山間楊柳枝

針對題主的這個問題，可以說是職場中人最為關注的話題之一，具有非常強烈的現實意義和指導借鑑作用。不過對於此問題，很多時候也是仁者見仁，智者見智！

在這個問題上，其實是應該從兩個層面來分析，才可能較為準確而理性。

一、公司領導可能就是這家公司老闆，那些初創型的中小公司，往往就是這樣。

其實我們大家都知道，任何一家這種初創型的公司，最迫切的需求就是生存，唯有生存下來，才能有發展的希望。否則公司領導(老闆)再有多麼美好的遠大發展規劃，一切都只有歸零。

事實上，現在社會經濟生活中，這種類型的公司可以毫不誇張的說，佔了全部企業公司的百之八十左右。

因此，在這種生存競爭十分激烈的環境之下，可以借用小平同志的經典名言：不管白貓黑貓，只要能夠咬到老鼠就是好貓，來形容老闆提拔任用的思想與理念，那就是講究實用能力。

所以，在這種類型的公司中，領導(老闆)則可能會從這樣三個方面來考慮提拔任用員工。

①、實用性是老闆的首要考慮要素。

此時的公司企業，為了求得更好的生存目的，因此老闆在提拔員工的時常，很自然就會把員工的實用性，放到自己思考的首位！

當然這裡的實用性，既可能指員工的工作能力，也還包括員工的一些個人資源與私人關係。

所以，也許有讀者朋友乍一看到這點，會否認或不贊同這我的這種說法。

事實上在我們眼下社會現實中，儘管法制越來越完善，但幾千年來的人治思想依然還比較濃厚。

無論在各行各業，大凡有一些人脈關係與資源，在辦理解決很多事情時，都會佔有較大的優勢，尤其是一些比較靈活的問題上，更是如此。

因此，只要能為公司帶來較好的持續的經濟利益，不管這種員工素質究竟如何，可能都是老闆急需的，不得不考慮要提拔任用，甚至很多時候，只是出於利用該員工的一些人脈關係，但也不得不這樣做。

②、能力出眾，能夠獨擋一面，撐起某個部門或領域工作。

對於這種初創型的小公司來說，老闆不僅工作壓力大，而且思考的事務也很多，工作是十分的繁忙。

很多時候不可能事事親力親為，因此老闆就急需個人工作能力出眾的員工，能夠為公司的管理與運轉獨擋一面。為自己減輕工作的壓力，好讓自己有足夠的時間與精力，投入到其他工作之中。

所以，此時老闆就會優先考慮員工的個人工作能力，是否能夠為自己分擔某項工作，或者是擔起公司的某個部門領域，讓其保持有序高效的運作。

只要其能夠確保這點，老闆都會毫不猶豫的提拔使用，即使是員工有其他的問題與不足，老闆也會限制性的提拔任用，充分發揮其長處與優點，努力做到揚長避短。

③、忠誠度。

這對於初創型的小公司，本身就會面臨縱多的行業競爭壓力，生存顯得尤為不易。

而員工更多的時侯，也只是站到自身角度來看待自己的工作，相對來說員工對公司幾乎是沒有什麼忠誠可言。

當然這裡的忠誠更多的是指對老闆的忠心與誠信，並不是那些成熟企業公司所講的企業文化認同。

他們往往是隻看到眼前的利益，簡單地說，就是我幹多少活，老闆就該給自己什麼樣的薪酬，其他的一切都與自已沒有什麼關係與瓜葛。

在這樣一種人心相對比較渙散的情況下，員工的忠誠就顯得極為稀少與珍貴，這對老闆來講，也是一種急需的資源。

一旦某個員工具有這種高度的忠誠，會讓老闆找到一種可以放心依賴，而無後顧之憂的感覺。這也會充分贏得老闆的信任與欣賞，無形之中，老闆也更願意把公司的一些重要工作與部門託付給他去負責。

二、那些管理成熟而規範的公司，則領導在對員工的提拔任用上，會略有不同。

由於這種公司無論在制度和管理上都有比較成熟的運作規範流程，而領導所處的位置與層級也不一樣，所以領導在提拔任用員工時，所站的位置與角度也有所不同。

尤其是此時領導的心理壓力與需求也會有較大的差異，這使得領導在提拔任用員工的出發點，自然也會有所區別。

因此，在這樣的公司中，則領導在提拔任用員工時，往往會選擇和看中這樣三個方面。

①、具有持續穩定的輸出能力。

有些時候，員工在一線上的能力表現突出搶眼。可是一旦走上領導崗位之後，則其工作表現平平，幾無可圈可點之處。一下淪入到平常人之列，讓人感覺其前後判若兩人，根本就無法達到領導提拔任用的預期效果與目標。

所以，領導會在平常工作中，不斷的加碼加壓，儘可能多給其表現與鍛鍊的機會，藉機來察驗其個人工作能力，看看其是否具有持續穩定的輸出能力。

一旦在具體工作中，通過了領導的這種實踐性的“考試”，只要證明了自己具備了持續穩定的輸出能力，才可能會得到領導的認可與相信。

否則，領導又怎麼敢隨便提拔任用呢？畢竟領導提拔任用是想利用下屬能在新的工作崗位上，繼續發揮其能力，做出更好的成績與突出的貢獻，為領導的業績添磚加瓦。

或者是希望被提拔之人能夠為領導承擔一些分壓的工作，降低領導的工作難度與強度，充分發揮出被提拔者的應有作用。

②、領導的信任與欣賞度。

這一點無論是在什麼樣的單位與公司裡，都是領導必須要考慮的一個很重要的因素。

當然，這裡並不是主張要搞個人圈子，或者是要拉幫結派，搞小團伙的意思。

這主要是領導站在自己的管理角度，必須要有利於自己更好的推動落實，做到上下一條心，能夠做到令行禁止！

簡單點說就是，領導要確信自己能夠掌控被提拔的下屬，相信他會聽從和執行自己的管理指令，從而將自己交給的工作任務，能不折不扣的執行到底，圓滿成功的完成，並積極主動的協助好自己，將領導的管理工作幹得風聲水起。

所以，領導對員工的信任與欣賞程度，在一定範圍來講，對領導提拔員工可以起著至關重要的作用。

這也是為什麼有些工作能力強的員工，卻不能被領導重用的重要原因之一。就是因為領導無法確認該員工能否被其掌控，一旦無法掌控的員工被領導提拔，那豈不是領導自己去找一件麻煩事情嗎？

③、對企業文化有高度認同。

這裡不妨打一個形象的比喻。就像兩個準備談戀愛的年輕人，一旦對上了眼緣，那麼他們自然而然的就有可能走到一起，然後接婚生子，幸福一生。

員工對企業文化的認同也是一樣的道理。一旦員工對企業文化有了高度的認同感，他才會全心全意的在工作中付出自已的努力，也才能在自己的工作中永保激情與活力。

這其實是任何一個領導都希望看到的結果。而且這種員工才真正可能為公司的生存與發展，做出自已的更大貢獻，他們往往會是公司生存與發展的中堅力量。

所以，這種員工往往會領導比較看重的人，無論對於公司還是部門來說，這種員工才是最重要的“壓艙石”和“穩定器”。

因此，那些對企業文化高度認同的員工，往往會是公司領導提拔任用的考慮對象。

所以，企業領導提拔任用下屬員工的情況，實際考慮的因素眾多，其實是很難有一個標準化的答案。很大程度上，關鍵還是看領導提拔任用的需求點而定！

你又是怎麼看待這個問題呢？

以上分析，僅供參考，希望我的回答能夠給你一點幫助。若有興趣，可以關注【視職場】，將會帶給你更多的職場知識，幫助你解決職場困惑。歡迎在下方評論區留言發表你的看法與觀點！

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視職場

幾年前，我去一家公司任銷售總監。有個樣子特別小的女孩坐在我前面，她看起來不起眼，也不多說話。同事告訴我，她剛畢業，只有大專學歷。工資在當時非常的低。

連著很多天，我發現她總是第一個到，最後一個走。有時候催她下班，她總是笑嘻嘻地說，還沒做完，做完了就回去。

只要遇到問題，大家第一時間就會想找她來解決：PPT做好了麼？能不能幫我協調下資源分配？幫我看看倉庫裡還有多少贈品沒有發出去？

她就像部門的大管家一樣，對內部數據和資源瞭如指掌。只要有人找到她，上到總監，下到銷售代表，她從不推脫， 而且總是高質量的完成工作。

她積極參加我們所有的業務會議還會主動給出有效的建議。對別人的請求有求必應，而且無論多麼忙，從沒有聽過她一句抱怨。

兩年後，我調崗去負責更大的業務。想跟隨我的很多，但是我只帶走了一個人，那就是她。

現在她已經成長為業務主管，工資是當年的幾倍，發揮著更為重要的角色。

通過這個故事，我想給你強調，領導肯定會喜歡具有以下幾個特點的員工：

1，擅長學習，勤于思考。

學習能力是衡量一個人是否優秀的最重要的要素之一。很多人在同一個崗位做了3年，對該工作的洞察還不一定比得過一個做了6個月的人。這就是區別。

2，足夠努力。

你只有夠努力，才有可能把工作做得卓越。夠努力，才可以成為專業人士。夠努力，才有機會比別人更優秀。

3，積極主動。

積極主動是一種優良的特質。一個只會被動接受任務的人，絕不可能出類拔萃。積極主動不僅表現在對工作的態度上，更表現在與人溝通上。

希望我的回答可以幫到你，覺得有用就點個贊吧。

薇安說

不一定要很聰明，但是不能太笨的，人品那些自然排第一！拋開這些的話就是學習的能力和態度！

對於下屬，我是屬於那種願意傾囊相授的人。我帶過的下屬，現在發展比我還好的也有幾位了！除了在工作中能為我分擔，肯付出！我挺在乎學習的一種態度，一種誠懇的態度！曾經帶過一位下屬是老闆的親戚！一開始他的優越感很強，剛分配過來讓我帶他的時候，他的眼神隨時都透露著一種瞧不起我的那種神情……第一個星期我沒有怎麼去教他實在的業務能力！而是在磨他的那種不屑一顧的態度！找他談了兩次話，都是聲東擊西！給他講別人，不講我自己！慢慢他感覺我挺博學的！但是就是不教他！看著另兩個助理處理事情來很順手，他自己又做不好！他開始去請教另外兩個助理！然後第二週週一，集團老闆回來找他談話，問他一週跟著我有什麼收穫！週末我也跟老闆彙報了他的情況，讓老闆配合我，當什麼都不知道，去問他沒什麼收穫，我不怎麼教他的原因！第二週週二下班他來了我的辦公室，虛心請教，態度也很誠懇！從那一刻起，我開始傾囊相授！對於我的下屬，我不希望自己是塞給他學習的東西，而是希望他自己想要從我這裡學到什麼，怎麼樣自己去成長！後來我離開了那公司，他得到了老闆的重用，把他放到了別的產業裡實現了他自己的價值！得到了他自己想要的生活！

我教給他的是有限的，因為我的學識見解也很有限！但是他的態度有了很大的變化！這對他的發展也起到了一定的作用！出來社會，不再是母親或者學校老師般的呵護下成長的，首先要改變的是自己的態度！從“要我學”徹底變成“我要學”！我就喜歡這種下屬！

笑笑和曉曉

其實這種問題，因人而異，觀點不同，結局就不同，希望我的見解對你們有幫助。

說說我自己的經歷吧。我是搞機械加工行業的，記得剛從學校畢業後，進入社會，步入工廠，一切都是新的開始，迷迷茫茫的在一個小加工廠做學徒，各種雜事無條件做，但是安排帶的師傅有點小氣，啥都不教，問他，他就直接說，做多了就知道了，就這樣搞了一年後，果斷離職，因為學的皮毛，技術不上不下的，找工作到處碰壁，最後還是在朋友的介紹下，進了他們的廠，因為技術不到位，只能從頭做起。

進廠裡的時候，主管面試的我，他說，如果你願意從頭做起，三個月內表現好，技術有進步，那麼從新給你定位。就這樣，給我安排在一個師傅下面打雜從新開始，三個月後，主管給我轉正升級，後來，在一次喝酒中。我問了他原因，他說，你能在技術不成熟時，再一次重新開始，說明有韌性，能在三個月內，技術進步很大，說明很勤奮，能在集體中表現優越，說明有潛質，有了這些條件，體現出你值得培養，所以把你培養好了，我的工作進度也就放心，這是一個雙贏的局面。

從那以後，我明白了，當你自身的品質得到上司的認可。那麼提拔重要的機會也就越多。始終堅持這句話，先做人，再做事，只有把自己做到認別人滿意，那麼自己所做的事情。相信也就會讓人放心。

如果我是領導，我會選擇一些自律性強，有擔當勤奮，不畏艱苦的人來提拔重要培養，因為這些人做出的事情，會讓領導少操心，更放心。

悔夢逝憶

工作10多年，我也帶過很多兵，我喜歡的下屬大多都有以下特質：

1、做事靠譜

做事靠譜並不是這個人的能力由多強，而是在於你交給他的事情，他能夠讓你放心，這就是所謂的凡事有交代，件件有著落，事事有迴音。

2、思考能力、理解能力強

考慮問題細緻、周全，遇到問題能夠及時反饋，出方案的時候讓領導做選擇題，而不是問答題，給出方案的利弊，並能提出自己獨到的見解。

3、超強的執行力

在工作中，領導的想法能不能執行下去，最後能不能成功，關鍵在於一個人的執行力。螞蟻金服的CEO彭蕾曾說過這麼一句話，不管馬雲做什麼決定，我的任務是幫助這個決定成為最正確的決定。有這樣的員工，哪個領導不喜歡呢。

4、遇事不推卸責任

遇到問題，第一反應是解決問題，不給自己找藉口，不推卸責任，能夠和領導一起抗事，給領導分擔困難。

5、情商智商都比較高

遇到問題，應變和處理能力強，善於傾聽，懂得控制自己的情緒，做事讓人放心，說話讓人舒服。

6、慎言慎行

這些人做事比較沉穩，懂得控制自己的言行，在工作中不八卦，不談論工作以外的事情。

7、懂得感恩

有的人你教他東西，他覺得理所應當，慢慢地，你也不願意再教他，但有一些人，他明白別人沒有義務叫你，你教給他東西，他懂得感恩回報，你也願意去教他更多東西，有更好的升遷機會，你也願意把機會給他。

8、學習能力強

有些東西，當時他可能不太會，但你教他一遍，他很快就能學會，這些人比較愛學習，喜歡向周圍比他強的人請教。

總結

做到以上8點，你也會成為領導喜歡的人，領導也會提拔重用你。

於觀潭

我的觀點：領導在提拔重用一個員工時，不要光看這個員工的能力和業績，更要看這個員工的人品。做了這麼多年的管理，我覺得晉升快的員工都有一些共同的特質，那就是忠誠、懂得感恩、敢於承擔責任、執行力強。

一、忠誠

忠誠是領導提拔重用下屬的一個重要考量因素。普京說過：“沒有忠誠，能力一文不值”。

我有一個在一家上市公司做高管的朋友，他和我說過一件事情。他所在的部門有個員工小王，做事勤快，能力比較強，但是總喜歡在背後說他的壞話，很多都是誇大和子虛烏有的，小王能做事，朋友也不計較那麼多。當初可是我朋友把小王從下面的分公司調到集團總部任職，也是看到他能力比較強。這次部門經理因為年齡原因退休了，公司想從內部提拔一個部門經理。按理說小王的資歷和能力都還不錯，是個理想的人選，可就是因為小王對他“不忠”，所以我朋友沒有提拔小王。

領導提拔一個下屬，首要考慮忠誠。忠誠就是要和自己能坦誠相待，不欺瞞，不陽奉陰違，執行不打折扣。試想，一個在領導背後說壞話，經常抬槓的下屬，領導敢提拔嗎？

二、懂感恩

人是一種感情動物，如果你對人家好，肯定希望人家能領情，並且他也對你好，所謂禮尚往來；如果你對人家好，人家不領情，甚至恩將仇報，你肯定會感到不舒服。在職場上，領導提拔一個下屬，肯定要提拔一個感恩的下屬。

我之前有位同事是部門經理，他在提拔一個科長時，沒有選擇那個技術水平最強的員工，而是選擇一個技術水平較弱的員工做科長。我問他是基於什麼原因？他說那個技術水平較弱的員工，對家裡人比較孝順，每月給家裡寄生活費，儘管他離開上家公司2年多了，但還是每月給他以前的師傅充50元電話費，這樣知恩圖報的員工，選他肯定沒錯。後來事實證明他的判斷沒錯，這個員工在科長這個位置上給他長臉了，獲得了幾項專利技術，把我這位部門經理的同事的名字也寫在上面。

我們在提拔下屬時，如果光看能力和成績，要看這個下屬是不是知恩圖報，如果提拔一個“白眼狼”上來，就苦了。

三、主動承擔責任

有一個笑話相信大家都看到過。局長與科長共乘電梯，局長放一屁後對科長說：“你放屁了！”科長說：“不是我放的。不久科長被免職。”局長在會上說：“屁大的事你都擔待不起，要你何用？”

儘管這是一個笑話，但是放在職場上，還是有一定的借鑑作用的。你做對了100件事，好不容易樹立起來的形象，可能你犯了1個錯誤就把形象給毀了。高處不勝寒，越是爬到上面的領導，越會注意自己的一言一行，因為有很多人正在等著看你的笑話。下屬飯錯誤，領導可以保你；領導犯錯誤了，可能後果就比較嚴重了。

領導在提拔下屬時，還要看這個下屬能不能扛事，也就是能不能承擔責任。

首先，下屬自己犯了錯，就要主動承認並承擔相應的責任，不推卸給別人；

其次，下屬能主動承擔原屬於領導的一些錯誤，當然這是一些無關重要的錯誤。

如果下屬只明哲保身，不會主動給自己承擔責任，這樣的下屬估計領導也不喜歡。

四、執行力強

前阿里巴巴首席人力官彭蕾說過：“無論馬雲的決定是什麼，我的任務都只有一個--幫助這個決定成為最正確的決定。”

領導的主要任務是決策，而具體實施由下屬去完成。如果下屬沒有強的執行力，領導的決策和想法也無法順利實現。執行力強是領導考慮提拔下屬時又要考慮的因素。

執行力強表現在領導只要說出自己的想法，下屬就能領會領導的意圖，進而大腦中形成執行計劃，下屬的目標就是把領導的想法變成現實。這樣的下屬不管遇到什麼事情，都會以解決問題為導向，努力將老闆想要的東西實現，憑藉紮實的專業技能，將所有的任務井然有序的完成。

綜上，很多領導在提拔下屬時，只關注下屬的能力和業績，而對下屬的人品關注較少，結果提拔上來的下屬和自己不合拍，甚至反對自己，因此，我們要從多維度對下屬進行考察，選擇那些 “合得來”的下屬。

峰哥談HR

作為公司領導，提拔重用員工，德才兼備既是首選標準，也是最基本的要求，這一點是毋庸置疑的，也是企業的通識。

由於職業道德是比較通用性的東西，已經有很多人寫過了，本篇將不進行分析和論述。關於員工的“才能”，由於每一個企業的行業性質，品類，崗位特性不一樣，所以，對於員工的才能要求也是各不相同，企業需要根據自身的情況，進行才能的界定。

針對於題主的問題，我將從“員工的契合度”和“忠誠度”這2個方面進行詳細的分析和論述。

一、提拔重用員工，除德才兼備之外，員工的“契合度”為首選標準

領導在提拔重用員工之時，除過最基本的德與才之外，在“最適合的人”的總體思想原則指導下，還需要為組織選拔出契合度較高的員工。

與組織契合度高的員工，主要表現在“認同度”和“互補性”這2個方面：

1.認同度較高的員工

領導在選拔重用員工之前，需要考察員工對企業各方面的認同度，一個對企業沒有認同感的員工，即使能力再強，也是沒有歸屬感的，他是不會為企業盡心盡力負責的。

企業在提拔重員工後，被提拔重用的員工會無形中成為企業的榜樣性人物，組織成員會因為他的成功而去學習他。一旦將一個對企業沒有認同感的員工提拔重用以後，勢必會在思維意識和行為表現上影響整個組織成員，帶來的負面危害是不可估量的。

要想選拔出鍥合度較高的員工，需要從“工作”，“文化”，“領導”這3個維度去進行客觀的評判：

A.工作認同度

職場中，有些德才兼備的人，未必對自己當前所從事的工作喜歡，也許是出於地域，年齡，人脈，賺錢等因素的影響而迫不得已從事。

對當前工作認同度較低的人，他們為何還要從事當前的工作呢？其實，這都是權宜之計。年齡小的，職業定位還比較模糊，處於摸索期；年齡比較大的，有些崗位比較輕鬆，將就著幹；在當地人脈廣的，因人脈而選擇職業；還有一些職位比較賺錢，也會吸引人去做。

綜合以上，這些對本職工作認同度比較低的人，如果單憑德才的標準來選拔，未必是最佳的選擇標準，一旦被選拔上來，放在重要的崗位，其心理穩定性和留存穩定性都比較差。這對企業來說，存在著較大的提拔重用風險。

B.文化認同度

企業文化又被稱為組織文化，在一個組織內，它主要由各項制度，價值觀，處事方式，信念，儀式，符號等表現出來。其中，各項制度和價值觀是組織文化核心中的核心，領導在選拔重用員工時，一定要去考察被提拔對象對組織文化中的這兩項認同度如何。

a.制度認同度

企業的各項制度，是企業內部的法律，代表著企業的管理思維和管理文化，需要全體員工來共同遵守和維護，某些員工在企業中雖然能力超群，但是性格高傲，不願過多的受企業的約束，對企業的各項管理制度很是無視。

b.價值觀認同度

企業的價值觀作為企業的價值取向，它是企業為了達成自身的終極戰略目標所推崇的基本信念。如善惡的標準，企業的追求和願景等。

一個認同企業價值觀的員工，說明其認同企業的運行理念和運行目標，在思想觀念上，在行動的步調上，是與企業保持一致的。

如果被提拔的對象不認同企業的價值觀，就很難與其達成共識，也產生不了強大的凝聚力。這樣，企業的內耗勢必就會增加，不利於企業的向前發展。

C.領導認同度度

在領導認同度這一塊兒，主要指的是被提拔對象對企業的領導體系和領導人的認同度。

a.領導體系

每一個企業都會根據所在的行業性質，產品特徵，技術條件等，形成其特定的領導體系。

b.領導人

領導人主要指的是被提拔對象的直屬領導，縱觀職場，有些員工雖然職業素養高，工作能力比較強，但是未必對直屬領導的管理理念認同。

如果領導將對自己不認同的人提拔重用以後，勢必會在管理決策和執行工作中給自己帶來巨大的阻礙，這種阻礙並不是被提拔對象客觀合理的行為，而是一種理念上的衝突。

2.與領導互補的員工

領導在提拔重用員工之時，在契合度的選擇上，還需要選拔那些與領導各方面互補的員工，只有這樣，提拔重用的效果才能夠凸顯出來。

領導與下屬在工作的過程中，表面上看，是上下級的關係，由上級指派任務給下屬，其實質是，雙方屬於合夥人的關係。決策性工作，有些是上級獨自決策，有些是通過下屬的建議，由上級最終拍板；執行性工作，主要由下級來承擔具體的實施工作，領導主要負責進行計劃，組織，監督，協調與指導工作。無論是決策性工作，還是執行性工作，都需要上下級的完美配合才能夠達成任務目標。

被提拔重用員工，在與領導互補這一塊兒，主要從性格，能力，思維和學識這4個方面來進行判斷與選擇。

A.性格互補

• 對於慢熱型的領導，需要配備雷厲風行型的下屬，否則，工作的推進效率將會很緩慢。
  

• 對於雷厲風行的領導，需要配備雷厲風行的下屬，否則，將會導致下屬無法跟上領導的工作節奏而被淘汰。
  

• 對於急躁型的領導，需要配備理智型的下屬，否則，不易使執行過程中的問題得以發現和解決。
  

• 對於理智型的領導，需要配備感性的下屬，否則，會導致工作過於死板教條，無法實現創新。
  

B.能力互補

有遠見的企業領導在提拔重用員工時，一般會選擇與自己能力能形成互補的員工，以便來補己之短版。

C.思維互補

思維互補可以說是一種“智力互補”，企業的領導在提拔和重用員工時，一定要對其思維進行考察，看員工是否在平時的工作中具備補充自己思維缺陷的能力。

如果員工的思維能夠補充領導思維上的不足，這對後續領導的戰略部署和決策有著重大的優化作用。

D.學識互補

領導也不是萬能的，學識也不一定比下屬的就高，有格局，有遠見的領導，在提拔和重用員工時，會選擇一些學歷比自己高，知識面比自己廣，經驗比自己豐富的員工。

提拔重用這樣的員工，不僅是對領導學識的互補，而且也是對高學識員工的一種有效利用，不至於使其白白地浪費掉。

【小結】：

選拔和重用鍥合度較高的員工，能夠使企業的核心層員工形成較強的向心力和凝聚力，有利於公司價值的體現和戰略目標的實現。

二、提拔重用員工，需要選擇“忠誠度”較高的員工

對於任何組織，“忠誠”永遠是一個永恆的主題，沒有忠誠，組織成員就沒有向前的自信心，沒有忠誠，領導就無法通過團隊實現既定的目標，沒有忠誠，企業就會分崩離析，不復存在。

忠誠絕不是員工忠於某一個人或者某一個領導，而是忠誠於自己的內心，忠誠於自己的職位，以及忠誠於自己所供職的企業。

1.忠誠於自己

忠誠於自己，就是員工個人對於自己的自信心，積極向上的樂觀心態，並且能夠認識清楚自己的優缺點，及時對自己做出評價和批評。

如果一個員工無法做到以上幾點，就說明對自己的忠誠度不夠，是無法勝任更高層級的工作的。

A.自我效能感

自我效能感其實質就是員工個人對自己的自信心，自我效能可分為效能期望和結果期望。

a.效能期望

b.結果期望

領導為了測試員工的自我效能感，可以通過溝通，讓其發表對未來可能要從事的工作的看法和態度。如果對未來的工作充滿自信，並且能夠相信自己做出好的結果，這說明其自我效能感比較強烈，否則，自我效能感就比較低。

B.正向心境

忠誠於自己的人，一般都會有比較正向的心境，他們在遇到挫折時，能夠很好的調整自己的心態，使挫折所帶來的個人損害降到最低。

有正向心境的員工，他們無論是對待生活，還是工作，都比較積極，並且能夠敢於直面困難和挑戰，不怕由此帶來的不利後果。

如果企業能夠將正向心境比較強的員工提拔重用，必將能夠擔大責，勝大任，在其崗位上能夠創造出更大的價值。

C.自我評判

忠誠於自己，就要對自己好，對自己好，不是讓自己無視自己的錯誤，放縱自己，而是能夠直面自身的優缺點，進行自我評價和自我批評，使自身優秀的方面繼續發揚，不優秀的方面加以改進。

領導在提拔重用員工前，可以通過員工的自我評判來預測員工在將來崗位上的發展深度。

a.自我評價

企業領導在提拔重用員工之前，最好能夠讓員工進行一番自我評價，只有通過自我評價，才能發現一個人的優缺點和性格特徵。這對是否提拔重用會提供重要的依據。

b.自我批評

自我批評是對自身缺點的挖掘，也是自我教育的一種形式，領導要想提拔重用員工，通過自我批評能夠看到員工是否虔誠，是否對自己負責。若一個人對自己都不負責，還何談對別人，對工作負責呢？

2.忠誠於職位

企業員工忠誠於職位，是指員工對職位所表現出來的行為指向和心理歸屬,即員工對所從事職位的奉獻程度。

企業領導在提拔重用員工時，需要對員工忠誠於職位做出客觀的分析，看員工時主動忠誠於職位，還是被動忠誠於職位。

A.主動忠誠

員工主動忠誠於職位，主要是因為員工的個人職業生涯發展規劃與企業所提供的的職位目標是一致的，或者是企業主動幫助員工進行自我發展和自我實現所產生的積極結果。

如果是主動忠誠於職位，企業領導對員工的其他方面考核合格後，對於這樣的員工可以進行提拔重用，並根據員工的職業訴求，進行深層次的培養，以期能夠使企業目標和個人目標更好的結合起來，達到雙贏的狀態。

B.被動忠誠

員工被動忠誠於企業，主要是因為員工本身不願意長期留在企業，可能是由於企業所提供的薪資福利待遇比較高，上班比較較方便，或自己最親密的人在公司等，一旦這些制約條件消失以後，員工也就會迅速離職。

企業領導在提拔重用員工時，若發現員工是被動忠誠於職位，就需要重新選擇候選人，否則，會讓領導失望的！

3.忠誠於企業

員工忠誠於企業是有一定的先決條件的，只要企業能夠為員工提供養家餬口的錢，能夠提供滿足個人發展的職位，一般情況下，員工是沒有理由不忠誠於企業的。

忠誠於企業，並不是說企業不倒閉，員工就不能離開企業。現代管理中的忠誠度是指員工行為的忠誠和態度的忠誠。

針對於企業領導提拔重用員工的情況，需要從以下3個方面去對員工忠誠於企業做出考量：

A.員工是否將個人的發展與企業的發展相結合

在前面提到過，員工忠誠於職位，有主動忠誠和被動忠誠，忠誠於職位也是忠誠於企業的表現之一。

員工忠誠於企業，也同樣分為主動忠誠和被動忠誠，對於主動忠誠於企業的員工，他是能夠將個人的發展與企業的發展緊密的結合在一起的人，領導一定要作為重點提拔對象，對其進行考量。

B.員工是否有較高的敬業度

自從進入21世紀以後，國內很多企業受歐美企業的影響較大，似乎談敬業度讓人覺得有些可笑，認為你太老土了，都什麼年代了，還談“敬業”這個詞。

實則不然，國內80%以上的企業發展水平並未達到歐美企業的發展水平，更多的還是處於半傳統化，半現代化的管理模式之下，在這種現狀之下，敬業度還是有必要談的。

當一個企業能夠給員工創造良好的環境，給其發展優勢的機會，企業員工就必須要有敬業度，企業領導在提拔重用員工的時候，必須要對敬業度做出考量。對於敬業度高的員工，要著重提拔，對於敬業度低的員工，需要慎重考慮或直接不用。

C.員工手是否維護企業的利益

作為企業的一員，應該要去儘自己的全力維護企業的利益，以實現和保護公司的利益為衡量自己職責的標準，全力以赴的為公司的利益服務，就是在為自己的利益服務。

企業領導在提拔重用員工的時候，需要通過觀察員工的言談和行為表現，來判斷員工是否有維護公司利益的意識和行為。若員工沒有維護公司利益的意識，或有意損害公司的利益，即使能力再強，不僅不能提拔重用，而且還不能讓其繼續留任公司。

【小結】：

領導提拔重員工，若想讓員工能夠持續穩定的為企業創造價值，就必須要對員工的忠誠度做出考量，對於忠誠度高的員工，可以提拔重用，對於忠誠度低的員工，需要慎用。

職同心合

能做到以下三點的員工容易被提拔重用！

執行力強，且能比上司多想一步

老闆交代下屬某些工作，通常不會描述得非常詳細。有些細心的員工就會琢磨老闆為什麼要做這件事情，如果用滿分來評估老闆想要的結果，那應該是什麼樣子？這樣想的員工，往往做出的結果，都是超老闆預期值，很容易得到上司的刮目相看。

對於那些老闆說1就只做1，甚至只做到0.9的員工，雖談不上犯了什麼錯誤，但很難得到上司的認可。因為如果把這種人提拔上來，日後老闆必須不停的下非常詳細的指令並不斷強調具體要求，否則這種員工給出的結果往往詫為人意。哪個老闆願意把員工提上來後，只為讓其充當一個傳話筒？

有全局觀

全局觀，不是純靠培養就能擁有的，這或許需要有一定的天生之才，大概與一個人的性格和成長環境有關。譬如：亮劍中的李雲龍，沒有任何特殊的出身背景，沒啥文化，但天生就是一個帶兵打仗的好料兒。擁有全局觀的員工，能站在公司上層的角度考慮問題，實時關注公司發展變化，也可以稱之為“政治敏感性高”。

這類員工是可遇不可求的。如果你身邊沒有這樣的下屬，那就盡力培養吧，最簡單直接的辦法便是：時不時跟他（她）聊一些公司政策和形勢變化的背景，說白了就是讓他（她）盡力的體會公司老闆在管理公司時的想法或苦惱，這樣，即便以後公司遇到什麼難處的時候，知曉背景的員工能夠多體諒老闆一些，有利於留住一些有想法的員工。

情商高

每個公司都會有些專業能力特別強，但經常四處得罪人的員工。這種員工放在一線工作崗位，基本不會出什麼問題，相反，會更顯得有個性。但如果不加權衡，提拔成管理崗位，搞不好會引發連鎖反應，使得協同部門間雞飛狗跳。

有個朋友說過這樣一句話“職位越高的崗位，反而個人專業能力是放在最後一位的，而協調能力，則排在第一位。”這話不無道理，一旦做到了企業高管，還有什麼專業性事務需要自己親自處理呢？大多數的精力，應該放在全局，掌好舵，用好人，使各級崗位各司其職，保證全盤正常運行，才是重中之重。

勞特品牌實驗室

老韓說：這個問題我很有資格來答，我就是一個做了10幾年領導的人。提拔的員工，工作態度和工作能力一樣不能少，溝通必須也要好。下邊老韓詳細來分享一下。

首先，工作態度要積極，幹活要超出預期。

領導都喜歡工作態度積極的人，這個根本就不用懷疑，也不用質疑。但還有一種情況下是，學會給領導面子的積極。

比如，開會的時候，領導發言之後，經常會提一些問題，大家有沒有聽懂的啊，不懂就問。或者領導分享了一些個人經驗，然後問，誰接著來分享一下。這時候就需要有人站出來，撐一下場面，別讓這個場冷下來。

還有一種現象我說了，你可能會深有體會。就是在工作群裡，老闆下達一個命令通知，然後艾特大家。這時候，領導也是非常不自信的，他不知道誰會給他反饋，如果你及時反饋一下，大家也就都跟著響應起來，領導一定會記得你的好。

至於，幹活要超出預期的意思，就是領導分配你一個任務，要求你做100分，你能做出120分給他。這樣的員工，領導把任務交給他之後，非常放心。有問題會及時解決，暴露問題的風險，不給領導找麻煩，拿結果說話。而且重要的一點是能體現出，極強的個人能力。

比如，網絡上流行一個段子，兩個學生，一個考試99分，一個考試得100分，哪個牛，為什麼？當然是100分了，因為100分不是他的天花板，如果分數是120分，那他就有可能拿120分。這就是為什麼做出超預期工作任務，領導會放心把工作交給他。

能力：解決關鍵問題的能力

什麼是關鍵問題？

1.時間緊迫。

一般說來，這類問題往往是突發事件，需要在短時間內解決。

比如，ofo小黃車用戶退押金事件。

比如，開頭案例中阿潘的公司，員工突然離職。

2.影響範圍大。

如果問題無法解決，對團隊和個人都有很大的影響，或涉及到的雙方利益衝突較大。

阿潘公司倒閉，自己損失20萬不說，也耽誤了客戶項目上線時間。剩下的兩個員工還要重新找工作。

3.難以解決。

涉及到的人員眾多、技術複雜，或解決方案很多，但不知道該怎麼選。

阿潘公司人員突然離職，項目截止時間馬上要到，招不招人成了難題。

以上三個特徵，進一步加大了問題的複雜性。不過，我們只要找出問題的本質，就能輕鬆地解決問題。

這需要業務非常熟練，腦子非常清楚，情商也不能太低。雖然企業裡這種關鍵問題出現的次數少，但解決不好，結局會很慘。輕則影響業務進度，重則破產倒閉。因此，提拔的員工，一定是明顯員工。具有極強的攻堅能力。

領導慾望：做事像個領導

這個簡單說來，你雖然不是領導，但得換位思考。有些事情，做起來要考慮領導的角度和感受。比方說，加班這個事。你的領導也沒有決策權，他也需要聽從老闆的安排。假如最近公司業績很差，老闆讓他來帶動所有人加班。這時候他該怎麼辦？只能硬著頭皮上。手下人雖然有抱怨，好過企業倒閉，大家沒錢賺。

這時候，你就可以起帶頭作用，你主動加班，帶動影響身邊的人，這時候領導一定看得見。

加班在這裡只是舉個例子，更容易理解。也可以是其它的事。

極端誠實，敢於擔當

偷奸耍滑的一定不能要。這個問題非常嚴重，因為他會損害集體利益。這個就像破窗效應一樣。團隊裡有一個不誠實的人，得到了好處和利益，損害了集體利益。如果沒有遭到懲罰，其他人也會跟著效仿。

所以，提拔的人，一定是極端誠實的人，敢於承擔責任。員工之間的工作邊界，有時候非常模糊。有些人就會互相推諉，當領導有時候也會為難，責任分不清，到底該懲罰誰。

所以，領導要提拔的人，無論是態度、能力，還是驅動力，最終都必須是一個誠實的人。這也是企業存活下去的根基。

開頭說了一下溝通能力，這裡就不在強調了。單打獨鬥的時代過去了，需要團隊協助才能取勝。團隊協作就必須要涉及到溝通。所以，溝通能力也是必不可少的能力。

總結下來，就是做事能夠換位思考，有態度、有能力、有驅動力，做事還有方法，這樣的員工，領導一定會重用。

老韓說管理

我是一名從事企業管理工作多年的從業者，從我多年的工作經驗，為您解答這個問題。

提拔重用員工，主要從品德、能力、風格、資歷、關係等五個方面重點考慮，基本可以選到適合的員工。

第一，員工思想品德要端正。對領導要尊重，服從公司管理，對同事要有愛心，對弱勢群體要有同情心，與人為善，有正確的人生觀、價值觀，能將公司利益放在首位。

第二，員工能力與工作匹配。要讓員工從事他擅長的業務，如果員工要從事管理，那他就要具備管理能力，如果員工從事技術，那就要精通技術，如果員工從事銷售，那他就要擅長營銷，總之要讓員工去他擅長的方面去發展。

第三，員工的做事風格穩重。做事深思熟悉，三思而後行，行事果斷，不拖泥帶水，但敢於擔當，對工作要有責任心。

第四，員工資歷符合要求。工作資歷主要是年齡、工齡、口碑、成績等方面為最佳人選，其他同事基本認同，不會引起其他員工的過度反應。

第五，員工的社會關係及家庭。基本不會影響工作，或不會互相影響。能讓員工安心的工作，不會因社會關係或家庭而分心。

大體上滿足以上幾個方面的員工，然後再考慮一些次要因素，比如形象、作風、業績、考核等方面總體權衡後，就是可以考慮提拔重用了，當然還有就是領導自己的個人意見，這個佔的權重也很大。希望這個答案你能滿意。

關鍵字: 仁者見仁 公司 職場