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產業視角更看重需求，投資視角更關注機會。也正是因為這種差別，當我們用兩種視角同時去關注SaaS的時候，“SaaS能否迎來春天”這個問題的答案就離我們更近了。
3月7日下午，中國科大校友創業投資論壇主辦，阿爾法公社、雲岫資本、鈦媒體等機構聯合主辦的《中國科大校友創業投資論壇·企業服務分論壇》以一場時長接近3小時的的線上直播，給大家呈現了一次不可多得的關於SaaS的頭腦風暴。
整個論壇分為上下兩場，分別由鈦媒體聯合創始人萬寧以及力合創投總經理曾德雲擔任主持。
上半場，企業管理者們從產業視角出發，著重討論了兩個問題：一是，SaaS對於大企業與小企業的適用性；二是，創業企業在企業服務領域的切入點。下半場，投資者們從投融資視角出發，主要分析了國內外SaaS環境的區別，以及中國SaaS創業的機遇性等兩個核心問題。其中，關於“信息化與數字化”的討論也貫穿了上下兩場。
針對上述問題，此次論壇得出的參考性結論有以下5點：
1.大企業與小企業對SaaS的需求不同，服務大企業要進行融合定製，服務小企業要有toC思維；
2.不要執著於通用需求，創業公司可以從行業中尋找機會；
3.投資者眼中的中美toB行業差異較大，從企業付費能力、勞動力成本、科技發展階段等方面多有體現；
4.在企服領域，SaaS創業比IaaS、PaaS有更多機會，要抓住細分行業，拓展個體與海外客戶；
5.中國企業整體跨越信息化實現數字化的想法不現實，數據化是基礎。
1
SaaS服務邏輯：大小企業需求不同
由於疫情原因，線上會議、招聘、健康打卡等協作辦公軟件成為時下辦公剛需，此類SaaS市場也在2020開年走上了一個高點。但放眼產業界，協作辦公SaaS的應用情況可能並沒有想象中火爆。
“碧桂園不用釘釘或者其他廠商的工具，自己融合了原有設備和雲服務，做了整合。”說起疫情期間公司18萬員工的遠程協作，碧桂園CIO徐斌描述了該公司疫情期間真實的辦公情況。
碧桂園為什麼沒有用市場上的協作辦公產品，反而要自己做呢？碧桂園CIO徐斌解釋說：“碧桂園不用釘釘，一方面是碧桂園已有自己的工具。另一方面碧桂園的協作辦公產品需要和企業內部應用深度結合，有很多個性化要求。”
原阿里釘釘副總裁、阿爾法公社Venture Partner張斯成認為，碧桂園沒有使用釘釘並不是對市場潑冷水，反而為SaaS提供了一種解決問題的視角，“大型企業數字化是升級是高階需求，釘釘這類軟件服務大型企業是挑戰，但並不存在替換關係，而是如何更好融合。”
優也科技CEO傅源更願意從需求差異化的角度討論這一問題，她認為比起更好的技術，真需求、抓住真正的痛點更重要。“大企業和中小企業的需求差異較大。SaaS企業必須要去找客戶機制的痛點，而且需要有獨到性。企業選用SaaS產品的決策很保守，他們大多以效果投票，補貼toC的邏輯在toB很難成立。”
順著這一思路，諾亦騰CTO戴若犁進一步表明了大企業與小企業之間的服務邏輯：“服務大企業和小微企業相對比，服務小微企業要向toC轉變。toB和toC之間的區別是，項目和產品之間的區別。服務大企業有大量定製化需求，類似於做項目，服務小微企業要做模塊化、做產品、有體驗思維、用toC的銷售方式。”
服務大企業要融合、定製，服務小企業要有toC思維，這是嘉賓們討論出的給SaaS企業的一個參考性建議。
但是，在IDG資本副總裁邵輝下半場討論中，關於服務大企業還是小企業的問題，也提到了一個不同的看法，他認為，SaaS服務的特點是很難服務小企業，小企業是隻有阿里、騰訊這樣toC級別的大公司才能做的事情，“比如中國企業滲透率最高的其實是財務軟件，而不是其他通用產品。”這一點值得我們思考。
2
不要執著於通用需求，創業公司需要深耕行業
雖然疫情催熱了協作辦公賽道，但上半場的論壇嘉賓們也一致認為，如果沒有背靠大型企業的基因，創業公司在這個領域很難成長。這與邵輝的觀點有一些耦合之處，
“釘釘的成長路徑基本是不可複製的。”原阿里釘釘副總裁張斯成率先表示。他分析稱，釘釘成立於2015年初，在釘釘發展的早期並沒有競爭對手，因為它定位不是企業通訊工具，而是組織管理工具。
即便騰訊在2017年推出了企業微信，在企業微信發展的早期，釘釘也一直沒有將企業微信當做競爭對手。“直到去年年底，企業微信3.0宣佈與微信徹底打通，釘釘才有了一家競對。在3.0之後，企業微信對自身有了清晰的定位，適合企業營銷場景。”
而對於飛書和WeLink，他說道：“Welink 不屬於互聯網產品，不是釘釘的競爭對手；飛書用戶體驗做得很好，也很認可，可能會與釘釘在行業上有角逐。”
但是無論是釘釘，還是企業微信、飛書、WeLink這幾家已經嶄露頭角的SaaS工具，背後都有一個巨頭公司。“企業通訊是一個非常窄的賽道，特點是背靠大企業，不是創業者應該考慮的行業，而是需要考慮其他方向。”阿里雲首席智聯網科學家丁險峰說。
丁險峰也分析，SaaS是開箱即用，對於小企業不需要開發定製。PaaS是API，大型企業可能不會用釘釘這個SaaS，但是可能會用阿里雲的API。所以，未來中國的SaaS會非常多，中國長尾客戶的需求沒有被滿足，所以創業企業應當從小企業開始，當做了足夠多的小企業，就可以連接到大企業。
“鼓勵創業者向數字化前進，直接進入製造業、供應鏈，避免SAP、Salesforce的競爭。”丁險峰強調。
對此，優也科技CEO傅源也表示認可：“小企業很難做通用軟件，通用產品沒有競爭力，如果深挖行業，壁壘是行業知識，大企業是很歡迎和這樣的小企業合作的。”
在下半場的討論中，達晨創投董事總經理楊廷輝表達了與丁險峰相同的觀點：“通用性服務企業在巨頭公司存在的情況下很難做大，而垂類企業的企業即為大公司做企業級的服務是一種比較務實的選擇。”
但傅源也建議，創業公司不要隨便做大B，而是要看自己有沒有做大B的能力。“大B的金額很重要，要看團隊人效和自己的護城河與門檻。大B的需求特別多，可以多層服務，架構很重要，需要把大B的需求拆成SaaS，把大系統拆成一個個標準化服務。需要在大B賺大錢，再做很好的沉澱和拆分，產品化後再給小B服務。”她說道。
對於創業公司是否一定要做大客戶，阿爾法公社創始合夥人許四清也提醒表示：“toB創業如果沒融大把的錢，最好切中等客戶應用需求的最大公約數，用產品方式規模化獲客成長。公司發展初期客戶化定製會把公司耗死，toB創業是一個漫長的過程，用投資人的資金，現金流短時間內很難打正。”
3
投資者眼中的中美toB行業差異
在中國的toB行業，我們經常會問的一個問題是：為什麼中國沒有產生像美國Salesforce這樣的巨頭企業？
在上半場討論中，原阿里釘釘副總裁張斯成給出一個結論：國內SaaS賽道出巨頭的可能性不大，我們應該更多去定義每個賽道產生獨角獸的可能性。
而這種情形是否是由中美toB環境的差異造成的？在下半場，投資人們對這一問題進行了充分討論。
由於投資背景的不同，投資人們看問題的角度也有不同，晨興資本董事總經理劉凱在轉向toB投資前曾做過互聯網做消費及運營，他首先想到的是從國內toC爆發的原因、企業付費能力以及對個性化的需求等方面分析的中美差異。
“中國現存問題是中小企業數量多但付費能力有待考究，toC大爆發也是經過遊戲等商業模式經過驗證後，在中國，不管企業大小，都更多以自我特性為中心，因此設計性需求很多，限制了中性的企業服務公司的發展。”劉凱說道。
而達晨創投董事總經理楊廷輝關注的要點在於勞動力成本造成的結構性問題：“中美IT工程師待遇差距很大，階段性勞動力成本差異，因此中國企業需要的定製化需求和標準化產品不匹配是一個結構性的問題。”
楊廷輝也結合中國本土形勢重點提及了國內三類企業服務賽道的處境：
第一類是藍領人群的招聘，中國製造業招工難是一個問題，用工成本在上升，這個痛點有很多創業的機會。
第二類，CRM等通用性的產品，到了一個臨界點，即便是中美勞動力成本差異巨大，頭部企業已經跑到了領先第二梯隊，對第一梯隊的投資和加註是一個確定性的事件。
第三類，流通類的企業服務，如產業互聯網是一個很大的機會，但是短期內，對供應鏈效率的提升會孕育出很多不錯的公司。
IDG資本副總裁邵輝則從一個縱向的發展線上考慮中美企業服務的環境差異：“中美髮展階段不同，基礎軟件和硬件如操作系統、數據庫、服務器、存儲等目前仍然是以美國為主，十年內難以改變。”
同時，他也提出，中美企業服務市場的土壤有很大不同，中國企業相對不富裕，企業採購環節仍然會反覆比較，使得企業服務公司緊貼盈虧線賣出產品。在法律環境上，中美也不太相同，例如對知識產權的保護等。另外，他認為老闆專業知識不足也是阻礙中國toB快速發展的原因：“不夠信賴IT或業務部門的判斷，更多是以價格高低為選擇標準。”
訊飛產投董事長徐景明考慮到了中國toB行業的利潤問題：“中國企業服務盈利相對較少，而美國toB市場已經比較成熟。”這種情況的主要原因是中國對軟件和服務價值的認知度比較低，企業付費的意願不強，但這種情況在短期內無法得到根本改變。
結合此次疫情，徐景明認為，疫情會給toB帶來一些模式性的機會，但企業服務要有核心的競爭力，拿出差異化服務的企業才更有價值。“在做大之前，首先要考慮活下去，找到價值用戶。延伸到產業互聯網主要是由於to C佈局已經結束，但本質上尚未改變。”
4
哪些企業更有破局的機會？
“IaaS基本戰爭結束，格局已經確定，創業難有機會，PaaS通訊、視頻有獨立發展機會，其它類型的PaaS往往被大公司所控制，SaaS相對對創業者機會更多。”這是IDG資本副總裁邵輝對行業機會的觀察。
他分析稱，B端講究背景，即人和事的結合，創業需要同之前做的工作相結合。不是創業者的主動選擇，而是客戶需求導致的被動篩選。
同時，與我們上半場提到的“深耕行業”的觀點類似，邵輝認為，SaaS服務的特點是很難服務小企業，這是隻有阿里、騰訊這樣toC級別的大公司能做的事情。SaaS創業公司應該從行業中尋找機會，比如中國企業滲透率最高的其實是財務軟件。
“在行業基礎之後，SaaS企業未來可以考慮在一定成熟度下做產品化，同大企業的系統進一步的融合。”達晨創投董事總經理楊廷輝補充。
但據邵輝透露，企業服務中，中國大中小企業客戶實際上被高估了，“應當約有一百萬可行客戶左右。”
在這種情況下，楊廷輝建議創業者從部分個體戶、海外用戶中尋求機會的觀點就具有了一定的可行性：”SaaS公司人均產出60至80萬是一個坎。部分個體戶也是可以考慮的客戶，中國勞動力成本相對較低，中國客戶在付費習慣未培養好的情況下，可以考慮服務海外用戶。人效是一個重要的衡量標準，國內中小企業的續費率相對較低，所以人均產值一定要高才能去創業。”
抓住細分行業的機會，但在行動前也要對細分市場做什麼、如何做有一個清晰的定位。晨興資本董事總經理劉凱建議創業者：“前期一定要想好做怎樣一個細分市場。互聯網的發達模糊了企業的定位，傳統軟件已經無法適應一些新產生的需求，這或許是一個長期的機會。”
劉凱做出此類建議的原因在於，他觀察到，toC的幾代巨頭的業務其實一直處於轉型變化中，但toB業務卻很難看到量變到質變的過程，一開始選擇的行業，商業模式、經銷模式往往都已固定好，所以大部分企業服務公司到後期要轉型就會變得困難。
從天使投資的角度來看，阿爾法公社創始合夥人許四清表示，他們考量一家創業公司的標準主要是兩個角度：一是項目起點，之前做過什麼，做過多少技術或行業積累；二是可能碰到的頂點，即創始人的能力和所選賽道的規模。他舉例說，之前透過一個SAP回來的科大校友，因為做過架構師也在一線深度參與過項目，所以起點比較高。
他也總結稱，創業面對的客戶是各個形態組成的，包括整合階段、轉型階段、創新階段的企業。
“如金融、醫療、能源等處於轉型階段。互聯網、零售等屬創新階段。金融中有一部分如互聯網金融已經進入了創新階段，創新階段初創企業服務公司湧入，主要由於這個階段的客戶對新技術比如SaaS服務的接受度較高。創業者面對的客戶群體是不同的，應該選準自己擅長髮揮的客戶群體。”
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中國有沒有可能跨越信息化實現數字化？
信息化和數字化是toB領域繞不開的兩個概念，把握我國企業在信息化與數字化上所處的階段以及發展趨勢，有利於toB創業者在創業伊始選定一個具有長期運營潛力的方向。
對於數字化與信息化的概念區分，在第一場討論中，碧桂園CIO徐斌以及阿里雲首席智聯網科學家丁險峰從不同角度給出了界定。
“數字化和信息化的差別是，信息化是通過系統工具提效，將手工工作系統化。數字化是用數字思維調整企業管理方式，獲得差異化競爭力。”徐斌表示。
丁險峰則說：“信息化就是把知識從一個載體搬到另一個載體，從紙為載體到內存硬盤為載體。信息化辦公是在傳遞信息，通過線上傳遞信息，但是工作的動作沒有數字化，依然是線下開展；而數字化是一個劃時代的任務，是把人類過去兩百年的知識變成軟件代碼，未來不需要傳遞信息，而且是調用函數直接開工，機器也是一個數字人，99% 的任務是由人的語言機器翻譯並自動執行。”
在對兩種概念區分清楚的情況下，徐斌透露，對疫情的應對提升了碧桂園的數字化意識，即疫情期間，碧桂園正在運用數字化能力提升企業管理方式，推動提升在行業競爭中的差異化能力。
但碧桂園數字化能力提升的一個背景條件是，碧桂園其實已經有了一套成熟的信息化系統。
很顯然，從碧桂園這個擁有18萬員工的企業來看，信息化與數字化其實有一個先後過程。但如果將視角放到一些草根的小微企業身上，我們會發現，他們在信息化沒有完成的情況下，其實已經走上了跨過信息化直接數字化的道路。
對於中國整體的企業情況來說，後者的演化路徑是否可取，中國企業有沒有可能跨越信息化提前進入數字化，進而推動數據化？
訊飛產投董事長徐景明給出了一個肯定的回答：“不可能跨越信息化進入數字化，如果沒有信息化也談不上數據化。”作為一個投資人，他認為，如果中小企業信息化機會存在，那麼企業服務創業將有更好的生存空間。
他也表示，企業的數據化繞不過企業的信息化，想基於數據做價值型的服務，但數據都沒有或是數據散亂的基礎下，更是很難做出有價值的服務。
IDG資本副總裁邵輝站在toB的角度，給出了另一種觀點。他認為，數字化和提升效率是企業服務的一個基礎價值而不是核心賣點。中國所有以提高效率為主打亮點的企業服務公司目前沒有一家優秀企業。效率理應是順便實現的，真正應該做的是解決企業核心的痛點。toB服務對效率的提升價值很難量化，且更難以其實現價值為定價基礎將其銷售給企業客戶。
在這種情況下，邵輝建議：“對於創業公司，解決一個單點的問題就足以，例如財務、營銷等，其價值自然會得到認可。”
晨興資本董事總經理劉凱與邵輝的觀點相反，他說：“中國和美國的道路是不同的，對目前中國來講真正重要的仍然是效率。”
丁險峰參與到了“效率”的討論中，但他是從未來的角度來考慮這一問題：“中國到了人均GDP一萬美元的時候，企業在SaaS上花銷增長十倍的內在動力是效率問題，不能繼續僱傭人來擴張業務，而是挖掘單位人的效率去擴展業務。在貨物和消費者的連接上，已經被消費互聯網做的非常好了，下一步是製造業和消費者的連接。”
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