現在來細細揣摩品味，覺得該給管理起個名字，叫做：“方圓合一，方為其中

彼得·德魯克說：“管理就是原則。”也就說，管理的本質是方的，其中最為本源的東西，就是：標準化、流程化、格式化。

一、管理就是做“標準”：把握尺度，強調規範

一位在業界頗有名氣的國際酒店CEO，一直想蒐羅國內具有潛質的中餐飯店到他旗下。一次，他慕名來到一家在當地已經很有名氣的餐館，連著兩天在那家飯店就餐，而且每次都是點同樣的三個菜：炒青菜、老燒魚、番茄榨菜肉絲湯。

他饒有興趣地約見了那位飯店的老闆，帶著十分欽佩的口吻說：“我已在貴店呆了兩天，讓我驚訝的是，在不同時間裡三次端出來的同一道菜，其味道、式樣幾乎都是一樣，這說明廚間的工藝十分講究，操作標準很是到位……”

那位CEO很老到，看的就是標準；那位老闆也極內行，做的也就是標準。凡事做標準，凡事有標準。

西方科學管理鼻祖泰勒就是始於標準化的研究；福特汽車第一條自動生產流水線源自於各部位的標準化；風行全球的ISO質量體系，其本質就是由標準展開；最時髦的ERP無非信息、程序標準化的集成；PC作為產業在全球經濟領域裡迅速崛起，靠的就是標準化激活整個產業鏈。

國際化公司之所以遍地開花，其奧妙之一就是具有生成和複製內部標準化的能力，表現在工藝標準化、程序標準化、作業標準化以及工作術語標準化等具體細膩的過程，把人的行為和意識巧妙地嵌入標準之內，形成其獨一無二的核心基因。無怪乎有“一流企業做標準”之說。所以說，不管現代管理如何演化，概念如何時髦翻新，其根本內核依然是做好標準。這方面，恰恰是國內企業的軟肋。

二、管理就是玩“流程”：理清思路，講究次序

假如，標準是一個點的話，那麼，流程就是一根鏈。管理智慧的極致發揮，就在於橫切豎砍的整合手法，把流程做得短而有效。人們常常喜歡把中國的製造業和印度的軟件業相比，其中一個差距就是中國軟件企業的流程化管理遠遠落後於印度企業。僅以國際權威的軟件業的CMM5級評估為例，國內企業只有10家，而印度多達50家。

其實，現代管理的一個重要特徵就是很大程度地“玩”流程。大到一個企業戰略：IBM賣掉個人PC業務，本質就是縮短流程，裁掉了價值鏈中的累贅部分PC，集合優勢做好企業市場。

大到企業內部生產鏈的切合：如何充分利用現有資源極度豐富的條件，考慮把自己的後院變成他人的前庭，把自己的弱項交給別人成為強項，聚焦自己最有效部分，最直接地靠近客戶，如戴爾。

小到公司內部的細微末節：為了適應外貿服裝行業對交貨期日趨縮短的新需求，最近筆者所在公司正在地調整現有訂單流程，藉助於ERP信息集成優勢，強調一次把事情做正確；首先把客戶的原始訂單信息吃準，去掉多餘程序，最後將原來的入庫單、出庫單、送貨單、提貨單四張單據，合併為一張裝箱單；這樣簡單明瞭，不失為一條提高效率的絕佳路徑。

三、管理就是打“格子”：分工明確，責任到人

當人們發現一個人做一根針，其效率遠遠不如幾十個人同時有分工的條件下批量性生產來得快時，就驚愕地發現了工業經濟之所以取代農業（手工）經濟的奧妙所在?社會化的專業分工。

格式化的管理理念，並非與管理人性化相悖，是同一個問題的兩個方面。因為，聰明的組織都會遵循這麼幾條鐵律：給人以權力，組織才有權力；給人以空間，組織才有空間；給人以規則，組織才會有效率；給人以利益，組織才有利益。因而，組織把一個活生生的人放到了柵格里面去，理應科學地設置好可控的空間，其中包括了讓人感受到應有的權、責、利。

“現代管理理論的發展過程中始終有兩個目標並存：管理如何更加科學和管理如何更會有人性化。如果認為後者的追求比前者更加光明，那麼大錯特錯了。”管理大師哈默爾是這麼說的。

老闆，不要企圖用戰術上的勤奮掩蓋戰略上的懶惰。

一個老闆如果事無大小都親力親為，那他很難在戰略上有所作為，也很難透過現象看本質，他每天都被繁雜瑣碎的事務上遮住了眼睛。

老闆要扭轉經營的局面，首先要改變的就是人才管理思維，企業要有人，才談得上做好事。沒有優秀的員工，一切願景，都是空談。

老闆也許會說，我也想要有人幫我，可是我沒人啊！其實並不是招不到人，而是留不住人。

你要反思企業的激勵機制，如果你是員工，你就拿著低工資、固定工資，你會像老闆一樣拼命嗎？

好的激勵機制可以讓企業自主運轉，讓員工自發工作，不需要老闆事事操心。

老闆的格局和高度，決定了企業的未來。

建議從企業管理機制方面突破，首先要建立好企業薪酬績效激勵機制，讓員工主動自發的工作！

一、建立不同等級的薪酬考核體系

1）入職3個月以上：業績平衡點為低值（如20萬/月），主要關注過程考核指標，比如訪問量，跟蹤量，考核分值等，設置小額獎勵

2）入職6個月以上：業績平衡點為中值（如40萬每月），主要關注效果性指標，比如毛利，回款，培訓考核等，獎勵力度偏中間值。

3）入職一年以上：業績平衡點為常規值，比如說可以設置50萬元每月，主要關注毛利，回款，培訓考核等，獎勵制度為常規值

4）高級業務員：一年平均業績達到500萬以上，第二年就可升級為高級業務員，薪酬可增加20%-30%,設置高值獎勵制度

二、建立業務經理晉升機制和年終獎分配機制

高級業務員可以升級為業務經理，業務經理則對其下屬採用不同的業績平衡點，等級薪酬也將進一步提高

1）業務經理：年均業績達到500萬以上的業務員，均有機會成為業務經理

2）高級業務經理：一年團隊人均業績達到500萬以上，不包含本人業績，第二年晉升為高級經理，享受更高的提成分配

註釋：這種方式是建立在提成的基礎上的，年終獎時可以額外獎勵優秀的員工。每年的獎勵分三年發放到位，如果員工離職，則不再發放獎金

三、建立更高級的的合夥人制度

比如說，高級業務員，業務經理都可以有機會成為內部合夥人，一起分享企業利潤紅利

個人建議：

可以先做三到五年的合夥人模式，再做股權激勵最好。合夥人就是員工自掏腰包入股，但是不擁有公司股份，並且合夥人也不享受剩餘價值，而是分享增值部分的剩餘價值。我們只需要匹配好企業的分配率、員工的回報率就好了，說現實的一點，只要比員工把錢放在銀行的利潤高，那就可以。

合夥人模式分兩種

1.公司合夥人：作為合夥人分享整個公司的經營成果

2.項目合夥人：只參與具體的項目的利潤分成與責任承擔

四、建立股份制與期權分配機制

高級業務經理培養年業績達500萬以上的的業務員超過10人的，就可以成為企業股東或者自己成立分公司，擁有一定的自主權。

給員工做了3-5年的合夥人以後，根據其貢獻，指定不同的合夥機制，可參考以下兩種

1.契約：測算公司的股本，簽訂股權代持合同，讓那個優秀的員工成為企業股東之一

2.期權激勵：通過三到五年的時間，讓優秀的員工不斷增加公司股份

總結：現在很多企業很多采用底薪加提成的激勵政策，所以，沒有讓公司二婚員工成為利益共同體，所以就導致很多優秀的員工被挖走。而李太林薪酬全績效模式，通過使用多元激勵模式，達到留住優秀人才，提升企業業績的能力。

五、PPV量化加薪方案

對於一些剛入職的業務員來說，前三個月比較難，因為業務不熟悉，銷售技巧也不熟，所以就很難賺到錢，壓力也比較大。再加上企業對員工的開單要求也比較高，所以，一些運氣不好的業務員，很難挺過這三個月。但是，如果延長考核週期，企業又容易賠錢。所以，必須要喲花薪酬模式，讓員工在開單錢，可以通過承擔其他工作來賺一些錢。

而所謂的PPV產值量化薪酬模式，就是指將員工的工作職責，工作內容，工作項目，工作結果等以一種可以量化考核的方式進行利益分配，形成一種多勞多得的利益分配機制，

PPV模式讓那個業務員可以做到一專多能，成為複合型人才，同時做更多的事情，也能獲得更多的收入。比如：

1）跟單業務員，跟蹤生產流程，完成交貨，跟單產值工資

2）市場調查員，調研市場，提供完整的市場信息

3）信息統計員，協助統計和分析市場調研的數據

4）客服，對客戶進行回訪，收集客戶反饋

5）分析員，收集外部與內部產品信息，並提供數據分析資料進行數據分析

6）公司裡面的行政，後期，美工等工作也可以根據個人能力擔任

沒有利益的趨同，就沒有思維的統一！！別因為工資設計的不合理，而喪失員工心甘情願為你拼命的機會，這是最不划算的投入成本！

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