什麼樣的人才是一位好的領導者？
在人們的傳統的印象中，最具領導力的領導者往往呈現出非常強烈的陽性特徵。他們指點江山，叱吒風雲，具有很強的專業性與管理能力，無論是面對員工還是面對媒體，都能夠自信滿滿發表出一番真知灼見。他們是員工心目中的領袖，是外界眼中的明星。
特別是在這樣一個快節奏的時代，產業格局千變萬化。企業需要一位剛性十足、雷厲風行，能夠對每一個環節進行細緻把控的領導者，才更有可能把握住機會、在眾多競爭者中脫穎而出。
然而，這種剛性十足的領導力在老子看來卻不是什麼優勢。
《道德經》第五十六章說道：
“知者不言，言者不知。塞其兌，閉其門，挫其銳；解其紛，和其光，同其塵，是謂玄同。”對於人人都看好的剛性領導力，老子反而背道而馳，建議領導者“挫其銳，解其紛。”
“銳”是銳氣，“紛”是紛擾，意思說一個人要注意隱藏鋒芒的銳氣，消解過多的紛擾。放到領導者身上，就是既不要過度彰顯自己，也不要像老丈人挑女婿一樣對於團隊有那麼多細緻、甚至帶有敵意的挑剔態度，而只需要盯住真正想要的結果，順勢而為地推進組織的運行，良好的結果自然就會產生。
與傳統觀念中的剛強相反，《道德經》中最高等級的狀態都是“柔弱”的，在六十六章中有這樣一句話“江海所以能為百谷王者，以其善下之”，這句話是說江海所以能成為許多河流所匯往的地方，因為它善於處在低下的地位。
因此一個極致的領導者通常都善於放低姿態，通過製造出一套系統讓組織自發地按照自己想要的方式流動，而不是高高在上費心費力地規定河流按照自己的方向流動，甚至這樣的控制與命令有時並不能起到自己想要的作用。
德國作家赫爾曼·黑塞在《東方之旅》曾寫過一個探險隊的故事。
這個探險隊要前往神秘的東方尋找中世紀遺留下來的寶藏。在這個隊伍中，為他們服務的是一個叫里奧的僕人，里奧悅耳的歌聲、細緻周到的服務以及樂觀的態度，陪伴著這個探險團隊克服了各種困難，一步步向目標邁進。
但某天這位隨行僕人里奧突然消失了，隊伍立刻陷入了混亂之中，儘管探險隊中的隊長、副隊長等精英人士此時通過嚴格命令來指揮隊伍繼續行進，但就是無法取得團隊的信任繼續前行，因此探險被迫停止，直到里奧歸隊，探險隊的工作才再次啟動，最終找到了那批文物。
在這個隊伍中，可以看出真正的領導者並不是探險隊的隊長和副隊長，而是這位僕人里奧。他既不高高在上，也不發號施令，而是悄悄地在後臺統籌著各種資源，謀劃著整體的行動。組織在他的安排下有序地向前邁進，甚至所有成員都感覺不到他的存在，但正是依靠他為組織創造出的操作系統，組織才得以正常地運轉。這正是道德經中所說領導力最高級的狀態——“太上，不知有之”。
關於領導力《道德經》共分了四個等級，除了“太上，不知有之”還有“其次，親而譽之；其次，畏之；其次，侮之。”
“太上，不知有之”是領導者最高級的狀態，這樣的領導者在組織中發揮著巨大的作用，但人們卻常常意識不到他的存在；
“其次，親而譽之”，第二級的領導者是讓別人喜歡和讚美；
“其次，畏之”，第三等級的領導者是讓別人害怕；
“其次，侮之”，第四等級，也是最低一級的領導者，他們往往掌控不了自己的下屬，下屬反過來羞辱和為難自己。
《道德經》所介紹的四個等級的領導者中，最高級的領導者就是像探險隊中的里奧這樣的人，他隱而不顯地統籌分配資源，精心謀劃各個環節，構築出一套組織平穩運行的操作系統。
在這套系統中，沒人將注意力放在領導者的喜好上，甚至“不知有之”，全員各司其職，並不需要被安排和要求如何運作，而是專心按照系統的規則執行自己的工作任務，在這套系統的支持下組織得以高速運作。
然而，大多數領導者都停留在“親而譽之”或“畏之”的狀態，深陷在這種讚美欲和控制慾中的領導者往往會陷入悲劇的宿命，他們儘管一開始知道如何做正確的事，但往往做著做著，取得一定的成功的時候，就不自覺地給自己貼上一個正確的標籤，認為公司之所以走向成功就是歸功於自己曾經的遠見卓識。
因此他們十分享受彰顯自己管理能力所帶來的成就感，同時也畏懼放手後的失控感，便時刻以管控者的姿態出現在組織中，對所有的決策都事無鉅細地過問，對所有的部門都橫插一腳進行安排，時刻告訴員工現在是什麼時候，該幹什麼了。
《從優秀到卓越》的作者吉姆·柯林斯將這種事必躬親的領導者稱為“報時者”。儘管他們對組織事無鉅細的安排在一開始起到了作用，但久而久之下屬就會失去主觀能動性，養成了一遇到問題就去找領導的習慣。與此同時領導者卻意識不到這是管理所帶來的問題，反而埋怨下屬沒有長進，不具備解決問題的能力。
吉姆·柯林斯提出，與其做一個焦頭爛額的報時者，倒不如做一個造鐘人，造出一口無形的鐘放入組織中，所有成員只需要看看這個鍾就知道現在是幾點，自己該做什麼了。
漢高祖劉邦說過一段很著名的話：
“運籌於帷幄之中，決勝於千里之外，我不如張良；鎮國家、撫百姓、給餉饋、不絕糧道，我不如蕭何；連百萬之軍，戰必勝，攻必取，我不如韓信。這三位都是人中之傑，我能夠任用他們，所以我才能擁有天下。”
劉邦在智謀、打仗方面都不是一個能力很強的人，他的能力對於開闢一個新的朝代是遠遠不夠的，但他懂得如何制定規則，任用賢才，控制民心來贏取自己的天下。
劉邦實際上就是這個組織的造鐘人，他通過佈置一套操作系統讓所有的能人異士都圍繞著他運轉，朝著開闢新朝代的目標行進。
華為的董事長任正非也是如此，工程兵出身的他曾坦言道：
“我個人既不懂技術，也不懂IT，甚至看不懂財務報表……我的作用就是提了桶漿糊，把華為十五萬人粘在一起，力出一孔、利出一孔，才有今天華為這麼強大。”
相比於自身高高在上的存在感，任正非深知企業發展才是首位。
他低調務實，甚至會回絕一切非必要的活動和採訪，而是將精力投入在推進華為基本法、倡導以客戶為中心的文化、高薪聘請科技人才積攢技術、開拓國外研發基地等事物方面。
在他多年的精心的佈置下，華為人的心中出現了一口口隱秘的鐘，他們深知自己要做什麼、怎麼做，全員有序而高效的協作，組織也得益於此有條不紊的運行與發展，僅僅20多年就由一家小民營公司成長為國際著名的通信業巨頭。
很多商業上的成功故事往往把一個組織的成功歸結於在明面上叱吒風雲的人物，也許在企業的初創階段，這種報時者的身份很重要，但在企業成長起來後的平穩運行，一定不是隻靠一人之力完成的。
領導者如果沒有完成造鐘人的角色轉換,在報時的同時悄悄地造出一口可以報時的鐘，那麼組織高效運轉將難以繼續。
儘管對於萬事萬物控制的衝動是每個人的本性，但對於一個有一定體量的組織來說，控制的衝動和行為常常無效甚至會帶來負面的效果，組織的平穩運行一定有賴於一套在背後提供支持的系統。
因此一個好的領導者應該像《道德經》告訴我們的那樣，“挫其銳，解其紛”，做一位不被高高在上的地位所綁架的造鐘人，緊盯組織的目標，構建出一套促使組織高效運轉的操作系統。
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