得过且过的凑合，是管理大忌。管理的第一步是不放纵自己的要求、承诺、原则，不管痛苦多大，诱惑多大，骂声多大。

马云

很多管理者开始管理，都是先从团队下手，其实并不知道，好的管理一般是先从自己下手。管理者本身不是一把好刀，很难雕刻出一个好的团队。

管理者第一步要做的是什么？那就是告诉自己的内心，自己的标准是什么，自己的承诺是什么，自己的原则是什么。如果这三点没有想明白，迷迷糊糊就开始管理，大多一团糟。

管理者不必过于信奉书中的管理概念，我们不难发现很多成功的企业家管理风格形形色色，可谓是百家争鸣。这说明管理其实没有定式，无非是每一个领导者在实践中为自己量身定制了管理方式。

什么叫标准

首先管理者要明白，我需要一个什么标准的团队，这个团队的执行力标准是什么，结果呈现的标准是什么，奖惩的标准是什么。

不要去问成功的企业家，问自己。

当有了这个标准之后，就要严格的去执行，不能有一丝懈怠。

如果你对团队的标准模棱两可，那么你招进来的人就会参差不齐，有一两个不能行的，就会迅速形成破窗效应，尤其是小团队，这点是非常致命的。

如果你对结果呈现的标准不确定，那么团队的成员就不知道做到什么样算是好，做的不好也不知道多严重，久而久之整个团队的做事风格就是中庸。当一个创业团队迫切需要突破的时候，这将杀死公司。

如果你不知道奖惩标准，那么拉车的马和拖后腿的马就会发生冲突，这种内耗不是一个创业团队能够承受的起的。

柳传志跟一些企业家有一个小团队，每年定期他们会出去旅游。一次柳传志就提出一个标准，就是第二天不许有人迟到，否则他就翻脸，且一天不跟迟到的人说话。

结果第二天真有一个人迟到了，柳传志立刻就翻脸了，真的一天没有跟那个人说话。结果再往后的几天再也没有人迟到。

这就是标准。

柳传志

什么叫承诺

管理者要先给自己一个内心承诺，我要带领团队做一件什么事情，是不死不休的去做，还是随便做做。对内心都没有承诺的管理者，很难成为团队的发动机，因为你自己的动力都不够。

管理团队，你要把自己的承诺说出来跟团队分享。如果整个团队的目标都不一样，那不过是一群瞎马在拉车，公司注定会被车裂。

你要承诺带大家一起做成一件什么事情，要把这件事做到什么程度，做到了之后要跟大家分享什么。承诺之后你就必须去践行这个承诺。

如果你是一个创业公司，员工来了之后都不知道公司要干嘛，愿景是什么，自己能得到什么，那么他将极度没有安全感。没有愿景的公司可以用钱来弥补员工的安全感，但创业公司缺的不正是钱吗？

有人说承诺就是画饼，但其实，承诺了不践行那叫画饼，承诺了且一步步实现这就是一诺千金。一个管理者承诺什么就实现什么，将会在团队中树立无限的威望，这样别人才愿意跟着你做事儿。

冯仑回忆跟王石一起登山，说他们最大的区别就是王石说什么就干什么。登山为了补充能量，再难吃的食物王石也往下咽，其他人觉得不好吃可能就选择饿着。王石说几点进帐篷睡觉，就一定几点睡觉，绝对不在帐篷里聊天，即便是外边风景再好，谁叫也不会出来。

这就是承诺。

冯仑

什么叫原则

管理者必须给自己设定一些明确的原则，因为在创业道路上你需要面临的选择实在太多了，有诱惑、有压力、有痛苦。当你面临两难的时候，原则是最好的辅助者。

一个管理者没有定力，一个团队注定涣散。如果管理者禁不住诱惑，很可能让团队为了追求利益做一些不擅长的事情，进而拖垮团队；如果一个管理者在重压之下手足无措，那么团队更会像没头苍蝇；如果一个管理者在痛苦是不能管理自己的情绪，那么负能量将传遍整个公司。

没有原则的管理者善变，要处理一个员工，对方百般恳求，于是你手软了，结果他为公司带来了更大的损失。有时候觉得团队氛围不对，需要调整，结果因为拖延症始终不着手，等团队四分五裂的时候已经为时晚矣。

所谓的原则就是你必须做什么，必须什么时候做，必须不做什么，无论怎样都不做。

有次一个朋友给王石介绍了一个块很大的地用来开发别墅，地白使，赚了钱大家分钱。王石拒绝了，理由是万科不擅长做别墅。很多管理者说不做，但有了便宜就会动摇。

另外一次，王石宣布万科不再做一项业务，结果一个刚刚拿到批文的老朋友来求情，让王石再做最后一次，甚至跪下了，结果王石还是不同意，最终便宜翻脸了。

这就是原则。

王石