- 文 / 孫波 博士，中國勞動關係學院人力資源管理研究所所長、副教授，北京華夏基石管理諮詢集團執行副總裁、首席OKR專家
- 來源：華夏基石e洞察
很榮幸有機會就人力資源管理有關的問題跟大家交流，其實我也不知道今天的“人力資源管理基點的變遷”這個話題應該怎麼開始。嚴格來講，這並不是一個很成熟的思考和演講，可以說是我學習的一個筆記，今天在這個場合跟大家就最近不太成熟的思考進行分享。
一、為什麼又回到了老路上？
在做人力資源和企業管理諮詢的工作中，我發現近些年不斷有各種各樣新的概念冒出來了，比如事業合夥人機制、全面認可激勵、OKR方法（目標與關鍵成果法）等等，我們也在企業積極地推廣和構建這些新的方法和機制，但是，逐漸越來越有一個感知，企業管理的變革是一個系統的變化，而不是一個點上的變化。
比如我們幫助企業識別機會並提出構建生態戰略，企業說沒有問題，這是我們正需要的東西，接下來我們做什麼，做這件事總要有人力資源去支持它吧？這時我們發現自己又回到了績效、薪酬、任職資格等等這些過去的管理框架。當我們進入到熟悉的人力資源框架體系裡時就會反思，如果沒有提出生態化戰略，人力資源體系的做法會有差異嗎？非常遺憾的是，答案往往是否定的，因為差別僅僅是指標上的差異而已，而不是來自於體系的變化。更嚴重的問題在於，不僅諮詢師會遇到這種困惑，客戶通常也認為你乾的這些就是他理解的人力資源，一旦諮詢團隊試圖突破原有框架進行創新時，遇到的第一個問題就是這個創新和原有體系什麼關係，嚴重時會導致客戶因為不理解帶來信心缺失。所以，我認為一定是某些底層的東西出了問題。
這個底層的東西是什麼呢？用一個稍微規範一點的話來講，就是範式導致了我們所感知到的糾結和困惑，在一個點上遇到了新的東西之後，我們又回到了原來的老路上。為什麼又回到了老路上呢，範式起了決定性的作用。二、範式是我們思考問題的基本假設
什麼是範式呢？托馬斯·庫恩在1962年的著作《科學革命的結構》中將其定義為：一個共同體所共享的信仰、價值、技術等的集合，常規科學所賴以運作的基礎或實踐規範，或從事一門科學的研究者群體所共同遵守的世界觀或行為方式。
學術定義聽起來是比較拗口的，怎麼理解範式呢？在自然科學裡面，範式就是經過公認的自然規律或公理，它決定著支撐我們所有思考問題的最根本的東西，決定著一個學科的研究範疇。比如我們談牛頓力學三定律，沒有人會質疑它們，它們構成了我們思考力學問題的基本範式。同樣道理，通常我們也不會去挑戰熱力學三定律，我們的思考都是在這個認知的基礎上去展開的。在自然科學裡，這個範式是以公認的理論或公式呈現出來的，在一個相當長的時間內不會發生變化。
在社會學科裡，範式是以一種基本假設的方式呈現的，它決定了我們認為什麼東西是真的，什麼東西有價值，什麼東西符合我們的價值觀。但是與自然科學範式的差異在於，社會學科裡的假設通常會不斷髮生變化。管理學科的知識體系是構建在一系列假設的基礎上的，人力資源管理顯然也是由一系列基本假設形成了人力資源管理的範式。當符合範式時，通常就會被認為是正確並可以接受的。當超越了範式，也就是突破了假設的範疇時，往往會被視為意外或者用一個好聽的稱呼就是“創新”，但通常也就意味著被質疑和被挑戰。假設有多重要的呢？其實社會學領域的理論、思想、觀念都是建立在假設基礎上的，比如說我們現在在開年會，華夏基石自成立以來年會就是這麼開的，年會就是這個樣子的，這就構成了我們的基本假設，我們認為別的公司的年會大致無非也是這樣開的，我們對於年會的觀念是由這個基本假設決定的。
生活中的事例也可以幫助我們認識假設的重要性，比如在國內多年養成的駕駛習慣是，在沒有紅綠燈的路口車輛先過，五年以前大多數人開車的時候肯定是自己先過去，因為那時有一個基本的假設，即行人是要讓車的。但現在我們發現，在現代的文明觀念裡，是應該車讓人的，這時候開車的人應該停下來，讓行人通過後車輛再走，這個文明意識更新了我們對於如何開車的基本認知範式。
在面對管理實踐問題時，假設同樣決定我們的認知。比如同企業探討OKR（目標與關鍵成果法）問題的時候，遇到最多的困惑就是OKR與績效考核的區別。從理論上來說，OKR並不是進行績效管理的技術方法，因為它與被企業廣泛接受的以KPI為核心的績效管理都源自於德魯克的目標管理，而目標管理在一般企業人的假設裡，似乎就應該用在績效考核裡，所以經理人形成的基本認知就是目標管理延伸下來的OKR應當也是用來做績效考核的，事實上這個認知是有問題的。所以我非常認同彭劍鋒教授所說的，認知的革命非常重要。
三、對人力資源管理的經典定義
當對基本假設或基本範式有了認識，我們就可以提出問題了：什麼是人力資源管理？我們都是做企業管理諮詢的，很多人都在做人力資源諮詢項目，當我以這樣的方式問什麼是人力資源管理的時候，各位一定都有答案，而且你的答案是基於一個範式或假設的。那麼我們來看一看，人力資源管理概念背後的假設是什麼？
加里·德斯勒關於人力資源管理是這樣定義的：人力資源管理關注管理過程中的人事方面，是獲取人員、培訓員工、評價績效和給付報酬的過程，同時也關注員工關係、工作安全以及公平等方面的問題。 同樣經典的另一個定義是勞倫斯·克雷曼說的：人力資源管理是注重對組織中的人進行管理的過程，它貫穿僱傭週期的各個階段——挑選前、挑選中和挑選後，是幫助組織有效處理員工事務的實踐。彭劍鋒教授在最新出版的《人力資源管理概論》裡對人力資源管理的定義略有差異：認為人力資源管理是根據組織和個人發展的需要，對組織中的人力這一特殊戰略性資源進行有效開發、合理利用與科學管理的機制、制度、流程、技術和方法的總和。
這個三個定義都是經典的，值得我們學習的。這些對人力資源管理的基本定義深入人心之後，它就成了我們對所有人力資源問題進行思考的一個基本框架。所以，當我們試圖解決前述我們所遇到的現實問題時，非常有必要去看一看這些定義背後的範式和假設是什麼。
四、人力資源的定義是建立在基本假設上的
我總結這三個經典的人力資源管理的定義背後的假設，發現它們都談到了“組織中的人”。總結起來，應該有三個假設構成了經典人力資源管理的基本範式。展開言之：
第一，以法律關係為基礎。從概念中看出，它們都談到了僱傭關係、僱傭週期內，都談到了組織中的人；第二，人力資源管理專注於組織內部。正如彭老師講的，人力資源管理是對組織內的人力這一特殊戰略性資源的有效開發和合理利用；第三，人力資源管理聚焦於人。這三個基本假設就構成了我們今天理解的人力資源管理背後最基本、最本真的東西，即價值觀，也就是經典人力資源管理學科的範式。當我們幫助企業去構建管理體系或者解決人力資源管理具體問題時，顯然是基於我們的基本範式，客戶可能也是基於同樣的範式去思考的，所以這時候做著做著，我們不約而同地回到老路上去了。我們經常遭遇的問題就是，點上的創新解決不了企業的實踐問題，它是一個系統變革的過程，而系統變革首先是認知上的變化，是與底層的範式達成了新的一致，這正如美國管理學家彼得·聖吉所言：改變戰略、結構和體系是不夠的，除非它們賴以產生的思維方式也發生變化。
在工業文明時期，人力資源管理的範式首先是以法律關係為基礎的。人力資源的第一個職能是什麼？舉牌子招工就可以了，上世紀20年代就是如此，德魯克1954年才提出“人力資源”，懷特·巴克1958年才提出“人力資源管理”，以前沒有人力資源管理，更沒有人力資源部門。為了完成大規模生產，需要組織各種資源，除了採購生產原料、機器設備之外，還需要採購人進來，才能完成生產，所以人力資源的第一個功能招工職能是在採購部門。採購部門有自己的行為方式，在採購生產原料、機器設備時，把人視作和原料、機器一樣的東西採購進來並進行管理。顯然這種管理方式是不符合人性需求的，於是這些被採購來的勞工群體就組織起來和資方相對抗，這就是工會組織出現的前提。
記得多年前我去澳大利亞的時候，在一個工地前，導遊讓我們看這個工地和其他工地的區別。當然，我們是看不出有什麼區別。答案是這個工地的門口多了一個袋鼠吉祥物，這是一個工會組織的吉祥物，意味著這個工地所有工人都加入到了某個工會組織，其他沒有吉祥物的工地，那裡的工人可能就沒有加入工會。我問導遊這兩種工地有什麼區別嗎？他說區別太大了，有吉祥物的工地工程如果計劃是兩年完工，實際上能三年五年完工就很不錯了，因為工會的力量很強大。
工會很強勢，對這種情況資方很鬱悶，他們期望通過激勵制度創新等機制設計，使得勞工群體不要加入工會組織與自己對抗，於是就有了以職業經理人為代表的人力資源管理，它最開始就是在與勞工群體組織的對抗過程中產生的，這是它的根源。此後，在制度經濟學家的推動下，勞動關係管理也隨之逐漸走向了建制和立法，所以我們說人力資源管理是以法律關係為基礎的，這是由它的淵源所決定的。
其次，人力資源管理的第二個假設是人力資源管理專注於組織內部。我們再看一遍經典的人力資源管理的定義：根據組織和發展的需要，在組織內部對人力進行有效的開發、配置等一系列的技術、機制、工具、方法等的綜合。這個基本概念告訴我們人力資源管理是針對組織內部的，對組織內部要關注什麼？一定會關注績效、成本。所謂績效是基於崗位履職狀況的績效，在過去職能分工的前提下是這樣的，可是現在我們遇到了巨大的挑戰，越來越多的崗位面臨動態的變化，如果崗位都不存在了，履職的角色處於變化中，那麼基於崗位履職狀況的績效評價又將如何實施呢？所謂成本一定是基於內部效率的成本。現在我們強調客戶導向，關注外部環境，可是當我們去考量企業運營的時候，我們實際上看的是內部的成本
再次，人力資源管理的第三個假設是聚焦於人。下圖是我們華夏基石設計的一個企業如何經營人才的經典模式，所謂經營人才，是致力於人力資本的增長，通過吸納功能、維繫功能、激勵功能和開發功能，把人力資源充分有效地調動起來，所以我們是聚焦於人，強調人力資本的增值。但是，人力資本的增值是不是就一定意味著人的價值的實現？
在工業經濟時期，在外界穩定的情況下，按職位分工履職的狀況下，人力資源是有可能變得更高效的，提高績效的邏輯是對的。而到了今天，外部環境劇烈變化，組織內外沒有一個很清晰的邊界，這會帶來人力資源管理的第三個尷尬：聚焦於人，強調人力資本的增值，但並不一定意味著價值實現。
綜前所述，人力資源管理範式是一定約束條件下的產物，這種約束條件構成了我們所謂的理想狀態，而當外界環境發生了變化時，原有的人力資源管理思維定勢必須要跟著改變，因為時代變了。也就是說，我們進行人力資源管理的範式和假設的基礎已經被動搖了，發生了改變，在這種前提下，如果你還把新的問題放到舊有的範式中去思考，就會令人糾結和困惑。環境變化並不可怕，可怕的是沿用昨是今非的邏輯，這句話是德魯克說的。
五、所有的管理範式都是某種約束條件的產物
托夫勒很早就講了，管理的範式是由財富創造的方式決定的 ，在農業文明時期和工業文明時期，財富創造的機制發生了變化，但它們的約束條件還只是線性的變化。但今天到了互聯網時代，約束性條件不再是線性的變化了，它發生了根本性的變化，原來的約束性條件正在被顛覆。
在農業文明時期，以土地為核心開展的農耕活動是穩定的，可以預測和控制，比打獵和採集的效率更高，農耕勞動於是取代了漁獵和採集，成為社會經濟活動的主角，我們的財富創造機制就圍繞著土地展開了一系列的資源配置和組織生產，這個時代的管理基本範式是以土地為核心的一系列資源配置方式。
在工業文明時期，工業革命帶來了專業化的分工，帶來了設備的極大提升，帶來了流水線、標準化，規模化生產成為現實，財富創造機制發生了巨大的變化，形成了今天主導我們的產業管理範式。以那個時代的行業巨頭福特汽車為例，1947年4月3日，亨利·福特去世，在葬禮的那一天，美國所有的汽車生產線停工一分鐘，以紀念這位“汽車界的哥白尼”，福特生前的一句名言是：如果他們願意把工作分割成一個個小部分，便沒有無法處理的工作。
基於機器化、流水線化的職能和專業分工構建了工業化時代我們對管理的基本認識，這是由財富創造機制所決定的。過去約束機制的變化只不過是它變大或變小，是我們去不斷靠近它的問題，但今天你突然發現，它倒下了，原來的那個平面變成立體的了，過去單向度的約束條件變成了一個立體語境下的約束條件，這時你怎麼去定義它？也就是說，工業時代的邏輯是線性的，是以控制為核心的，一失控就亂了，而到了互聯網時代，一切以客戶為中心， C2B模式標誌著一個根本性的變化，現在的企業生態強調的是價值而不是成本，商家必須強調我們能給客戶帶來什麼額外的價值，客戶才會買單，企業家和管理諮詢從業者過去的管理認知要向生態思路、網絡思路、演化思路轉變。也就是說今天社會的財富創造機制發生了巨大的變化，出現了多元化、生態化的知識經濟形態和各種新的商業模式。
我們感知到的是傳統的垂直整合、協同效應、規模經濟、成本控制、科層組織、職能化分工等等這些全部被替代了，被顛覆了，被生態鏈接，被個性化小規模定製、利潤中心（原來的成本中心變成利潤中心、成本核算單元），及網絡型、平臺型組織、角色分工所替代，沒有一成不變的崗位，沒有什麼固定不變的職能體系，組織框架正在被重構。其核心在於，非線性、不連續性、不可預測性對傳統產業管理範式提出了巨大的挑戰，重新定義管理就是要對管理範式進行重新思考，這才叫認知的革命，這才叫最底層的認知革命。
六、新的財富創造機制改變了人力資源管理的假設
新的財富創造機制帶來的底層認知的變化主要表現在以下三個假設的變化。
假設一，以法律關係為基礎轉向以市場關係為基礎，這是一個巨大的假設的變化。在面對新的問題時，如果我們的體系不支撐這個認知，它就出現問題。比如，目前很多就業者同時服務於多個平臺，人與組織關係如何重構，等等這些問題，需要一個新的範式來支撐它們，因為它不再是以法律關係為基礎了，轉變為以市場契約關係為基礎。
假設二，從專注於組織內部轉向專注於整合資源，正如海爾所講的：世界就是我的人力資源部。過去人力資源的經典概念是對組織中的人進行人力資源開發，現在的人力資源管理不能把組織以外的人排除在外，現在我們要去打造人才供應鏈，要把世界當作我們的人力資源部，要向企業外部去進行管理。當我們提出跨越組織邊界打造人才供應鏈時，企業依然會糾結於究竟怎樣才能招到人？過去舊的範式和基本假設決定了他們會這樣思考問題——我把人招進來，我才能管理他、使用他。
假設三，從聚焦於人轉向聚焦於價值的實現。既有的管理範式決定了人力資源管理不聚焦於人，你聚焦什麼呢？現在還真不是聚焦於人，我認為應該聚焦於價值的實現。如果沒有價值的實現，我把人才培養得再完美，再有能力，又有什麼意義？
所以，當我們構建了新的人力資源管理範式，才有可能真正瞭解和把握人力資源管理職能的轉型和新系統的構建。比如假設一，人力資源管理從以法律關係為基礎轉向以市場契約關係為基礎的話，我們就真正理解僱傭關係變成了合作、互利共生的關係。以個人為中心的時代，社會經濟關係的主體不再是以公司與就業者簽訂的僱傭勞動合同為最小單元，而是以人與不同組織的市場契約合同為最小單元。
當人力資源管理的假設從法律關係變成市場契約關係的時候，才能真正催生各種靈活的用工形式，化解企業招不到人的問題，也給就業者帶來嶄新的就業形態，一個人可以服務於多個平臺，所謂的“斜槓青年”就是一種新的就業形態和生活方式，人力資源領域的生態將變得多元而豐富，招聘管理職能才能被人才供應鏈打造所替代。
第二個假設，即從專注於組織內部到專注於整合資源。當人力資源管理的假設從組織內部轉向組織內、外部時，組織破界就成了必然的選擇，平臺型與生態型組織、獨立核算單元、事業合夥人機制等等，在新的認知範式下才能達成共識，這樣我們才有可能在一個頻道上說話。
第三個假設即從聚焦於人到聚焦於價值創造。人力資本價值管理得到大家的認同和共同推動，科層型組織轉變為賦能型組織，在新的人力資本價值管理範式下，必須重新定義績效，什麼叫有價值呢，做錯了也有價值嗎？對這些問題的回答將和過去不同了。價值型認可將替代產出型認可，全面認可激勵、賦能領導力成了我們人力資源管理必然的選擇，就像我們今天思考選、用、育、留，人力資源管理從管控變成一體化的場景打造，全面認可激勵廣泛推行，管理者的賦能領導力被關注並得到普遍提升。這些機制的創新都不再是一個點上的創新，不再是意外的存在，而是新範式下必然的選擇。
七、基於價值創造與評價的人力資本管理
以上所闡釋的這三個人力資源管理範式的變化，就促使我們重新定義人力資源管理和人力資源管理職能，雖然這是一件很挑戰的任務，我還是嘗試下一個定義：人力資本管理（開發）是通過有效開發、整合組織內外部人力資本，推動組織和個人價值實現的機制、制度、流程、技術和方法的總和。
以上這個定義是建立在我剛才所講的那三個新的假設或基本範式之上的，這樣就回答清楚了我一直在思考的一個問題：人力資源管理的基點如何變遷？我認為是從基於職位的人力資源管理，進化到基於能力的人力資源管理，再變化到今天基於價值創造的人力資本管理與開發，於是我們就構建了下面的這樣一個人力資本開發體系，這個體系我們提出來快兩年時間了，今天我只是想證明這是新範式之下基於對人力資源管理的新理解的必然選擇。
基於價值創造的人力資本管理——
1.人力資本價值管理新論
2.人才供應鏈管理
3.績效管理：價值創造與價值評價管理
4.全面認可與激勵管理
5.組織能力規劃與員工賦能管理
6.員工心理資本管理
7.人力資源業務夥伴管理
8.人力資源平臺化與數據化管理
9.管理者使命、責任與能力建設
10.人力資本合夥人管理
最後我想用明茨伯格的這句話，來結束以上對人力資源管理的底層範式演進歷程的追溯，他說：儘管戰略一詞通常與未來相聯繫，它與過去的關係也並非不重要。過日子要向前看，但理解生活則要向後看。管理者將在未來實施戰略，但他們是通過回顧過去而理解這一戰略的。
同樣的道理，我們對人力資源管理的新認知也是通過回顧過去而得以確認並加深理解的。謝謝大家！
根據2019華夏基石新春年會論壇孫波教授演講整理（文字整理 / 編輯：楊曉梅）
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華夏基石e洞察（微信號ID：chnstonewx）：由我國人力資源管理泰斗、諮詢業開拓者、《華為基本法》起草人之一的彭劍鋒教授領銜，資深媒體人及企業文化諮詢專家宋勁松先生聯合創辦，我們努力提供最具原創性、思想性和實踐意義的管理文章，是中國頂尖管理智庫平臺和原創中國管理思想策源地。權威、理性、睿見，高級管理者必讀
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