价值链与我们战略分析系列第一篇同样，都是波特教授的扛鼎之作。我自己对企业战略决策的体会就是"取舍"俩字，价值链恰好最生动的演示了战略取舍。本文先介绍价值链模型的演变，然后重点讲波特价值链，最后讲小米手机、爱彼迎、星巴克和万科实例，更形象化的理解这一个有用的管理思想。
价值链概述
我们今天说的价值链，已经经历了三个发展阶段，从企业的价值链，到全球商品链，再到全球价值链。
迈克尔·波特(Michael E. Porter)先生的价值链是我在北欧读研时期接触的战略分析理论，最早大概是1985年提出的。波特本人是优秀的经济学博士，却做了大量的管理学案例研究，最后成为战略管理学的泰斗。
波特自己也创立了一家咨询公司，经营得不太好，好像是整体打包出售给了德勤。很多人以此觉得他没什么了不起。其实，德鲁克先生早就分析过这个问题，经营一家管理咨询公司与创造管理思想是两码事。就像一个人做菜好吃不代表他画画画得好，唱歌不好不妨碍他打篮球很棒。波特先生在管理思想方面还是世界一流的。
Bruce Kogut在麻省理工大学读完博士之后，也提出了价值链的理论，时间也是在上世纪八十年代。Kogut先生早年在哥伦比亚大学研究国际关系，并且在那里获得了硕士学位。因此，他的视野与波特先生不同，他更关注价值链的垂直分离和全球空间再配置之间的关系。
在上述两位提出价值链之十年之后，耶鲁大学博士格里芬（Gary Gereffi）通过对价值链的研究，发现很多价值链都是由一些跨国公司主导，同时，起支配作用的是这些跨国公司中的某个领导型公司，领导型公司对该价值链的各个价值环节上的衔接和互动发挥重要作用。据此格里芬提出了全球商品链(GCC)概念。
进入21世纪之后，格里芬博士再接再厉，提出了全球价值链(GVC)的概念，为研究国际化生产在地理和组织方面的特征提供了一种基于网络的方法，表明动态性是全球产业最具代表性的特征。联合国工发组织(UNIDO)接受了他的理念，我国的对外经贸大学也邀请他来华开办GVC讲习班。
三种价值链的模型对我们都有启发，波特的模型更加普遍一些，无论外贸内贸企业都能用它做经营分析，因此，我们今天重点来看波特价值链。
波特价值链的结构
波特价值链划分了两个主要类型的经营活动：主要价值链和辅助价值链。
主辅之说，不是说哪个模块不重要，而是一种指向关系，即，辅助活动要顺应基本活动的特点和规律。基本活动是对辅助活动提要求的，也就是说，技术开发、人力资源管理和信息化等等都是用来支撑生产、销售和服务。
基本价值活动中又可以细分成为上游和下游，它们分别是产品经理和市场总监工作的重心。
说到这里，波特的理论价值就出来了。不同的行业，价值链的重点是不大一样的。比方说，工程机械行业，售后服务就特别关键，而且给客户提供配件和备品本身就能持续的赚钱。ERP为代表的信息化工程，则关键是前期调研分析，如果对客户的理解错了，后期花大力气做售后也是无用功。
同样的企业，在不同的发展阶段，它选取的价值链重点环节也是不一样的，通常叫做"战略重心"。下面我们具体看几个栗子，看看战略高手是怎样做取舍的。
取舍：有所为，有所不为
1. 小米
小米早先的团队核心成员是从金山软件磨砺出来的，像雷军、黎叔他们都很懂软件。他们创业时就把手机硬件的生产外包出去了，而且邀请以前一个国际著名手机厂商的制造工艺方面高手来主持供应链管理的工作。他俩聚焦在手机软件，搞出了让美国人都佩服的MIUI（米柚）手机操作系统。并且透过这个软件打开了物联网的盈利空间。
很多人都不服气，觉得小米不就是山寨嘛，没有自己的技术啊，其实米柚就是核心的东西，而且小米把它不断迭代，做到了极致。这就是波特价值链的精髓，有所为，有所不为，把你擅长的做到最好。
2. 爱彼迎
爱彼迎创业十年左右的时候，市值就超过了酒店业百年巨头希尔顿集团。而且现金流很好，拒绝了一些著名基金的投资。爱彼迎也是做到了价值链中间环节的取舍。
早先爱彼迎是走B&B路线，B&B是美国常见的酒店业态，为顾客提供床铺和早餐，这俩字的英文每一个字母都是B，所以得名。爱彼迎的创始人为顾客做披萨的时候发现，虽然披萨本身很挣钱，但是库存和物流等一系列问题搞得头大。后来，他们回归到自己擅长的领域，为用户提供更好的界面，创始人布莱恩·切斯基（Brian Chesky）是设计师出身，在后续发展中，他的艺术素养发挥了更好的作用。
3. 星巴克、万科等等
星巴克在发展历程的很长时间都没有让产品进入超市售卖，因为他们知道零售是另外一个天地，他们先集中精力把店面服务做好，做出了名满天下的绿围裙手册（店铺服务的文化）。
万科在很长时间里都是坚持住宅地产，避开了商业地产的很多麻烦。而且，他们起步时专注在国土的3%，即珠三角、长三角等较发达地区，减少了配套产业成熟度差异引起的风险。
敬爱的读者，你熟悉的企业有哪些取舍的栗子？欢迎留言分享。
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