華僑城旅遊投資管理有限公司副總裁 巔峰怡廣產業基金總經理 吳彤
作為國內大型旅遊集團之一，專注於城市旅遊、以主題公園起家的華僑城集團，近年來提出“鄉村旅遊”新戰略——將圍繞自然文化類景區進行投資運營，計劃在國內打造100個5A景區。
這是否意味著主題公園的發展速度已趨於放緩，而主題公園+地產的商業模式也必將面臨轉型升級？對於鄉村旅遊，華僑城集團在投資和運營方面有怎樣的邏輯與思路？在將城市旅遊的運營模式向鄉村滲透的過程中，是否也遇有難度？
這是《TBO大咖說》第33期，主要回答以上問題。
本期講述者：吳彤
職位：華僑城旅遊投資管理有限公司副總裁、巔峰怡廣產業基金總經理
近些年，華僑城集團開始聚焦於自然山水、歷史人文類的景區資源，但這並非意味著重心的轉移——通過對相關景區的運營投資、整體打造與升級，最終形成一個旅遊網絡，這是我們未來的一個重點戰略方向，但主體定位依然是城市旅遊，這是華僑城最有優勢的部分。
聚焦鄉村旅遊：不是調頭，而是延伸
至於對鄉村旅遊的關注，我們認為作為央企，有社會責任和政治任務來做這個事情，當然集團企業自身也有做大的想法——相關景區的拓展，將對集團原有產業規模和產業鏈條進行延伸，形成新增與補充。
Q
TBO：華僑城以主題公園起家，多元化的佈局是否在某種程度上反映了主題公園的發展已趨於飽和，且主題公園+地產的模式存在一定問題？
吳彤：整體來看，中國主題公園實現盈利的不超過10%，20%基本持平，70%處於虧損，很多是運營和投資產生脫節造成的。而華僑城的歡樂谷，儘管盈利性相對較強，但也不完全是盈利的狀態。
從歷史邏輯看，華僑城在一個區域內有一個歡樂谷，但其實後面有很多房地產。其產生的利潤會沉澱在主題公園上。而主題公園通過運營產生的現金流，可以滿足集團後期的盈利性和相關發展。
不過，未來房地產可能不會有強勁的增長，因此如何增加主題公園項目和產品運營的盈利性，可能是將重資產和旅遊相結合的企業，眼下所共同面臨的課題。
大家可以注意到，近些年，華僑城有比較大的舉措。比如我們在西安投了2380億，併購了西安的幾家公司（平臺公司、上市公司等）。從某種意義上講，它偏重城市概念，而且以文化類景區為主，跟華僑城原來的方向比較類似。
但云南有所不同。我們此前投了1500億，合併了幾個雲南省的平臺公司，並控股上市公司雲南旅遊，更多偏向自然型景區。儘管取得了一些進展，但將原有的、較高水平的城市運營模式向下滲透，依然存在一定難度。
如何下沉佈局？
華僑城目前關注鄉村旅遊，但坦率來講，鄉村旅遊還未成為華僑城現階段真正實操的主題，因為鄉村旅遊不是一個點，而我們希望通過某種方式，先布點，然後佈線，最後才是布面。
具體而言，我們希望將原有經驗和資源，向自然型景區滲透，因此會更多聚焦於有一定基礎的景區。從另一方面來看，集團投入比較偏向市場化，盈利與經營情況等等，也會是主要考慮的因素。
因此，對於山水資源豐富、有一定資產投入，以及資本回報的景區，華僑城是不惜重金投資、打造的。我們希望幾年內，通過併購或者合作運營、運營提升的形式（比如將4A景區提升到5A景區，或者有些景區本身就是5A景區），在國內打造100個5A景區，並形成華僑城自身的自然型景區節點。
Q
TBO：如何為景區運營？是否具備相應人才？
吳彤：模式上有輕有重，現階段會以輕資產模式為主。實際上，這取決於多方面因素，比如合作條件、景區本身的產品需求、景區是否有在空間上擴大、在時間上延長的訴求，如果有，投資量就會比較大。而投資回報，還是靠輕資產運營的模式。
我們可能會進行一些收併購，也有可能就是運營合作的方式，但比託管運營更為深入。其實，我們並沒有特別統一的標準，而是會根據不同資源屬性，提供相應的解決辦法。
華僑城的資源比較富集。華僑城在以往的旅遊產業運營中，積累了運營資源、人才資源，目前大概3萬多名從事旅遊運營的員工。
那麼，華僑城要如何藉助原有城市旅遊的經驗？我們認為，鄉村旅遊是一種城市生活邊地的概念，鄉村需要承載城市便捷和城市舒適生活的元素。為什麼這樣說？城市人到鄉村，他們的訴求是有轉移的——希望住在舒適的地方、享受便捷服務，但這並非是傳統鄉村本身的要素能夠匹配的。
比方說，當地人自發做民宿，可能並不清楚遊客想要什麼，最後就有可能被城市人做的民宿取代掉。而華僑城對於城市旅遊的理解，以及一定的整合能力，可以滲透、拓展到鄉村旅遊中。
鄉村旅遊要有核心引擎：人流+吸引物
華僑城會更多關注亟待提高的景區。在我們看來，鄉村旅遊需要引擎。當目的地有核心的旅遊吸引物，在人流方面具備一定基礎，發展鄉村旅遊就會有基礎。如果沒有這些，鄉村旅遊的發展靠高舉高打很難實現。它要經歷一個漫長的過程，需要政府、核心企業，以及周邊企業共同打造。
無論是依靠重資產還是核心標的，首先要解決的是為目的地引流的問題。這是區域旅遊運營的前提。但現狀是，一個地方遊客量本身有限，無法調動更多產業跟整體旅遊進行有限的合作，即旅遊相關的產業在本區域內不容易形成有效的合力。
在人流問題解決後，接下來則是要帶動產品供給，形成與核心產品能夠配套的、同標準的產品供給體系。當遊客被吸引過來，發現目的地有很多產品，形成綜合性的感受和文化認知的時候，地方的旅遊發展才能在市場的橫向競爭中保持優勢。
但鄉村旅遊存在比較大的問題是，由於資源本體相差不多，很容易被其他鄉村取代。但如果遊客感知到的整體氛圍不同，它可能就不會過時。參看國外案例，比如北海道，其整體體系的形成並不是依賴於單一產品，而是雪、稻田等等諸多元素的集合，給遊客帶來的整體觀感。
所以，並不是說鄉村有了油菜花海，就變成了鄉村旅遊，因為它只是單一產品。國內的鄉村眾多，本身也不是稀缺資產。此外，不同民族、不同風情，為鄉村賦予了不同的特色，這意味著彼此處於橫向競爭的狀態。如果能形成綜合性的文化體系，傳遞有差異性的觀感體驗，或許不容易被超越。
我們認為，通過領導性的投資，讓社會性資本、小型資本，甚至在地資本全面加入到投資過程中，即通過核心資源帶動，形成全社會自發的，發展鄉村旅遊的氛圍，這種氛圍是相當重要的。
比方說大理，特別是洱海、雙廊一帶，原來就是鄉村。儘管此前沒有大企業或者核心景區突然出現，有的只是民宿、社會資源等等，但這種發展是不可阻擋的。在這種背景下，整個大理的旅遊氛圍得以形成。而現在，提起民宿度假，遊客可能還是會首先想到大理、麗江。這其中的核心，更多是原來那些小型企業、個體的自發行為，所導致的遊客印象的改變，以及對文化的感知。
該內容整理自3月21日-22日在廣東省韶關市新豐縣舉辦的2018全域旅遊年鄉村振興發展高峰論壇。
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