去年至今，華僑城一直在做的一件事就是出售項目子公司；而近期華僑城又堅定地宣佈，“為推動公司整體戰略目標實現，特制定項目跟投管理辦法。” 但在經濟週期下行期，受樓市成交低迷回款困難、跟投項目週期加長等因素影響，顯然很難實現原來設想的盈利模式及退出機制。
《企業透明度報告》鄭小琳
11月28日，華僑城集團有限公司(下稱“華僑城”，000069.SZ）又在重慶交易所掛出了一則出售公告：擬以40.54億元底價轉讓重慶悅嵐房地產開發有限公司（下稱“重慶悅嵐”）100%股權。
而就在三天前，華僑城還宣佈，“為推動項目快速落地實施，促進科學決策，強化項目現金流管理，推動華僑城整體戰略目標的最終實現，公司正式推出項目跟投管理辦法。”
華僑城為何頻頻“賣子”？同時，在房企跟投熱情褪卻之際，華僑城“逆勢”實施跟投機制是否可持續？對此，《企業透明度報告》就相關問題致函華僑城董秘關山，但一直未收到公司的回覆。
緣何頻繁“變賣”資產
變賣資產這件事，對於堅定轉型的華僑城來說，早已是輕車熟路。華僑城披露顯示，重慶悅嵐為重慶華僑城全資子公司，主要業務為開發位於重慶市兩江新區悅來生態城的222.49畝商住項目，該項目計容建築面積38.4萬平方米（住宅30.3萬平方米，商業8.1萬平方米），於2018年4月在公開市場拍賣獲取。
“此次轉讓是響應國務院國資委‘降負債’、‘強主業’要求，按照集團‘文化+旅遊+城鎮化’戰略發展思路，通過資金迴流反哺文旅主業，提升華僑城作為文化旅遊龍頭企業的業務聚焦動能。”針對出讓原因，重慶華僑城在聲明中解釋道。
事實上，自去年以來，華僑城一直在出售資產。據不完全統計，2018年以來，華僑城分別掛牌轉讓了包括深圳、上海、海南、南京、西安、重慶、成都等地的多個公司股權以及債權。僅在今年11月，華僑城已掛牌轉讓9家公司股權，轉讓底價超90億元。
而針對外界熱議的頻繁出售資產，華僑城表示：“股權轉讓是公司圍繞加快週轉的具體舉措，是一種正常的經營行為，有利於公司進一步聚焦主業，保證公司有更多精力和資源集中到文旅產業的開發建設中，提升文旅業務核心競爭力。”
“頻繁掛牌出讓項目公司，也許是華僑城目前做的一個戰略選擇。華僑城在大型文旅項目的投入較大，而文旅項目的開發週期和運營週期都較長，資金消耗也十分巨大，因此，受資金短缺影響，為彌補現金流不足，通過掛牌出讓項目公司來紓解資金壓力是華僑城當下做的一個戰略選擇。” 國內知名房地產專家韓世同向《企業透明度報告》表示。
另外，財經評論員嚴躍進認為，華僑城頻繁出售資產，客觀上，還是為了推動優質資產項目的優先發展。從出讓的項目公司質量來看，華僑城出讓的項目公司都是資產組合中表現較差的部分，因此，通過變賣資產以回籠資金，改善目前較差經營現金流，來推動文旅項目等優質資產的優先發展。但需要指出的是，華僑城的文旅項目投資力度一般較大，資金的回籠速度較慢，未來若現金流仍不夠樂觀的話，容易產生經營風險。
2015年，華僑城對外正式提出聚焦文旅主業的口號。今年以來，華僑城文旅項目仍在各地頻頻佈局，可謂“左手賣，右手買”，但從收入結構來看，倚靠地產發家的華僑城，目前的收入主要還是得益於出售項目子公司。
財務數據顯示，2019年1-9月，華僑城收入298.61億元，同比增加21.63%；歸母淨利潤59.97億元，同比增加17.82%，其中三季度投資收益比上年同期增加 437.37%，處置項目公司股權收益佔利潤六成，也就是說，華僑城的利潤大部分得益於其出售子公司項目。
“跟投”模式探究
“在房企跟投退潮之際， 華僑城此時加入隊伍，顯然有些不合時宜。”廣州某房企高管向《企業透明度報告》直言。
11月25日，華僑城發佈公告表示，“為推動華僑城整體戰略目標的實現，正式推出項目跟投管理辦法，據瞭解，華僑城所跟投項目為新型城鎮化項目，新型城鎮化項目是其依託自身文化旅遊資源，將文旅與城鎮化的深度結合。”
根據公告，華僑城此次鎖定的跟投人主要包括，項目公司負責人、項目公司部門負責人及由項目公司負責人提名的本項目公司關鍵骨幹員工，項目公司隸屬的二級單位負責人，二級單位核心業務部門負責人及項目直接相關投資拓展人員為必須跟投人。
而在房企跟投熱情褪卻之際，華僑城為何如此堅定？“逆勢”實施的跟投機制是否可持續？跟投機制始於萬科、碧桂園等大型開發商，是一種變相融資手段，能夠推動項目的開發及企業的快速發展。因此，當前階段，華僑城施行跟投機制能夠發揮一定效應。但近兩年跟投機制也出現了諸多問題，管理層不滿，項目負責人離職、員工懈怠等消極因素，需要多加註意。”財經評論員嚴躍進指出。
韓世同也認為，華僑城“逆勢”實施跟投機制並非是最好的選擇，因為職業經理人並不是最好的投資者。一方面，中、高層投資者往往希望自己跟投的項目能夠在短期獲得回報收益，但在經濟週期下行期，受樓市成交低迷回款困難、跟投項目週期加長等因素影響，顯然很難實現原來設想的盈利模式及退出機制。
另一方面，華僑城跟投的資金並不是長期持有的，與現在很多房地產基金投資週期短不同，華僑城的文旅項目，整個投資週期長達10-20年，投資期長回報慢。因此，在經濟週期下行期，如果用高管跟投機制來作為主要的融資途徑和渠道，解決長期資金來源，顯然不是一個好的選擇。
韓世同認為，華僑城的文旅項目，如果跟養老、保險等回報要求穩健、投資回報率相對偏低的企業達成長期的戰略合作關係及模式，或者借鑑REITs（房地產投資信託基金）方式，將一些成熟項目變現，進行再投資等，反而是一個比較可行的模式。
“但這也需華僑城先拿出已經在運行的、具有穩定收益的資產，比如像早期的小人國、民俗村、世界之窗、東部華僑城等景區景點，進行資產證券化，以REITs的方式進行融資，在此基礎上，華僑城作為文旅產業領頭羊，可以帶領一些偏重於文旅和城鎮化方向的基金進行跟投，借鑑凱德商業項目運營模式的成功之處，聚焦主業運營，全力實現文旅產業的可持續發展。”韓世同指出。（企業透明度報告出品）
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