05.16 徐新：創業者是世界上最勇敢的人，也是我最尊敬的人

島 君 說

今日資本徐新，從事投資行業多年，投資過數家獨角獸企業，投資收益率高達800倍，以“風投女王”著稱。

徐新成為“風投女王”的路上都經歷過哪些轉折？什麼樣的投資秘訣讓她有如此輝煌的成就？她對創業者又有哪些忠告呢？

今天我們分享的這篇文章，將會給你答案，希望帶給你更多思考。

作 者：李錚

來 源：投資家網

我人生的三次重大選擇

我是一個普普通通的南大畢業生，在我的人生道路上，做對了幾次關鍵的選擇，決定了我的一生。

我的第一次重大的選擇是在初中畢業時。那時候我在廠辦學校，我們學校每年高考升學率都是零，當時初中畢業生一共有三個選擇：一個是去讀技校，另外一個是去考中專，還有就去考重點高中。

那時我們一個班共 50 人，我的排名大概是 25 名左右，其實是不大可能考上重點高中的。

跟我一起長大的三個小姐妹都報名去讀了技校，當時我媽媽也說：“你為什麼不去技校啊？讀技校一個月有 16 塊5的工資還包分配嘞！”

當時我像是中了“邪”，堅持要考重點高中。

那時我爸爸挺支持我的，幫我找了家教給我開小灶補課，很快就補上來了。

跟我一起補課的鄰居都沒有我學的好，

嚐到甜頭的我就更來勁了，成績提高很快，居然考上了重點高中南開中學。

當時跟我一起長大的三個小姐妹，其實都很聰明很能幹，只是她們都選擇去讀技校，後來當了工人，沒有考大學，人生的分水嶺從初中畢業的那次選擇就開始了。

我人生的第二次重大的選擇是在中國銀行。南京大學畢業以後，我被分配到中國銀行，做櫃檯營業員，做的是非常簡單的“登記、複印、蓋章”三步曲。

但是我並沒有因此氣餒，照樣每天特別認真地工作，只要是能出彩的地方，我都一定出彩。諸如：銀行知識大獎賽、三八紅旗手、團支部書記等等。

就這樣工作了三年後，該得到的榮譽我差不多都已經得到了。可我卻沒有在進步，對自己的這種狀態很不滿意，那時候我每天騎車上班經過橋修了很久的右安門立交橋，就在心裡暗暗發誓，在橋修好之前，我的生活一定要有變化。

可能是因為這種上進心和出色的表現，機會果真找到我了：中國政府和英國政府聯合幫助中國培養英國註冊會計師，中國銀行為我爭取到了一個名額，可以去參加入學考試。

我是學英文的，卻因此要與學會計的碩士、博士一起考會計，那時候的我根本不懂會計，沒有辦法，我只有將整本書背下來。記得考試前一天，我突然感到腦子一片空白，死記硬背的東西都忘記了，嚇得我還大哭了一場。

我不懂會計卻懂英文，其他懂會計的人不懂英文，而那次考試的卷子是英語的，結果稀裡糊塗地我考試結果是名列前茅，並且直接被人送到香港的普華會計師事務所培訓三年，然後又考上了英國註冊會計師，算是我人生中又一次非常重大轉折。

我在想，要不是我一直有上進心，又競選團支部書記、又爭當三八紅旗手，有試必考，中國銀行會把機會給我嗎？

1992 年，我有幸去了香港普華工作。剛到香港，不會講廣東話，也不太懂會計，這些原因導致我沒有項目可做。

那時候我們每個小時做了什麼工作都需要填時間表，而每天下班我看著自己那張空白的時間表，感到很無助也很沒用。

我經常坐在大房子裡，透明的玻璃，別的同事外出做項目，只有我待著，當時心裡壓力特別大。

我著急了，於是找到日本的項目經理，跟他說：“我不會講廣東話，你的日本客戶也不講廣東話，我們就講英語唄。”

這樣我慢慢有了項目可做，從此我也有了填得滿滿的時間表。

在普華工作的三年，是我進步最大的三年，我學會了工作不僅僅需要努力，更需要拼命。老闆交代給你的活兒，沒有做完是不可以睡覺的。

那三年我利用業餘時間，拼命複習考試，三年考完了 18 門課，通過英國註冊會計師考試，終於趕上了香港同事。

我人生的第三次重大的選擇是，從投資中華英才網到創立今日資本。2009 年，我投了中華英才網，成為其董事長。

本來我和老公兩個人都是bankers（銀行職員），日子過得很瀟灑，週末打打高爾夫、看看電影，每年到歐洲度假2次。

可是自從創業以後，我們倆每個週末都在工作，兩個人經常相對無語，他擔心他的公司，我擔心我的公司，有時候擔心錢快燒光了，還擔心發不出工資，這種感覺好像頭上懸了一把劍，隨時都會掉下來，心裡壓力很大。

當你要把家裡的存款拿出來給幾百號員工發工資時，心裡是有點慌的。創業者最大的壓力就是，所有的問題到你這都要有答案，其實有時候你並不知道答案在哪裡。可你還要硬著頭皮給員工說麵包會有的，牛奶會有的，一切都會有的。

所以我一直覺得創業者是世界上最勇敢的人，也是我最尊敬的人，因為失敗是必然的，成功是偶然的。

他們一定是有 vision （想象）的人，他們能看到別人看不到的東西；

他們一定是內心強大的人，因為他們能承受別人承受不了的壓力。

他們也是一群有夢想的人，不為名不為利，為的是 passion to win （贏）的成就感；

他們是改變世界的人。

我的工作就是每天跟這樣的創業者打交道，所以我非常開心，每天都踏著舞步去上班，每天都在學習在進步，我找到了我的激情，那就是投資！

為什麼投京東

我花很多時間尋找那種“殺手級”的創業者。我第一次見到劉強東的時候，他的電腦上寫著“只有第一，沒有第二”。

劉強東大學就開始創業，我覺得大學創業的人，通常不是名利心驅使，而是他天生就是個創業者，而且大學創業的人第一要有點膽量，第二要管幾個人，要有管理能力。

劉強東大學是學社會學的，自學了編程，當時沒有條件，搭公交車一兩個小時到一個親戚那兒，人家上班時，他在旁邊等著，等人家下班了，晚上在人家機器上學習編程，學會了之後他就在外面幫人家編程賺錢。後來，他在中關村開店賣刻錄機賣到第一，然後賣光盤又賣到第一。

當時，劉強東把後臺ERP系統讓我看，當時銷售額有5000萬元，每個月增長10%，關鍵是，他當時一分錢廣告也不打，老客戶一年會上來3次。這說明，用戶喜歡這個網站。

在與他的高管團隊溝通時，他們告訴我，公司每天都開例會，這麼小的公司每天開例會很不容易。

當時跟劉強東談了四個小時，我就下定了投的決心。問他要多少錢，他說要200萬美元，我說“兩百萬哪夠呢，給你1000萬美元”。

既然下定了決心，動作就得快，我怕他再跟其他投資人見面，第二天我就給他買了一張機票和我一起坐飛機飛到上海和我的其他合夥人見面，當時就簽了框架性協議，簽完我先給了他200萬美元過橋貸款。

一般情況下是要籤正式協議才給錢，我們當時給他錢，一是給了錢就把他綁定了，另外是幫他向從前一個基金贖身。我投他的時候，他已經跟一個人民幣基金簽了合同，本來對方說好投500萬元人民幣的，投了100萬元之後不給投了，原因是京東當時老是虧錢。

我擔心前一個投資合同中有什麼定時炸彈，要求看一下，劉強東就是不肯給我看，說那合同有保密協議，就這樣僵持住了。

他當時非常缺錢，但又非常倔強，他認為對的會堅持，這是我們希望看到的企業家氣質。最後我讓步了。

協商的結果是，我不看了，只讓律師看了一下，確定裡邊沒有定時炸彈，我保證我們所有的合作條件都不變。

那時候京東連會計都沒有，我們投資後就說得幫你找個會計呀，他回答說行，但是工資不能比老員工高。當時京東老員工最高的是月薪1萬元。我找來找去，好一點的財務總監都要月薪2萬元。

後來我找來一個財務總監，工資我出一半京東出一半。新財務總監入職兩個月，劉強東跟我說，2萬塊錢的人果然比5000塊的好用呀，你接著再給我找人。

投京東的一個最深感觸的是，好公司一要拿得時間長。偉大的公司本來不多，如果運氣好，找到好的公司，一定要堅持持有，讓複合增長的力量幫你賺大錢。這就是我最大的經驗。

投資京東時，當時銷售收入才6000萬人民幣，每年翻3翻，經過8年，到現在京東我還沒有完全賣掉，仍然拿大頭。

很多人問我，你怎麼還不賣掉，賣掉就可以分錢了，投資者時常電話問我怎麼還不賣，我就是能hold住，我的錢也在裡面，2006年到現在拿了9年，需要定力，很多人就拿不住。

今日資本的投資風格是專注，別的投資人一年投三個，我們可能三年才投一個案子。

我們非常專注，只投消費品品牌，零售連鎖，B2C。我們花很多時間在選“賽道”上。我們要找到品類的開創者。

20世紀20年代的美國品牌第一品牌有25個，你跟蹤它60到80年，當時25個第一品牌如今有21個還是第一品牌。剩下的四個有三個變成第二品牌。

也就是說，你一旦進入消費者的心，變成第一之後，別人是很難取代你的，除非你犯了很大的錯誤。

投網易，讓我睡不著覺

1998年的時候我做了一個案子，讓我知道什麼叫“失敗”，什麼叫睡不著覺。

當時投資網易的時候，我31歲，丁磊28歲，那個案子經歷很多苦難，投的時候是A輪，5元一股，上市時漲到30元，沒賣，因為想長期持有。後來2000下半年互聯網泡沫破滅。

網易經歷很多苦難，比如被集體訴訟、被sec調查，變成垃圾股，員工都走光了，競爭對手造謠說，不要跟網易做生意，這個公司要倒閉了。

當時困難真的很多，我睡不著覺，做一個上市公司的董事，壓力很大。當時網易的團隊都很年輕，我31歲可能是董事會里年紀最大的，其他都20多歲，都挺慌的。

我晚上會突然醒來，因為那個時候沒有模式，也不知道模式是什麼？

我當時在網易犯了2個錯誤，也做對了兩個事。第一個錯誤是，當時我見丁磊。丁磊說：我這個人不喜歡管人，就想做個快樂的技術總監，你幫我找個CEO。我說，好啊，我去幫你找。當時學雅虎，我們找來一個CEO，結果兩個人不太合。

我們總結經驗：你不能在一個初創始人上面放一個CEO，如果創始人有什麼短板，你在他下面找一個COO就好了。創始人還是要說了算了，目前階段的中國，這是安全，也是容易成功的模式。

第二個教訓，公司很早上市，上市太早也是一個經驗教訓。

沒有準備好的時候，不要上市，至少估值到10億美元的時候才上市，這個時候江湖格局已經確定，成為第一品牌、人也招好了，因為股市很短視，三個季度不好，就變成垃圾股，人家一會short（做空），如果團隊沒有準備好，把自己放在風口浪尖，不太好。

等你成熟了，ready了，再去上市。

當時也做對了兩件事，沒有放棄。那個時候苦難很多，但是有人建議把公司賣掉，董事會投票，我投反對票，不是說我眼光長遠，看到現在100億美元。而是覺得：我們已經在地獄了，地獄的好處就是不可能更差了吧，以後就是通往天堂的路上。

我說，第一，網易有7000萬美元，還能做很多事；另外，丁磊很牛，他帶領中國最牛的技術團隊，說不定能搞出點什麼（當時也不知道能搞出點什麼）。

之所以能堅持，是我對丁磊看好。

記得當時開了一個很鬱悶的董事會，各種各樣的壞消息，講了5個小時，都是各種各樣的壞消息。

開完會，丁磊說：Kathy，你知道嗎，今天我30歲生日。

我心想：經歷了這麼大一個波峰波谷，人家可能要經歷20年，丁磊在2年就經歷完了。你可以想像，他成長的痛苦是多麼劇烈，濃縮在2年都走完了。

當時我請他去吃了海鮮，在香港，叫竹園海鮮餐廳，丁磊說：你知道麼，我有兩個夢想：一，我要做中國最好的網絡遊戲公司；二，我要幫股東賺到錢。

我當時挺感動的。這小子這麼困難還對我們有責任感，幫我們賺錢。其次是他想到了一個品類的機會：網絡遊戲。丁磊是第一個想到這個機會的人，第一個做網絡遊戲的人，堅持了2年做出來，到2003年時候他變成中國首富。

我跟丁磊說，你現在夠牛的。丁磊卻說：第一不要犯大錯誤，第二要把中國最好的大學生都招到我這裡來，這就是核心競爭力。

零售業怎麼變革

當一個新品類去顛覆一箇舊品類的時候，20%就是拐點，到了20%的時候就會出現一個現象叫戴維斯雙殺。

就是說，本來毛利50%、淨利20%的企業，丟掉20%的收入，等於利潤就沒有了。

為什麼人家說中國的互聯網電商佔比只12%，線下店就已經痛的嗷嗷叫？

其實，如果在計算零售的時候，刨除掉汽車和加油站這兩項，那麼得出的結論就是佔比超20%。

每年要做的第一件事情是不敢開店，第二件事情趕快砍成本，員工砍掉後服務質量就下來了，這樣的話體驗會更差。

現在的消費者也變了，80後、90後成為主力。那些被稱為宅男/宅女們的互聯網重度用戶長大了，這些原住民越來越懶，網購超50%，同時粉絲經濟、分享經濟爆發。

在這種情況下，作為一個線下的公司，你應該怎麼辦呢？你要活下來，就一定要變革。

流量的入口要產品和內容並重。所以我講兩點：

第一，你光做產品是不行的。

以前說產品豐富價格便宜就是流量的入口；現在，我發現消費者升級以後要看內容了。

以前的淘寶夫妻店，老婆做衣服，老公做流量；現在改了，老婆做衣服，老公不僅要做流量，還要做視頻，寫內容，讓人家很high，每天來你這裡看。

零售的護城河在哪裡？我想講幾個案例：

亞馬遜很牛，亞馬遜每一年的市場佔有率以300%到400%增長，沃爾瑪已經不敢開店，但是有一家公司叫Cosco，他每年還在漲5%到7%，憑什麼？因為他抓住了三件事，一個是消費者的心智，一個是控制渠道，還有一個是掌握供應鏈。它是如何做到的？

首先它的食品佔比非常高，食品佔比60%，食品頻次是非常高的，佔領就是要靠頻次，為什麼要做內容？頻次高。

看視頻肯定是比買東西頻次高。頻次、剛需就是你佔領的首要。

然後它的性價比很高，為什麼做到性價比高？因為它的自有品牌佔比非常高。你去他的店裡，香噴噴的食物，可以試吃，體驗非常好。然後他不能夠做的東西，比如寶潔的產品，他怎麼辦？

大包裝，價格跟你不一樣，他是獨家定製的，所以價格還是便宜。

還要做會員，99美金，你不是會員不給你買。所以99美金就是他的利潤，他其他的產品會很便宜，就這麼著他覺得還是頻次不夠，它就做做加油站，全城最便宜的加油站，你去那加油的時候順便就把東西買了。

德國電商品牌阿爾迪也是在供應鏈上下工夫。亞馬遜做了很長時間，一直不賺錢，後來貝佐斯火大，拉了一個小分隊天天研究怎麼賺錢，後來找到了法寶，也是這個會員，交給我一點錢，我保證你兩個優先權，第一48小時到貨，第二視頻免費看。

亞馬遜現在更牛，不斷的創新，我特別喜歡讀他的年報，貝佐思年報看了我每次都特別興奮，學了很多東西，他老是推出新的東西，而新的東西一定是老闆做的，他都是親自帶隊做的。

當然了，因為這樣的情況我們覺得超級平臺很值錢，手中的超級平臺你要長期持有，因為用戶不會主動下載APP，經常用的不會超過11個，如果你不是那11個你就沒什麼機會了，因為獲客成本太高了，每一個成本要一百二十塊錢，一億用戶什麼概念？

你有這個錢也不見得做得到這個規模。大家都很懶，也有用習慣的APP，通常一個品類下兩個APP，一個是備用的，時間長了記不住密碼，下次換手機不下載了。記不住密碼是APP不下載很核心的原因。

好生意就要消費壟斷

移動互聯網帶來了巨大的顛覆，以前的商業競爭是我有這個城市，我可以在省裡做個地頭蛇，我可以在全國做個地頭蛇，就把所有的商業弄到一個手機上，而手機上每個品類就是一兩個APP，

我覺得這真的是很難得的人生機遇，正好被我們中國的企業都抓住了。

好生意的定義是什麼？好生意就是消費壟斷。

因為有了壟斷，你有了高利潤就可以做研發，做創意，可以做良性循環。

問題是現在APP已經長出來了，在座的各位都是小公司或者中型公司，你的機會在哪裡呢？我們感覺當APP這麼大的時候，可以做大數據，有大數據做分析是非常好的。

所以我們感覺你既要靠這個大平臺搞流量，自己也有要流量，實在不行我們就小而美，但是要hold用戶，靠內容、頻次吸引用戶。

產品的品牌護城河在哪裡？

我們一直覺得儘管是這樣，中國還是有很多品類的機會，而且我正好感覺到這個冬天的來臨是品牌誕生的時候，很多偉大的公司誕生在冬天，因為那個時候不是靠資本的熱，不是靠廣告，而是靠產品本身很好。

所以你抓住品類的機會先做，然後把價格定對，有個很好的持續策劃，要做品牌關鍵是靠創始人，他有沒有工匠人，有沒有這顆心紮紮實實做一個非常好的產品。

我為什麼說品牌的機會來了？

現在大公司也沒有流量，寶潔這麼有錢，歐萊雅這麼有錢，娃哈哈也有錢，他們打廣告業沒有效果，因為消費者也不看電視廣告，人家看網上的評價，要看內容。

我們在同一個起跑線上起跑，你如果把內容做得很好，你能打動他的心，你就是品牌。

那麼，什麼時候才是安全的？

如果你能夠佔領消費者的心智，做到30%市場，比第二名大兩倍，你就安全了。

在這之前你是不安全了，因為存量比增量大，隨便殺出一個程咬金就把你給幹掉了。

所以我們感覺這個市場非常大，但是作為創業者一定要很聚焦，很細分，抓一個細分市場，線下把它做得30%的市場佔有率，線上你要做到百分之七八十你才安全。

偉大的品牌是如何成就的？

我現在在想為什麼那些偉大的品牌沒有成長？

我覺得分析來分析去原因的第一個，就是創始人老了，以前的三板斧不好使了，他沒有與時俱進。

那時候品牌就是賣貨，大家都很善於賣貨，管理渠道。

第二，產品都是抄人家的，全部是同質化。

第三，品牌都是在中央電視臺打廣告，都是套路，沒有細分，沒有獨特的東西。

我覺得他們可能年紀大了，對80後、90後主力的消費群洞察不夠，還有這個老闆特別強勢以後，下面的人沒有什麼創新動力，不善於思考和創新。

所以我們感覺老闆一定要與時俱進，善於學習。

典型的例子就是貝佐思，貝佐思所有的創新都是他帶著人做的。

比如說阿里巴巴上次來了一個神秘的客人拿個小本死命的記，這個人就是貝佐思，阿里的毛利這麼高，都是哪些好品類，學過去了。

你是老闆，不管多大，你一定要走到第一線最核心的用戶那裡，山姆沃特每天都是開飛機星期一到星期五尋店，星期六開例會，把大家叫過來。

還有亞馬遜的老闆很牛，他是七八十歲的人了，每一款新品他都要親自看，每一個櫥窗都要親自審核，抓的都是核心。

還有小馬哥，他什麼權利都交給市場，但是有一件事不交的——產品，一個產品他可以提120個意見，每一次大浪來了他都感受到，他都沒有死掉。

還有個痛點是怎麼搞定人才。

小企業缺的不是錢，缺的是人才。很多人這裡挖人，那裡挖人，挖人可以，但是不能佔比太高，如果全部是挖人，沒有文化體系，沒有文化傳承，沒有忠實的，沒有忠誠班底你是很難做大。

所以搞定中層高靠管培生計劃，中國最好的大學生特別多，很好的學校，工資也不是很高，你培養他三到五年就可以是個非常好的中層幹部，這個要早點開始做。

校園招聘搞定你基層員工，我說丁磊你好牛，你怎麼越戰越勇。他說很簡單，每一年最好的大學生都在我這裡，校園招聘一千人一千人的招。

良品鋪子讓員工綻放，現在光靠錢也不能激勵人，人家都是錢的主人，不是錢的奴隸，所以你要讓他綻放。

三隻松鼠，我們投的時候才半年，今年做了50個億，他的核心一句話“大膽用85後”。

還有一個我特別想說的任何一個偉大的企業都是有文化的，如果你現在還沒有做我們公司的使命是什麼？遠景是什麼？你現在趕快做。

你要吸引一些跟你志同道合的人，要不斷的宣講，說得不好聽的叫洗腦，但是這個很重要。

你們可以學習一下，華為做得挺好，阿里巴巴也做的挺好，是有文化。

GE（通用集團）把員工分類，通過價值觀跟業績來分類：

價值觀也好，業績也好的叫明星，明星你要給他很多錢，給他很多愛，給他提升，花時間給他，因為他是創造未來的人。

當然那些業績又不好，價值觀又不好的，怎麼辦？把他殺掉。大家都容易做到這一點。

但是很多創始人不知道對待那些野狗，業績很好，貢獻你20%的收入，但是他吃回扣，拉幫結派，這種人怎麼辦？一定要把他殺掉，而且中午吃飯的時候大家看著的時候把他帶走。

聯想、華為每年都送一些吃回扣金額巨大的人去監獄，野狗要很快的殺掉。

老闆最頭疼的是小白兔，兢兢業業，勤勤懇懇就是沒有業績，他的危害比野狗還要大。為什麼？首先因為他是小白兔，他招來的人就更慫，人的素質越來越少。

第二因為他是短板，你花很多的時間補他的短板。

本來你應該花時間在明星身上，更糟糕的是公司大部分員工是中間的，見風使舵，他一看明星升職很快，他就變明星，他一看小白兔很多，他也變小白兔了。

所以殺掉小白兔是一個企業最應該做的事情。我後來發現，我們這麼多年觀察下來，凡是心腸有點軟的老闆，小白兔沒有幹掉，身邊全部是大白兔，這個公司就不成長，遇到瓶頸。凡是老闆內心夠強大，公司就沒有瓶頸。