前邊，我們聊了“定目標”、“追過程”，通過這些動作我們至少已經把團隊夥伴的基本功練紮實了，今天和大家聊聊“拿結果”。這一塊我從兩個角度和大家聊聊：如何做好Review、如何做好客戶盤點。
一、做好Review的三個重要維度
先與大家聊一聊阿里的Review機制。
提起Review，現在很多企業管理者有頗多誤解。比如說，認為Review就是扒皮大會，就是要員工痛苦流淚，以駁斥為主。這些都是以訛傳訛，任何不能賦於員工力量的Review都是耍流氓。
此外，還有很多人可能之前很少聽過Review，這個工具是阿里創始的時候，馬老師親自為整個基層和管理層打造的。那時候，馬老師是親自為所有管理層進行Review的。今天，為什麼我們要把這個主題專門拿出來聊一聊？因為Review機制是整個阿里管理體系中一個非常有效的落地工具，
它能幫助員工、幫助團隊、甚至幫助整個組織有效的成長與賦能。我們來看看如何做好Review。
在這之前，你可能在很多地方看到這方面的方法論，但依然落不了地。其實，我們在阿里用起來沒那麼複雜，核心概括起來就三個維度：結果維度、策略維度、團隊維度。
首先，是結果維度。結果維度是對整個事情的完整覆盤，從目標的共識，到過程的層層分析，再到核心關鍵點指標的提升。這樣一步步下來，基本就把整個事情的全貌看的清清楚楚，哪裡做的好、哪裡有問題也一目瞭然。在這裡面，最重要的是什麼？最重要的是對過程數據抽絲剝繭的深度思考和溝通。我們在阿里Review的過程中，都會要求團隊夥伴提供這個階段的數據、業績和成長點，這個過程中你會發現有些員工在數據上是有一些問題的。通過Review，就是要把這個數據背後的問題來拎出來，大家一起來看為什麼會發生這樣的情況？比方說，這個月我們定的目標是做到100萬，那麼為什麼最後目標只完成了70萬？它背後的邏輯是什麼？是團隊狀態不好？還是我們的方法有問題？不僅要發現問題，還要給到解決的方法，這個在阿里叫
不斷給藥的過程。這就是結果維度的Review，阿里有句土話叫：今天最好的表現是明天最低的要求。就是不管這次Review你做的多好，它已經是你過去的表現了，我們需要你在下個階段拿出更好的表現。除了對過程數據的抽絲剝繭，結果維度中還需要簡單說一下對關鍵指標的提升。在一個時間段內，我們需要抓少數的核心關鍵數據，甚至只抓一個數據。比如說，在休養生息期，我們只抓業務拜訪量；在高歌猛進期，我們只抓業績達成率；在業務轉型期，我們只抓新客戶數量。在這一點上，上級應該和下屬達成共識，並形成有利的監督機制，反覆強調，死抓核心需要提升的點，保持和公司大的戰略保持一致性，這也是Review機制在結果維度下需要重點關注的。
其次，是策略維度。策略維度是系統總結結果達成過程中成功的經驗和失敗的教訓。每一個結果的達成，方法未必全部相同，我們要深入瞭解夥伴們達成結果所運用的方式方法。有好的結果，又有好的過程，馬上要求在同級管理者中分享，全面複製；有好的結果，但是沒有好的過程，一定要做警醒，好運氣不可能永遠伴隨；有好的過程，沒有好的結果，務必要當頭棒喝，過程一定存在著問題，只是報喜未報憂，或是過於粗枝大葉了；沒有好的過程，也沒有好的結果，先考察意願度，瞭解現在的團隊狀態，然後共同探尋改進方案和資源支持，必要時需要簽署績效改進書，持續兩個季度如此，就要調整崗位或是做出辭退。策略維度的重點是定標準，你的團隊有沒有關於這次任務好的標準，這個標準是不是達成了共識。然後才是按照這個標準判斷過程和結果的好壞。
最後，是團隊維度。結果維度和策略維度都是從項目、從事情的角度來說的，而團隊維度是團隊、從人的角度來說的。大家記住，我們對什麼重視，就需要對此投入時間和資源，團隊永遠是我們業務的最大保障，所以最需要花時間來溝通。
團隊維度的Review核心在於賦能。而在賦能之前，先要找到問題所在，要找準地方，一刀下去，刀刀見血。這樣才能讓其深度自我反思，才能讓其更加清晰的認知自己，發現不足，進而找到行動的力量。在阿里我們常說：一切不能賦能給員工的Review都是耍流氓。在大家達成共識的基礎上，進而要能給到團隊方法和行動指南，進而給到他們心動的理由、修煉的場景、成長的舞臺和行動的力量，以便達到個人和團隊的升級迭代。
除此以外，我覺得團隊維度的Review也是一次最佳的團建。在這個過程中，我們不僅能磨一下彼此的關係，還能看看大家到底相不相信這個事情、相不相信身邊的夥伴，相不相信你的團隊。
以上三個維度，就是做好Review最核心的三個關鍵點，接下來，我們來簡單看看一個完整的Review過程是怎樣的。
首先是傾聽。上來就是Review對象的自我闡述，這時候要三分提問七分傾聽。
其次是排毒。就是我們要瞄準大家共同發現的問題進行深入剖析，找出背後的真實原因。
第三是講反饋。Review時主管和HR兩個人都在，HR作為第三方會有一個很真實的反饋。
最後是給藥。給藥分兩種，一種是猛藥下給誰？就是會有一些話比較尖銳，什麼樣的人覺得這樣的話給到他真正能夠激發他的動力，幫助他成長。一種是慢藥下給誰？就是那些比較多鼓勵、讚美的話，給到什麼樣的員工能夠幫助他。因此，整個Review的操作過程中，節奏的把控是最重要的一個環節。
以上，我們先是簡單介紹了Review的含義，再重點講了做好Review的三個關鍵維度，最後看了看一個完整的Review過程是怎樣的。接下來給大家說說“拿結果”另一個重要的點：客戶盤點。
二、客戶盤點：鎖定高價值用戶
從全局的角度來看，我們還有一項重要的工作去完成，那就是客戶盤點。
經過多年的市場實踐經驗不難發現，我們的用戶不是千篇一律的，就算我們針對細分市場不斷的進行價值創新，依然不能牢牢掌握這個市場也無法滿足所有用戶的需求。的確，細分市場裡的用戶對於我們來說都是有價值的用戶，但這些有價值的用戶當中只有一小部分用戶對我們的價值貢獻遠遠超過其他用戶，這就是我們常說的“二八原則”，20%的用戶貢獻了80%以上的價值。因此，一個很自然的選擇就出來了，我們必須進行客戶的盤點，對有價值的用戶進行細分，鎖定那些具有高價值的小部分用戶，對其進行重點服務才是保證業績達成的關鍵。
那麼到底該怎麼進行客戶的盤點呢？常用的方法有很多，有的公司按照合同金額大小分類、有的公司按照合作時長分類、有的公司按照客戶的體量進行分類，分類的形式多種多樣，但是
其宗旨基本一致，那就是方便我們對高價值的客戶進行區別對待，大家可以根據自己工作的特性選擇合適的方法。這裡，我會把我在阿里巴巴九年的直銷經驗，就如何做客戶盤點跟大家做一個分享。
我們做客戶盤點的核心模式是蜘蛛爬行式盤點，我相信很多夥伴聽到這個名字會一頭霧水，那到底什麼是蜘蛛爬行式盤點呢？我先給大家舉個簡單的例子：谷歌的搜索模式是垂直搜索，就是搜索的關鍵詞與搜索內容的重合部分佔的比重越多，那麼搜索出來的東西越深入、越有價值。我們之前做客戶盤點也是做客戶的垂直盤點，就是對每一位客戶做細緻入微的分析，但是後來發現這樣盤點下去每一位客戶都是一個獨立的個體，很難把一群具有類似背景的客戶抽象成一個類別，這也為後期的後期的客戶服務造成很大的工作壓力。
後期我們再做客戶的盤點會根據客戶背景把客戶分為A類客戶、B類客、C類客戶和D類客戶，等把所有的客戶完成分類，就會像蜘蛛的腿一樣伸展開來，很清晰明瞭。我們剛才說到阿里會把客戶分為ABCD四類，那麼哪些屬於A類客戶呢？KP有意向、產品可以出口、公司有外貿團隊、本月可以簽單，這些就是A類客戶。B類客戶是KP有意向、產品可以出口、公司有外貿團隊，三個月內可以簽單；C類客戶要求KP有意向、產品可以出口、公司有外貿團隊，半年內可以簽單；D類客戶就是KP沒意願、沒有產品可以出口、沒有自己的外貿團隊、沒有簽單意願，所以D類客戶就是我們要放棄的客戶。大家可以看到，我們盤點客戶的分類標準都有前面這幾項。就是KP有意願、產品可以出口、公司有外貿團隊，只是在簽單的時間來分為ABC類。
大家可能會覺得只根據簽單時間作為盤點的標準有點太簡單，沒關係啊，這是阿里最早的盤點模式，現在我們可以在每一條標準的後面再延伸。比如說KP有意向，是對跟阿里巴巴合作有意向，還是說只是有做外貿的意向；產品可以出口，那產品的退稅是多少？是什麼產品？我們也不知道。公司有外貿團隊，外貿團隊有多少人呢？外貿團隊的能力如何呢？我們可以再根據這些標準對用戶進行細分，最終形成完善的客戶盤點表。
阿里的客戶盤點模式就是這樣，但是這其中有一個原則是需要管理者格外注意的，那就是客戶的分類與團隊成員的個人能力是有很大關聯的，隨著個人銷售技能和對客戶的瞭解程度不斷提升，原本半年內可以簽單的客戶有可能在三個甚至一個月內就能搞定；或者說只要KP有意願，就可以劃分為A類客戶。所以說客戶盤點是個動態的過程，不能一成不變的堅持一次盤點的結果。在團隊夥伴能力欠缺的時候，要對客戶打更多的標籤，要儘可能的把客戶盤點的非常細，這樣客戶才能更明確。如果團隊夥伴能力很強就可以適當的減少客戶標籤，這樣可以涵蓋到更多的客戶，增加簽單的可能。
這就是我想跟大家分享的阿里做客戶盤點的方法。盤點清楚我們手中的客戶不但能夠提高客戶的續簽率、發現業績的增長點，還能很好的把控目標的完成進度。同時通過客戶盤點我們可以更清楚的瞭解手中的客戶資源，哪些客戶資源可以轉化成業績，然後根據以往的數據統計預估出我們團隊下一階段的業績目標，這在客戶盤點中也是非常重要的。有的管理者在月初定目標的時候真的是閉著眼就說，然後就是月初拍胸脯、月中拍腦門、月底拍屁股，因為月初定的目標沒有一點根據，沒有達成的路徑和方法，所以基本上都是以落空告終。
到這裡我們基本上把“拿結果”部分的所有內容都講完了，希望能給大家一些幫助。
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