在職場裡面觀察到一種令人費解的現象：在制訂下屬的工作目標的時，管理者反覆與下屬解釋目標的定義和確認他已經聽懂了管理者你說的是什麼意思，下屬他也瞭解達成目標的獎勵是獲得什麼（一般是金錢和升職），而未達成目標會接受什麼樣的懲罰（績效打折、降級等）。那麼就讓下屬開始著手去做任務吧，你會發現他做事不緊不慢，並且在進度未達到預期的時候，他也準時上下班，一副沒有跟他多大關係一樣，而當管理者你的比他還要急，於是找他談話，以為他遇到什麼樣的困難解決不了，需要你去支持或提供指導的，該聊的也聊了，該說的也說了，你也會發現他並沒有多大的變化，還是按原來的樣子差不多，進度一度落後，完成目標的截止的時間越來越近了，下屬卻在覺得無所謂。管理者開始反思，現在的年輕人到底怎麼了？使用“獎勵——懲罰”的管理方法失效了嗎？
在你面前不緊不慢的員工，他現在的內驅動力是什麼，管理者的你真知道嗎？
做管理先要判斷每個下屬他們工作到底在為了什麼？
不得不說管理者很容易犯一個錯誤，那就是手裡拿著一堆管理工具，心想著總有一個湊效，那麼一個個開始在員工身上做嘗試，看哪個湊效時就用哪個；或管理者對原掌握的管理方法和工具上產生了路徑依賴——以前某管理方法挺湊效的，現在的環境跟以前差不多，那麼直接全盤照搬過來，但管理的效果不太好，又沒發現是自己的管理方法出問題了，導致員工和管理者雙方都非常地“難過”：下屬因為未達到管理者預期，被責怪批評甚至被扣績效，嚴重的會被辭退，而管理者因為沒有達成預期的團隊目標，變得焦慮和不得不為此負起相應的責任、接受其上司對其的審視——你真的適合當管理嗎？
就算用到辭退下屬，也未必能從根本上解決管理上的問題，要想做好管理，則要摸清下屬的驅動力到底是什麼？
驅動力1.0——解決生理需求
為什麼我們要設置最低工資，要過溫飽線，實際上它就是有一個邏輯：工作是先讓員工能在這個城市活著，解決人最基本的需求：衣、食、住、行，甚至解決家裡孩子上學讀書、家裡人的衣食住行，這些都是最原始也最底層的驅動力。
而在今天，大多數的職場人已經解決了衣食住行的問題，有些甚至家裡的條件還不錯，對這塊的需求感知沒有那麼強烈。現在工作的選擇性和容易性也挺多的，不像以前那樣競爭那麼大（好的工作崗位仍然是稀缺的，並且競爭非常大的），這些工作提供的薪水可解決生存問題。就算一個人一開始是為了生理需求，等他工作了一段時間，有了存款後，他對這生理需求的需要度也會下降，甚至有些會認為做多做少都跟這收入差不多，那麼可以歇著點來幹活，慢慢地變成了職場裡面的“老油條”。
驅動力2.0——職場人會尋求獎勵，避免懲罰
- 如果你能達成這個目標，那麼我（管理者）就會給你（下屬）這個數，假設你沒有完成，只是到了原目標的80%，那麼績效工資就要打8折，同時季度獎就不會發放，納到下個季度裡面去。
- 如果你上班一個月遲到超過3次，那麼從第4次開始就會每次扣你20元/次的獎勵。
- 如果你能完成目標的120%，那麼我會給你1萬塊錢的獎勵。
以上這些對白是不是很熟悉？
管理者會認為：當對某個行為加以獎勵，那就會讓這種行為發生的頻率增加；對一個行為施以懲罰，則會讓這種行為發生的頻率減少！
那我就揮舞我手中的胡蘿蔔和大棒吧：胡蘿蔔是讓員工努力向前拿結果，而大棒用來“鞭使”下屬，讓他不得不去完成工作所要求的活，達到最低的標準。這個方法聽上去有用，但為什麼在現實中收效甚微呢？
先對下屬工作做一個分類：是推算型工作還是探索型工作？
1.推算型，顧名思義，就是讓員工只要根據固定的工作方法和工作步驟，就能產出對應的工作結果，就像數字公式一樣：8X9=72，只要你正確錄入8和9，72是必然的工作結果。
要是員工做的是這類型的工作，那麼“獎勵-懲罰”的管理手段就非常管用。無論是員工的工作輸入，還是工作結果的輸出，你都能在問題產生後，快速地定位問題發生在哪個環節，並讓員工及時地糾正過來，而員工的工作由於重複性比較強，早已經把工作技能熟練了，剩下的就靠固定的時間保證產出，甚至通過加班來增加自己的收入（多勞多得）。
站在員工的角度看，工作高度機械性的重複，也讓人失去了對工作能力成長的期盼——上開始是為了賺到錢，而賺到了後，人的慾望又不滿足了，又想賺更多，但因為工作或時間就這麼多，無法突破當下的瓶頸，自然慢慢地失去了動力。
現實很多中小企業，做績效為什麼容易走向失敗？
很多企業的績效考核還是：底薪+提成+ 績效工資
詳細說明：底薪較低，提成較高，每月將“底薪+提成”總工資的30%來做 績效 工資，如：“底薪+提成”＝1萬元，就會有3000元拿來做 績效 工資，然後按佔不同比例分解到不同指標上，企業每月對每個績效指標都會提出相對應的目標，最後根據目標達成率用KPI評分方式進行打分，最高分得100分！但員工幾乎沒有拿到過100分，也就是說員工每個月都會被扣掉幾百元！
方法：應該如何設計銷售提成機制？
PPV量化加薪法
對於剛入職的業務員來說，前三個月是最難熬的，因為對業務不熟悉，沒有客戶資源，銷售技巧不成熟，這時候壓力是最大的。
再加上企業對員工的開單要求非常高，基本上三個月不開單就要炒掉，實際上，在低底薪+提成的薪酬模式之下，就算公司不炒掉，業務員自己都會選擇離開，因為靠底薪撐不了多久。
對很多業務員來說，並非能力有問題，我也見過很多人，第一年做業務，基本上是沒錢賺的，基本都在學習，但是經過一段時間的累計和沉澱，半年後就爆發了，一發而不可收。
所以，只給員工三個月的考核期，其實會讓很多人才流失，因為不走，吃飯都成問題，還怎麼做下去？
所以企業如果想要提高成材率，必須拉長培養週期，要優化薪酬模式，讓員工在沒有開單之前，可以承擔其他工作來為自己加薪。
所謂PPV產值量化薪酬模式：是指將員工的工作職責、工作內容、工作項目、工作結果等以標準化、規則化、價值化的方式進行量化計算，並直接與員工的收入掛鉤，形成多勞多得的利益分配機制，相比傳統的計件工資、績效工資等更具激勵活力。
PPV模式讓業務員做到一專多能、成為複合型人才，同時做更多的事情，獲得更多的收入，例如：
- 1）跟單員，跟蹤生產流程，完成交貨。跟單產值工資；
- 2）調查員，調研市場，提供完整的市場信息。市場調查產值工資；
- 3）統計員，除了自己的業績，協助統計和分析。統計產值工資；
- 4）客服員，打回訪電話，收集客戶反饋。客服產值工資；
- 5）分析員，收集外部與內部產品信息，並提供數據分析資料。分析產值工資；
- 6）根據企業崗位配置及個人能力，還可以擔任行政、後勤、網絡、美工等工作，並獲得各種產值收入。
- ...
PPV模式的好處在於：
- 1、公司能按實際工作量配置人員，減少人效浪費。
- 2、員工可以在不影響本職情況下，身兼多職，一專多長，為自己加薪。
- 3、所有工作，必須有結果，才有產值，這樣就要求員工必須對結果負責。
積分式管理：打造健康向上的企業文化激勵——積分式（給員工及時的鼓勵和認可）
積分式是薪酬績效激勵的延伸和補充，能以極低的成本，激勵員工，讓員工不僅明確工作的方向，還會主動承擔更多的責任，不再為錢斤斤計較。舉個栗子：當員工遲到了，不扣錢，扣分。做了好人好事，不獎錢，獎券。
積分式操作流程
1、建立積分標準
把員工日常的工作內容，寫出來，並配上分值。比如：銷售人員，每打一個電話得2分，進賬得10分。
只要完成了工作就可以得分，只要做出了好的結果就可以獎分獎券！
2、部門之間積分PK
部門積分和個人的PK，有壓力有動力，讓各個部門瞬間凝聚在一起，團隊氛圍更好，凝聚力更強，每個人都有責任為團隊做出貢獻，而不至於充當公司的看客。
當企業積分氛圍已經建立，則可以考慮做負激勵，對積分靠後的幾名進行適當懲罰。
3、獎分獎券
通過獎勵、宣佈、抽獎，三個環節對獎券理由的宣讀，這樣員工做得優秀之事，好人好事，多次被強調，內心榮譽感滿滿。員工也因為得到某個工作得到一張券，抽到快樂大會大獎，內心會越發感激公司，更加努力工作，以獲得更多獎券。
4、快樂大會
快樂大會是類似於年會，是員工充分展示自我的平臺，也是老闆和員工之間建立深厚感情的橋樑。
總結工作、團隊互動檢閱，看看哪裡做得好，哪裡做得需要改善。
另外，最重要的就是消耗員工平時累積的積分，獎券，讓員工在快樂大會上抽獎，頒獎。
5、積分軟件
讓員工通過軟件自助申請積分，並由管理員統一審核，並永久記錄在系統，簡單方便。
員工過去，現在和未來的表現，都可以有積分數據來量化。
積分式績效激勵模式解決了企業的哪些問題：
- 發掘真正優秀的、願意付出、最有創造力、執行力的員工。
- 及時欣賞員工、認可員工。
- 穩定和激勵核心人才。
- 如何更有針對性地激勵創造價值的員工、願意和企業走的更遠的員工。
- 員工對傳統的考核評估結果不認同、反感的問題。
- 將激勵短期化與長期化相結合的問題。
- 未來價值和未來激勵的問題。
積分式核心價值
- 員工普遍認同，不反感，易落地；
- 用分值量化員工的變現，展現員工的貢獻；
- 比錢更有意義，比傳統評分方式更客觀具體；
- 打造欣賞、快樂、激勵、福利的環境，讓員工關係更加融洽，建立快樂向上的的企業文化；
積分式對很多中小企業來說，是薪酬績效激勵的延伸和補充，能以極低的成本，激勵員工積極工作。
文化氛圍直接影響員工的工作狀態，積分就是打造高績效文化生態的神器。
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