任正非:放棄“底薪+提成”,給員工高工資時,實際成本最低

任正非:放棄“底薪+提成”,給員工高工資時,實際成本最低


一個企業能做起來,需要老闆和員工們一起齊心協力,能實現這種場景,利益分配是關鍵。

老闆是否願意給員工分錢,決定了員工對企業忠誠度,敬業度。

在某種程度上,老闆的格局決定企業的高度。正如任正非曾經所說:

"給員工高工資時,實際成本是最低的,公司是主動的。

任正非:放棄“底薪+提成”,給員工高工資時,實際成本最低


在人才面前,若你比其他競爭對手給出的工資高一截,一年之後你回過頭來看,你所獲得的利潤遠遠高於你所付出的成本。

企業最高的成本不是給合格員工發高工資,而是還在給大量不合格員工發低工資。"

很多企業只考慮到會計成本,沒有考慮到機會成本,沒有考慮到人的成本。

然而很多企業老闆卻存在狹隘的窮人思維,阻礙企業發展壯大。

創業團隊管理需求有三個特點:

聚焦核心:創業企業由於人員較少,簡單意味著抓住主要矛盾,解決核心問題;

簡單直接:指令與工作安排要足夠直接,簡單粗暴有效說的就是這個意思,中小企業的管理者和員工很多都沒有受過專門的管理培訓,不僅要管理者能夠理解,而且要員工能接受;

可以落地:中小企業時間緊迫,需要拿來能用,用後有效。戰術分配、任務分工越清晰越好,員工遵照執行。

做好中小公司團隊管理,只需要搞清楚這五件事

想想怎麼賺錢(經營)

為了賺錢要做什麼事(管理)

做這些事需要哪些人(人力資源)

這些人明天要做什麼(計劃)

這些人昨天做了什麼(總結)

員工和企業,是一種契約關係。員工付出勞動,企業給予報酬,可能存在不對等,但屬於價值交換。

企業管理不是行善,給有價值的人應有的待遇,激發他們工作的積極性,持續發揮價值。

比如華為,華為奮鬥者協議下,員工放棄年休假放棄加班工資,每週都有強制加班,但即使這樣華為員工這樣辛苦,華為仍然備受推崇。原因自然因為華為的待遇——8萬員工裡,上千人年入500萬人,上萬人年薪百萬,業績差的員工年終獎一般也都在15個月以上。

所以我們明知華為工作累,卻仍然心存嚮往,員工不是怕工作苦,只是怕工作苦還錢少罷了。

公司和員工最好的關係也跟華為一樣,公司感謝員工創造的價值,員工感謝公司給予了相對公平並顯得優越的報酬。沒有人對公司感激涕零,也沒有人叫囂著公司不公。

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老闆,不要企圖用戰術上的勤奮掩蓋戰略上的懶惰。

一個老闆如果事無大小都親力親為,那他很難在戰略上有所作為,也很難透過現象看本質,他每天都被繁雜瑣碎的事務上遮住了眼睛。

老闆要扭轉經營的局面,首先要改變的就是人才管理思維,企業要有人,才談得上做好事。沒有優秀的員工,一切願景,都是空談。

老闆也許會說,我也想要有人幫我,可是我沒人啊!其實並不是招不到人,而是留不住人。

你要反思企業的激勵機制,如果你是員工,你就拿著低工資、固定工資,你會像老闆一樣拼命嗎?

好的激勵機制可以讓企業自主運轉,讓員工自發工作,不需要老闆事事操心。老闆的格局和高度,決定了企業的未來。

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物質的飢餓感

絕大多數人、甚至可以說每個人都有最基礎層面的對物質的訴求。員工加入到企業,最直接、最樸素的訴求就是財富的自由度。企業、組織能不能給員工提供相對的物質滿足,實際上是企業人力資源最基礎的部分。

任正非:放棄“底薪+提成”,給員工高工資時,實際成本最低

很多企業在考慮設計業務員薪酬的時候,一般都是走著(總收入=底薪+提成)線路,這方式還是特別單一、激勵性不夠豐富,對於業務而言,激勵性自然動力也是不夠級全面的。另外,這種底薪加提成,激勵性還是比較強,但是卻存在以下缺陷:

1、底薪高、提成低;

會滋生員工偷懶心裡,拿到底薪就行,根本就不去努力幹業績。底薪越高,員工越容易偷懶,正所謂高薪養懶。

2、底薪低、提成高;

偷懶是人的天性,每個人都會偷懶。在初始階段,業務員很勤奮,拼命幹業績,當收入達到他心裡價位的時候,他就會選擇偷懶,畢竟企業不是自己的,不會像老闆那樣拼命幹。因此員工和老闆沒有達成利益趨同思維統一。

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設計銷售、業務人員的多元化激勵:如下圖

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業務人員的激勵機制

解決方案:

一、建立不同等級業務員KSF薪酬體系:

1)入職3個月以上:業績平衡點為低值(如10萬/月),主要關注過程性指標(如:跟蹤量、詢盤量、電話量、考核分值等),獎勵力度偏較小值。

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2)入職6個月以上:業績平衡點為中值(如20萬/月),主要關注效果性指標(如:毛利額、回款率、培訓考核等),獎勵力度偏中間值。

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3)入職1年以上:業績平衡點為常規值(如30萬/月),主要關注效果性指標(如:毛利額、回款率、培訓考核等),獎勵力度為常規值。

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4)高級業務員:1年平均業績達500萬以上,次年自動升級為高級業務員,KSF薪酬增長20%-30%,獎勵力度為高值。

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二、建立業務經理晉升機制及年終獎分配機制

只有高級業務員才資格晉升為業務經理,業務經理採用根據下屬業務員人數定出相對應的團隊業績平衡點(不含個人),等級薪酬也將進一步提高。

1)業務經理:1年平均業績達500萬以上的業務員,均有機會成為業務經理帶團隊,業務經理享有團隊業績提成分配。

2)高級業務經理:1年團隊(3個業務員以上,不含本人)人均業績達500萬以上,次年即可晉升為高級業務經理,享受更高的團隊提成分配。

當然這種方式是在提成的基礎上,年終時額外進行獎勵優秀業務員,每年獎勵金額分3年獎勵,讓員工一直在公司裡有預留的獎金,員工如果主動離職,剩餘的獎金就不再發放,這是通過增加員工的離職成本來降低優秀人才的流失。

三、建立更高級別的內部合夥人機制


任正非:放棄“底薪+提成”,給員工高工資時,實際成本最低

凡是高級業務員、業務經理,即可成為企業當年的內部合夥人,一起分享企業增量利潤。

我的建議是可以先做3-5年的合夥人模式,再做股權激勵是最好的,合夥人同樣要員工掏錢入夥,但並不擁有公司的股份,並且合夥人不是分享所有的剩餘價值,而是分享增值增量部分的剩餘價值,我們主要匹配好企業的分配率、員工的回報率即可,員工有錢放在銀行只有極低的利息,如果放在公司有20%以上的回報率,員工肯定希望把錢放在公司獲取更高好的回報。

合夥人可分為兩種方式:

  • 1.公司合夥人制:合夥人一起分享整個公司的經營成果;
  • 2.項目合夥人制:僅針對核心業務或項目做合夥人分配,員工可以成為多個項目的合夥人;


任正非:放棄“底薪+提成”,給員工高工資時,實際成本最低

沒有利益的趨同,就沒有思維的統一!!別因為工資設計的不合理,而喪失員工心甘情願為你拼命的機會,這是最不划算的投入成本!


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