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管理既是科学，又是艺术。因此，管理既有一些基本的科学原则，但是，我觉得管理的本质，更多的是艺术。因为管理的目的，是通过一些管理手段，提升员工的工作效率，最终达成组织目标。
一些证据证明，在过去的20年时间里，与技术进步比较起来，管理效率在下降。
效率下降的主要原因是，是管理方式不对。
而教练技术的运用，可以帮助管理者提升管理效率。
教练技术具体指什么呢？据科学定义，教练技术是一项通过改善被教练者心智模式来发挥其潜能和提升效率的管理技术。这与传统的管理模式不同，无论是从享乐主义出发的x 理论，还是从霍桑试验所总结出来的社会人假设，都没有特别关注人的精神能量，而我们知道，这种心理和精神的力量是不可忽视的，往往能创造奇迹。无数的比赛告诉我们，只要时间还没到，哪怕只有最后一秒，都不要放弃希望。这些教练，激发了队员的潜能，看到自己的影响力，同时也看到问题与不足，让学员能够及时调整心态，明确目标和理想，以最佳状态创造成果，创造奇迹。
传统管理者与管理教练的区别
传统的管理方式，最重要的是让员工变成了做事的工具，他们停止了思考，停止了探索。
如果管理者变成管理教练呢？会给员工带来以下的好处：
1、取的前提是“有”，相信员工有智慧
2、取的核心是激发思考和探索
3、取的目的是让员工自己寻找答案
4、取是让员工养成思考的习惯，让他为自己的行为负责
5、取是让员工从被动转为主动
所以运用教练技术，成为管理教练，会让你的管理效率大大提升。
如何快速成为一名管理教练
成为一名管理教练，也许不是一朝一夕，但是也有一些技巧，能够让你快速成为一名管理教练。
如果你是一名传统管理者，那么，当下属将难题抛给你的时候：
领导，这件事遇到了很多问题，我该怎么办？
你通常会马上给出答案。
此时，下属会对你说：谢谢领导，那我明天按照你说的去做下。
这样来管理员工，不仅不会让员工取得进步，还会让他成为一个没有创造力的人。
作为一名现代化的管理者，你应该成为一名教练。下面给大家介绍一个快速成为管理教练的七步法：
当员工向你求助的时候，你应该问他以下七个问题：
（1）发生了什么？------主要是看清事实。
（2）当时的情况是怎样的？------事实与演绎
（3）这样的情形，你有什么建议呢？------取
（4）那么我们一起来分析一下吧。------共同探索
（5）这样的话，我们会取得什么成果呢？------目标导向
（6）你的分析非常好，那你决定怎么做呢？-------gullible
（7）好，你准备什么时候给我好消息呢？-------促成承诺
案例分析
你是企业的人事总监，在制定绩效目标的时候，招聘主管向你报告，在现有招聘人员编制的情况下，他2018年的年度招聘计划人数是100人，但你的期望目标是130人。当你向他说130人的时候，招聘主管说：这不可能。
如果你是这位人事总监，接下来你会怎么说？
如果是用教练的管理方式，可以这样问：
招聘主管：这不可能。
人事总监：发生了什么？
招聘主管：我们根本就无法完成。
人事总监：你是怎么知道的？
招聘主管：根据今年的招聘情况。
人事总监：如果目标是130人，又会怎样呢？（这样的话，我们会取得什么成果呢？）
招聘主管：当然公司可以不缺人了，公司的运转就比较顺畅。
人事总监：挺棒！什么限制了我们无法招到130人。
招聘主管：现在的招聘人手不足，加上公司只要求招聘同行业的，候选人少。
人事总监：同行的情况有了解吗？
招聘主管：这个暂时还没有了解。
人事总监：需要做什么可以让你可以招聘到130人？
招聘主管：需要增加招聘人手，拓宽渠道，加强招聘管理。
人事总监：你分析得非常好，那你决定怎么做？
招聘主管：从公司发展出发吧，先定目标130人，然后接下来做好编制分析，根据实际情况增加招聘人手，同时做好招聘实施方案和招聘计划，按照计划来执行。
人事总监：好，期待你的好消息。
管理教练可以帮助员工看到更多的可能性。如果要在企业中将企业教练技术应用到培训中，最好是在管理者的培训先行引进，这项技术已经在众多大型企业中被证明是有效的。
员工为企业创造价值离不开主管的支持，管理教练的价值就是不断给员工架构一个能创造与上升的工作环境，管理支持员工比原来做得更好，通过教练让员工的价值最大化。
刘仕祥演讲思维课
管理的本质，
是卓有成效的实现组织目标！
一切管理都是围绕组织的目标进行的，没有目标，就无所谓管理。没有卓有成效，就没有管理的价值！
我们看法国管理学专家亨利•法约尔著名的管理五要素，完全都是围绕“目标”来讲的：
1-计划：我们需要实现哪些具体的目标？
2-组织：为了实现目标，我们需要哪些资源？怎么把这些资源，尤其是人力资源，组织起来？
3-指挥：怎么让员工行动起来去实现目标？
4-协调：怎么让大家的行动指向同样的目标？不同部门和个人的局部目标有冲突该怎么办？
5-控制：如果偏离了目标怎么办？
现代管理学派的奠基者彼得•德鲁克也特别强调目标在企业管理中的意义，德鲁克也是在世界管理学界第一个系统提出“目标管理”理论的管理大师。
今天，凡在世界上运营卓越的大大小小的企业，没有哪个不是在进行目标管理的。
比如，无论是源自美国的KPI、OKR等管理概念，还是近几年在中国流行的日本稻盛和夫先生倡导的阿米巴管理模式，本质上都是如何使企业能够更卓有成效的达成目标！
何谞雄
橄榄领导力®中心
2019年3月10日
广州
橄榄领导力
管理分为两种，向内的“自身管理”，向下或向上的“团队管理”。管理的目标是寻求有序性、高效性的解决问题，达成目标。因此，管理其本质在于如何让把一堆事或者一堆人进行有序性、高效性地安排。这边就要涉及SOP和项目管理能力。举个身边的例子：
“烦啊！！！十三哥，你说那一堆人都想当领导，但是我这领导当的怎么这么憋屈呢？”小李喝着酒，愁眉苦脸的说道。
“怎么憋屈了？公司不就是看中你的能力才提拨你做组长的吗？”
“理是怎么个理，就是这些事我来做那妥妥的没问题，但是这当领导了不还得管理下属嘛，之前那些事交给他们，都问得我头皮发麻。”小李搓了搓脸，吐槽道：“一来二去，反而更加费时了。”
我这一听就好奇了，这问的什么问题才让一向稳重的小李这么暴躁。
“就一些很基础的啊，比如我让一个新来的实习生负责一下社群管理，结果隔个一会儿问我这个问题该怎么回答，群里气氛冷清该怎么办，结果我有一次太忙了忍不住怼了句你能不能自己思考，是清净了两天，但是我忙完瞅了一眼群，这跟死群一样，偶尔有人说话还是广告，我当时开了他的心都有了。”
我一听感觉不大对劲，现在实习生这么水了吗？不至于吧。我就问了句：“你能把社群管理的SOP给我瞅瞅吗？”
小李愣了一下，问道：“S啥P？”
“SOP，就是社群管理的基本手册。”我扶着额头无语的说道。
“哦哦，这玩意儿有啥用。凡是不得灵活变动嘛。”小李说道。
我咬了咬牙，说：“灵活多变是没错，但是社群管理日常需要做什么事，遇到一些常见的问题该怎么回答，这些是属于比较固定能以模板呈现的。还有，什么是新人，新人就是对公司情况不太了解但又得立马上手，你还打算来一个新人跟他从头到尾过一遍吗？你刚进公司的时候，也没手把手教你吧。另外，你自己是领导了，应该从项目角度去思考问题然后安排，这个也需要有个流程也就是SOP。举个例子，你们新产品上线，要做好一系列运营工作，文案啊、推广啊、活动啊等等，你打算口头说那谁谁做一下这个，那谁谁做一下那个，那不得天下大乱。”
被我这一顿说，小李有点懵，自己想了半天，说道：“难怪我刚来公司的时候，老领导甩给我一堆文档。还一直锻炼我写方案的能力，原来有这么个道理。”
“明白了就行。改天请那实习生吃个饭，现在毕业生挺不容易的，就瞅瞅你这瞎折腾，看着挺忙，效率太低，最后还让小年轻背锅。”
“嘿嘿，应该的应该的，这是我的锅。”小李尴尬的笑了笑。
这件事过后，我自己也想了许久，似乎小李并不是个例。领导对于基本的工作管理素养不过关，很多时候都是下属背锅。这样下属做事没目标性，杂乱无章，成绩感也低。对于领导，则是不断的怀疑下属能力，影响团队氛围。
因此，不管是执行层还是管理层，都应该学一学SOP和项目管理，你好，我好，大家好。尤其是领导，一个东一榔头，西一棒槌的办事风格，那团队指不定就是乌烟瘴气，最后背锅的，还是下属。
什么是SOP及其价值
SOP（Standard Operating Procedure），即“标准作业程序”，就是将某一件事的标准操作步骤和要求以统一的格式描述出来，用来指导和规范日常的工作。
举个例子，奶茶店十几种样式的奶茶，难道是员工即兴灵感创作的吗。他们在培训的时候，就有背过了每种奶茶的配方表和调配流程。这也就是SOP。
而在运营工作中，如果你是初级运营，你可能会愁：“BOSS让你负责社区管理，看起来一堆事，但是你不知道从何入手”。而如果你是中级运营，也就是领导层，你可能会愁：“要带队伍了，怎么让手下这群小鬼快速麻溜地给我上手呢？”
以上也就是SOP所能解决的问题，总结来说，SOP的核心价值是：
- 提升个人工作效率
- 建立工作标准，提升群体工作效率
怎么建立SOP
- 明确某项工作的工作流程、步骤及其要求（如必须限定时间完成等）
- 明确某单一步骤的产出标准、所需资源等，必要时给出参考案例
- 撰写SOP文档
- 参照SOP文档，执行落地
如以下是三节课微博日常运营SOP的建立
SOP之后的项目管理
SOP一般适用于形式比较固定的事，比如上述的微博日常管理、社群日常管理等。但是如果面临一些临时性事件，比如新产品上线，需要做一系列运营工作，文案、推广、活动、用户维系等等，需要对接产品、研发、设计等多个部门。这个时候，便需要项目管理能力。
项目管理可以从以下6点入手：
- 梳理出来所有待办事项、DeadLine和项目组相关成员
- 通过图表，让项目事项、预期时间和进展变得清晰和可视
- 设定里程碑，定期检查项目进展，确认产出和问题
- 及时主持和召开会议，确保项目进展和信息对所有成员透明，及时根据进展调整项目事实方案
- 及时跟进相关责任人，确认项目产出可以及时到位
- 做好风险控制
常见的项目管理可以用甘特图：
最后还是那句话，不管是执行层还是管理层，都应该学一学SOP和项目管理，你好，我好，大家好。
闲谈舍
目标管理的创立者，管理大师德鲁克说过，管理的本质就是建立信任。德鲁克认为，管理不应该是建立在强/权上，而是建立在组织的相互信任上。企业发展出现梗阻，业绩出现问题，其核心都是信任出了问题。员工不再相信组织，组织也不再相信员工，双方的关系剩下的只是戒备与防卫，缺少了爱与规则。
壹:组织的信任关系有多么重要？
信任的核心就是爱与规则。一个没有爱的组织，不可能有什么活力。为什么孩子可以接受你的往空中抛还咯咯笑，而对一个陌生人却充满警惕?因为他知道你爱他，他信任你!为什么红军战士冒着枪林弹雨也要奋勇前冲，因为他相信组织！史玉柱的巨人集团出现危机时，为什么员工对他不离不弃，因为他们知道失败是暂时的，他还会东山再起。同理，员工对企业一旦产生了信任，就会有责任感和归属感，就不再为困难找各种理由。
貳:组织缺乏信任有多可怕？
GMD拥有几百万军/队，无论是武器装备还是兵员数量，我/党/我/军都难以望其项背，可是他最终失败了，为什么？因为他的组织内部失去了信任基础。士/兵不相信军/官，杂牌不相信嫡系，将/领不相信老/蒋。所以，关键时刻就会勾心斗角，保存实力，这样的组织岂有不败的道理！
企业何尝不是如此。一个值得管理者反思的现象是，不知道从何时起，员工与企业之间变得貌合神离，老板防着员工，员工骂着老板。老板想让员工敬业奉献，员工却盼望着不得人心的企业早早倒闭。这样的领导何来领导力，这样的企业又何来竞争力！
叁:管理的最高境界是信任，而非监督
我们都知道，人是企业最重的资源。企，拆解为人+止。意思就是说，企业经营的核心就是能够留住人才。想要留住人才，最重要的就是感情和信任。而很多企业的做法恰恰相反，厚厚的规章制度都是对人的约束和监督，还美其名曰“现代化管理”。当员工对企业失去信任的时候，一切规章制度，职责流程都是“表面功夫”，员工心中不服气，就会表现到行动上的不配合，即便假装配合，也是做样子走过场，这样的团队何来执行力呢。
肆:如何在组织内部建立一种健康的信任文化？
一，诚信。松下幸之助说过，诚信是一个领导者最宝贵的资产。领导对员工讲诚信，员工就会对企业讲忠诚。领导如果喜欢给员工洗脑，经常欺骗员工，员工怎么可能信任公司呢。
二，无障碍沟通。杰克韦尔奇说过一句话:“到员工中间去，多与他们沟通，他们会有很多好点子。”如果领导总是盛气凌人、高高在上，员工都不愿意接近你，又怎么可能信任你，追谁你呢。
三，授权。一个优秀的领导者，一定是一个懂得授权的高手。只有把权力授下去，让员工把责任担起来，企业才能得到更好的发展。如果领导对谁都不信任，不放心，员工又怎么可能有创造性呢。
四，关爱员工。人是感情动物，当物质需求得到基本满足之后，会渴望得到理解、尊重和关爱，这是一种高阶需求，士为知己者死，就是情感需求得到满足以后的行为回报。所以，德国企业界有一句谚语:关爱你的员工吧，他们的潜力一定会给你惊喜！
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管理那点事
管理有七个基本原则，而每一个原则对人力资源管理来说都具有非常重要的指导意义。
一、管理是关于人类的管理。
仅从表面上看，这个原则即普通又简单。但却说明了管理最为关键、最为根本的东西――管理的对象。而在我们的人力资源管理实践中，却往往忽视了这个原则。一谈到人力资源管理，人们往往想到的是如何制定人力资源管理制度、如何根据绩效考核结果进行奖惩、如何设计薪酬政策等等模式、程序方面的内容；即使考虑到人的因素，也是以一种指令式、指定性的方式进行。但既然是关于人类的管理，我们首先就必须考虑到人类之间传递信息、协作配合、达成任务是需要沟通交流来进行的，比如使用日事的日志管理功能，根据需求创建相应部门，实时沟通；涉及到人与人之间的价值观差异、需求愿望差异等等层面的问题。
因此，在进行人力资源管理过程中，必须自始至终建立一种沟通的机制、员工参与的机制，无论是在职业生涯规划、目标管理、绩效考核等等各个环节上。许多企业管理者对人力资源管理过程中一直强调的“沟通原则”、“参与原则”阳奉阴违，其实质不是管理者热衷不热衷、熟知不熟知人力资源的问题，而是对管理根本的认知存在不足。人力资源管理必须明确所面对的是具有鲜明个体的人类，而要管理这些个体，就必须通过良好的、具有成效的交流和沟通，才能使人力资源管理的作用更加完善和凸现。
二、管理是被深深地植根于文化之中
“管理者所做的工作内容在联邦德国、英国、美国、日本或巴西都是完全一样的，但是他们的工作方式却是千差万别。”这句话是德鲁克先生对这一原则的举例解释。人力资源管理自然亦是如此。
人力资源管理也是与不同国家、不同区域、不同环境下的文化密切相关的；即使是在同一大的文化背景下，但由于企业与企业之间同样也存在的文化差异，人力资源管理的工作方式也应与实际情况相吻合。目前，人力资源管理工作经常被大家当作谈资，人力资源管理问题层出不穷，很大部分原因是人们没有意识到这个隐性的文化问题。大家感觉人力资源管理在企业中的整个运作过程大同小异，于是出现了许多人力资源管理制度照抄、人力资源管理流程照搬的现象；人力资源成了一种高度模式化的管理过程，这是与人力资源管理的原则相违背的。这种人力资源管理的结果必然会削弱人力资源管理的效用，造成企业对人力资源管理工作的疑惑。
人力资源管理由于在工作模式上的共同性，因此，学习、借鉴先进的、优秀的人力资源管理经验是必要的；但又由于人力资源管理的文化底蕴，人力资源管理工作也只能是在学习和借鉴的层面上，通过与企业的实际情况相结合，从企业自身状况出发来开展。
三、树立一个共同的目标与统一的价值观
目标管理已经不是什么新鲜的思想和方法了，在人力资源管理过程中，目标管理的方法也被广泛的应用。作为一个企业，它的人力资源管理的有关内容――工作分析、绩效考核、员工培训等无一不是以企业战略为出发点，通过目标管理的方法进行逐步推进的。也只有建立在统一目标基础之上的人力资源管理，才能保证政策导向和行动方向的一致性。
虽然我们习惯上会把人力资源管理工作从内容上分为不同的多个板块，但这些板块之间并不是独立存在和发挥作用的，整个人力资源管理工作、整个企业管理工作的内容都应该是一个为企业总体目标服务的整体。因此，无论我们从事人力资源管理的哪一个板块工作的时候，都必须建立一种整体思维、全局思维的观念；否则，人力资源管理到头来成为各个板块拼凑而成的一个“大拼盘”，不能形成一个有机的体系，人力资源管理的实用性也必然大大折扣。
四、管理必须根据需要与机会的变化而变化，以此促使企业及其成员能够得到更好的发展
企业在发展过程中，必然会由于自身的成长和外部条件的持续变化，造成企业管理环境的不断改变。人力资源管理所要面对的是企业资源中最为重要的资源，德鲁克先生甚至认为是商业企业唯一真正的资源：人。而对这一资源的管理更是会因为内外部环境的变化而变化。所以，人力资源管理工作不能是一劳永逸的工作，必须根据企业需要和机会的变化而进行调整、适应以期满足企业和员工发展的需要。例如，作为人力资源管理基础工作成果的职位说明书，许多企业一旦将职位说明书编制完成，就认为万事大吉，两三年甚至是八年、十年都未根据岗位实质内容、工作流程等内容的变化而进行适应性的修正；职位说明书本应是其他人力资源工作的一个基础，而如果依据上述这种职位说明书为基础开展工作，整个人力资源管理工作的成效可想而知。
五、每个企业内部都拥有不同技术与知识、从事不同工作的员工
这个原则与前面两个原则具有密切的联系。既然是人类的管理，就必然会有不同技术与知识的员工在企业内部共同发挥作用，而保证这些人员相互理解、相互支持、相互配合的基础就是沟通与交流；保证这些人员形成共同努力方向的思想和方法，就是目标管理。这些内容也必须是我们从事人力资源管理工作前提和基础。
六、无论是产品的数量还是净收益或净损失本身，都不足以衡量管理与企业的工作业绩
通过这一原则，我们可以更进一步的体会到为什么从上世纪九十年代以来，国内的管理界一直在强调绩效管理对于企业业绩成长的重要性。长期以来，大家对于企业经营成果的衡量标准往往仅把关注点放在财务层面，而这种导向也导致很多企业将目光紧盯在短期的利润水平上，许多企业行为过于短视。真正的企业成长应该是企业整体绩效的提升方面，为什么平衡计分卡越来越受到关注，正是基于这方面的考虑。我们运用各种方法进行绩效管理，例如KPI指标、绩效考核、绩效沟通等，是需要从企业多个角度的关键绩效共同努力。人力资源管理水平的优劣，特别是绩效管理的实施效果，将严重影响企业整体绩效的提升。我们仅仅根据目前的财务状况来评论企业的业绩，应该说是片面的，甚至是短视的。
七、结果只存在于企业外部
从表面上看，这个原则似乎与人力资源管理并没有太大的关系，但这却是我们人力资源管理的一个出发点。人力资源管理的最终目标是什么？通常大家的认识是企业总体绩效的提升，这一点本身是没有异议的；那么企业总体绩效提升的目的是什么？自然是更好的满足顾客的需求。因此，在人力资源管理工作过程中，尤其是在KPI指标设定、绩效考核过程中，必须将有关客户的内容作为其中的重点之一。
其实，关于这个原则的运用完全可以引申到企业内部。如果将人力资源部门作为企业内部的一个“组织”，那么人力资源部门的工作结果也应只存在于部门外部。人力资源的工作不是为了完成部门任务，而应为企业内部的客户进行服务的，应是为企业股东和员工进行服务的，而且人力资源管理效果的优劣也需要通过这些内部客户的评价，尤其是最大“股东”客户的评价来确定。人力资源管理的所有工作都必须遵循这样的原则。
高臻臻的脑细胞
管理的本质，其实说起来很简单，就是一个理字，一个管字，然后就是互动，向目标进攻！
理字，其实很好理解，就是下属要能理您。如果员工都不理您，您怎么去管？那么这个理您，有口头上，表面上的理，也有发自内心的认可，对您的理。
通常要让员工理您，也不难，方法很多，但是用制度来约束，用制度来让他们回应，是最基础的，也是最有效的方法。因为有岗位职责，他作为下属就不能不听从工作安排，就不能不去落实您下达的任务和命令。
通常要让员工理您，从情感上比较有效的，就是人格魅力，就是在工作中，您的具体表现，比如来早来晚走，比如说坐飞机出差坐经济舱，比如说办文办会您标准更高，对自己要求更严，这样员工就会更服您，就会主动地理您。
而说到管，则是上级主动去干预下属，要求他们完成任务，要求他们出业绩，要求他们在规定工作时间完成具体工作任务。
管，有效的手段有奖惩，也就是做得好的，要给予奖励，比如说精神奖励，口头表扬，部门和公司通报表扬，比如说奖励出差学习，奖励加薪，或者是岗位上的提升，惩罚也是同理，扣钱，扣奖金，通报批评，降职甚至开除辞退。
管，还有有效的手段就是技术上的比拼，也就是说您要求下属干的活，有项目或者说技术上的难度，但是您就是干得比您的下属还好，有能力在他们做不好的时候，秀一手，用本领去征服他们。
当然从公司整体发展来讲，管与理，是一种上下级的互动，良性的互动，就体现出组织管理的协调，就体现出协调性和整体有效性，除了上述提的，还包括股权激励，公司平台扩大，员工的发展提升空间，以及对市场的预研和成功投资，这些结果与管理是互相影响和相互推进的。
亚北农产品
管理就是管人理事，本质就是资源整合。
成功的三要素，找对的人，在对的时间，做对的事儿。
1，人。现在的社会状态，人是决定企业生存与发展最重要的因素。找到合适的人，真的很难，也很重要。可以很多老板和领导看不到这一点，认为只要是能干活的就可以，在自己的英明领导下一定可以做好。人力资源对于一个正规的企业来说极为重要。
2，事。管理层面，战略规划和决策决定员工的行为方式和行动方向。之所以说“理事”而不说“管事”，是因为管理根本不需要干涉具体事务。管理者应该做的是找到各个部门岗位合适的人，做好规划，然后具体的事交给具体的人来做，因为他们更专业。如果他们不专业，只能说第一个步骤是失败的。
3，资源。这里的资源指企业内部的硬件资源（财力物力）和企业外部资源（人脉关系、客户关系、社会环境等等）。规划好企业发现思路、调整好员工内部关系，使企业可以最高效、最稳定地运行，然后充分利用外部资源，给企业以助力。
做好三件事，就成功了一半。
东域狂生
管理的本质从本质上讲就是解决以下六个问题：
一：解决人们做事，人做事，人与事结合，让每个人都有事做，让每个人都负起责任的问题，结果有人追究，偏差是公司管理者的事，公司其它不确定风险因素不是下属所管理的事情，而是决策层管的事。
二：让战略落地，每个人身上都有目标，以实现公司目标问题，把老板的想法转成战略，战略转化为具体行动。
三：怎么以更合理的方式划分资金，解决人的积极性问题，这对管理者来说是一个令人较难的问题，由于管理者往往没决定权，这种权力是老板决定的，因此管理者要从老板的角度提出合理的提议，让老板能够采纳。如果问题处理不好，那么管理效率就会低。
四：建立自动机制来解决系统业务模型的问题。公司的发展都要有一个比较成熟的商业模式，因此，管理者的另一项任务是建立一个公司管理制度，如限制机制，纠正机制，风险预警机制等。只有建立这个管理制度才能使管理员轻松。
五：让钱转开圈解决现金流的问题，没现金流的公司管理不称为管理，它被称为催债，因此，无论是公司的危机还是许多公司的倒闭，绝大部分都是偏向于这个问题。一旦钱转动不起了，管理就无从说起。
六：任务合理的流动起来，解决商业供应链问题，这是围绕商业链来实行的一个工作，从购买到成品的生产，直到消费者接纳产品，这个物的流动才算完成，不管是物流还是供应、仓储都围绕着这件事而展开。
商业讲坛
管理，分为财物管理，帐务管理，生产管理，人事管理，机关事业单位管理是相对简单人事管理，实际打交道多的也就那几个人，可以说应酬为多，基本也没有多少任务，各司其职即可，其它行业管理实际管理那些害群之马为多，通常管理简言之，就是在生产过程中企业部门领导把人力和物资安排调整到最佳配置，简例，一般建筑工人，垒砖彻墙者为大工，多数情况下一个大工配置一个小工，这是行业经验，一个小工一边供砖，另一边供泥灰，正好两人工作搭配达到一个最佳最合理的比例运转，谁也不可能怠工，不过有时也看物料远近难易程度在配工上发生变化，有时可能是两个大工配置三个小工，或者还有其它变化，管理也随着生产力和管理手段的改进与提高而发生变化，在生产过程中上下道工序应安排互相关系较好工人，这样即提高效率，又能保证产品合格率，有隔阂的人员不能安排在一块，防上在产品上互相推诿扯皮，而在非生产部门，有关财物交易的应安排有矛盾，或者关系不对眼的人员来互相约束监督，比如出纳，保管，会计必须是不能关系密切的，防止串通起来造假隐瞒工作，管理也与产权制度有一定的影响，管理者与其能力，责任感，报酬密切相关，而被管理者主要与报酬相关，举些例子，有一定的领导力和技术的工人更看中待遇报酬是否合理，人往钱多处走，水往低处流，这是管理的主要因素，人人都愿意高收入，但也得考虑自己的能力与单位企业行当收益与工作性质，管理就是防止怠工和不合理用工出现，管理的主要是为了公平合理，怠工俗称磨洋工，就是干活少，工资多了，不合理用工，干活多，工资却少，其它管理有些难度大，人人有自私自利的本性，所以国家要产权制度改革，这样能有效杜绝管理弊病！
潇遥时光
我的思路三部曲：先分析管理的本义→再参考国际管理的指南→最后揭示管理的本质。
管理的本义，是管理关系。
管理，=管束+理顺。管束：把相关资源约束在管道内做定向的运动。理顺：把相关资源配置道最佳效能。
英文的管理：manage，=man(手)+age(行动)，即掌管操控、统一指挥。
管理的引申义：≈控制、管控、管束、指挥、调控、调节、调理、协调、掌管、监管。
管与理的关系：管束，是理顺的前提。理顺，是管束的目标。
好的管理，是管活，是激发各种正能量。差的管理，是管死，是懒政的繁文缛节。
管理的对象，是五大资源。
根据ISO9004质量管理指南，管理的相关资源，包括人力、机器、原料、方法、环境。简称“人机料法环”。
三个要点：人尽其才各得其所，是管理的中心环节。改进技术装备，是管理的物质基础。工艺规程的过程控制，是管理的质量保证。
管理的机制，是过程控制。
管理机制，也叫过程控制，是对工艺流程各进程的各个节点，所设计的机动性的控制措施。
管理节点，是人机料法环的交汇点，是工序质量的控制点，所谓“下一道工序就是用户”。
过程控制，涉及研发控制、设计控制、采购控制、生产控制、检验控制、不合格控制。这些控制都有标准化的程序文件。
每个控制，都涉及故障预判、预防措施、纠正措施、不合格处置、检验记录、联网监督。
管理的目标，是用户满意。
管理，归根结底，是质量管理。各行各业的管理目标，大同小异。
用户，涉及五个相关方：投资方(股东)、劳工方(员工)、协作方(供应商)、消费者(公民)、税收方(政府)。
企业管理的目标，是输出让顾客满意的物品与服务。教育管理的目标，是输出让社会满意的人品与人才。政府管理的目标，是输出让公民满意的公务与服务。
管理的本质，是节点控制。
综合考虑上述的管理本义、管理对象、管理机制与管理目标，管理的本质是节点控制。
有道是，态度决定一切，细节决定成败，千里之堤溃于蚁穴。链条强度取决于最薄弱的一节。水桶容量取决于最短的木板。
乔布斯琢磨柔性设计细节，航天飞机有每个螺母模数，超功能设计有超精密结构.....
物理新视野，旨在建设性新思维，共同切磋物理/逻辑/双语的疑难问题。
