和非主辦行企業不同的管理制度和流程。目前，對集團企業的風險管理，還沒有一套成熟的方法，新的主辦行制度，對於集團企業的管理，需要認真研究和探討。
第三，監管應該允許銀行發放承諾貸款，即可以讓企業按一定條件隨時提款的貸款方式。這類貸款承諾，必須納入流動比率計算，也就是說，銀行必須為這些承諾準備充足的備付金，相應的，企業必須為未提款額度支付承諾費。這對企業管理流動性有好處。這是國外銀行通行的做法。
第四，改革貸款合同內容，把對企業未來經營的要求納入合同文本，以增加銀行對企業未來的可預期性。比如，企業資產負債率、企業股東變更、重要併購與投資等。這也是國外銀行通行的做法。
第五，完善銀行風險集中度管理辦法。除了最大單筆授信和最大單一客戶授信外，對不同規模銀行，還應分別規定最大10個客戶或20大甚至30大客戶的授信佔比。比如，對大型銀行可以規定最大30大客戶授信佔總授信的比重，促使大型銀行把一定的資源用於支持中小企業。這比指令性指標更靈活，也更市場化。同時，還應對參與性貸款的總量和企業數有所規定，特別是銀行對自己的分支機構，需要有這樣的要求。這條尤其有利於促使中小銀行的分支機構把更多的精力用於拓展和維護基礎客戶群，改變打游擊的作風，防止業務的大起大落和流動性風險。
此外，銀行應該把不同規模企業貸款銀行的個數作為授信的約束條件。企業可以有自己的選擇，但各家銀行必須有自己的底線。一些銀行在做小微企業業務中，規定客戶的貸款銀行不能超過三個。如果在審查時，企業的貸款銀行已經是三個或者超過三個，就不批准貸款。如果在貸款期間，企業貸款銀行超過了三個，就主動退出。這個規定，在實踐中的效果是非常好的。當然，大型銀行的貸款銀行不能限定在三個以內。
第六，調整對銀行客戶經理和信貸審批人員產生不良資產的處罰規定。一方面，不良資產的產生，原因有很多，不完全是客戶經理和審批人員的個人責任；另一方面，客戶經理和審批人員的風險管理經驗和能力，是在實踐中不斷積累的。應該區分個人能力、工作失誤、失職瀆職、調查審查失誤、貸後管理失誤、與客戶串通、客觀經濟形勢變化、企業惡意等實際情況，由銀行自主處理。監管部門可以對處理結果進行檢查和質詢。簡單一刀切的嚴肅追責，上追三級，對建立良好的銀企關係是不利的。
最後，地方政府要真正落實“放、管、服”。為了地方經濟的發展，地方政府制訂經濟發展規劃、出臺相應的鼓勵政策，都是必須的。但制訂了規劃，出臺了政策，餘下的事，應該由企業自主決策和選擇，沒有必要去指導和扶持，更不應該指定企業去做什麼，給企業下任務、下指標。比如，企業是否上市，是企業的選擇，不應該變成是完成政府下達的任務。企業與銀行的關係，應該由企業與銀行按照商業可持續和法制的原則和方法處理。政府需要做的是，提供一個公平、公正、公開的法制環境和營商環境。不能把執法當作經濟調控的手段，今天嚴一點，明天寬一點。
閱讀更多 中國金融四十人論壇 的文章
