有網友問：
員工上班總是在到點前幾分鐘打卡，下班卻是在一分鐘內全部打卡離開公司，是管理層的問題嗎？
公司每年組織集體旅遊出行也是很多員工藉口不參加，這又反應了什麼問題呢。
管理層當然有問題了！從這些描述來看，應該也不是個別員工的個例，而是具有一定代表性的現象，甚至可以說是這家企業的文化特點了！你要說員工工作效率高，我相信不可能人人都效率很高，且一家經營性質的企業都不會沒有緊急任務得安排加班的，更不用說集體旅遊出行藉口不參加了！
就這個話題，我說說個人的一些想法。
一、員工把上班當成例行公事，說明心不在這家公司
為啥員工總是準時打卡上下班，這肯定是有某些情緒在裡面。
正常的一家公司，肯定也會有這樣的員工，不願意多浪費自己的時間給公司，可當然也會有願意為了工作自覺加班主動奉獻的員工。
如果大多數員工都成了例行公事上班，那說明這家企業已經很不得人心！
管理層和員工之間彼此可能也是缺乏信任度，舉個例子來說：
我一個朋友的公司，以前從來不考勤打卡，因為某次機會，老闆發現有個別人總是遲到早退，工作時間自己偷偷出去幹私事，所以非常生氣，就要求人力部門裝了智能打卡機器，每天統計出勤的時刻，加入要外出辦事，也得填寫外出單審批後才可以出去，無故未打卡的就視為曠工處理，幾次以後直接解除勞動合同了！
除了打卡，老闆還帶著人事部門經常到各部門巡邏檢查日常工作狀態，比如看看有沒有人偷偷在玩手機的，有沒有人不在座位上。
這樣做，雖然杜絕了遲到早退的現象，可那些以前守規矩的員工們非常不舒服，感受到自己不受到公司的尊重，所以經常加班的人也不願意加班了，早上來得早的員工也都踩著點才來。
從這個例子可以看出，考勤是必要的，但過於嚴格的考勤，在某些企業也許還會起到反效果。
三、如果員工是這樣的工作狀態，管理層難辭其咎
我相信不可能所有的員工一招聘進來，就是按時上下班的狀態，起碼新員工不可能。但為啥有些公司就是成了一種風氣，並同化了所有員工呢？
我覺得管理層一定難辭其咎，當這樣的現象有了苗頭性的徵兆時，領導們為啥給予足夠的重視，及時調整策略來應對呢？
如果我是管理層，肯定會第一時間要開展調研，瞭解下為何有人會突然變成準時上下班打卡了？公司有哪些制度或政策讓員工感到不滿意，或者對公司失望了？
這些問題必須理清楚，然後才是尋求解決的方案，等到全員都形成這樣一種工作習慣時，你再去想要糾正過來，管理的成本就更加大了！
員工其實也是用無聲的方式在向公司管理層表達不滿，所以這樣的情況出現，管理層一定有難以推卸的責任。
三、員工和企業的關係就像戀人一般，需要懂得經營
有一些企業的管理者，就是把員工當作幹活的機器，從來不考慮他們的感受。
說個朋友的故事：
他是一家公司的人力部負責人，可他最近卻辭職了，我說你不是幹得好好的嗎？為啥突然要走？
他說，我現在都感覺自己像劊子手，有罪惡感！
我問原因為何？
他說，老闆對員工非常苛刻，實行996不說還沒有任何加班費和福利，工資也不漲，員工哪裡幹得讓他不滿意了就大聲罵人，員工要敢頂撞幾句，立即讓他去開除了！
所以朋友說，這樣的事情幹得多了，自己心裡也挺不好受。曾經也嘗試著勸說老闆改變下管理風格，但根本聽不進，所以心灰意冷，自己也離職了。從朋友的故事，我想起古代唐太宗的一句名言：水能載舟，亦能覆舟。
如果一個公司的員工沒有得到應有的尊重和待遇，他還會願意給管理者賣命嗎？就好像這個話題說的一般，我是員工，只要沒找好新工作之前，我幹嘛要多留在公司？人在，心也早就不在了。
員工和企業的關係就好像戀人一樣，你需要去經營去維護，用心用情。
底薪+提成的弊端：
- 加底薪，增加的是固定成本，直接帶走利潤，而且如果底薪部分佔比越大，還會降低員工的創造力。
- 加提成點數，雖然比加底薪要好一些，但在同等業績的情況下，公司的成本費用率會上升，相對而言利潤率下降，而且增加點數的激勵性有時效性，一般在增加的頭一兩個月有點效果，之後又會迴歸過去和常態。況且加少了員工沒感覺，加多了企業吃不消。
- 員工關注的只有營業額，至於費用成本這些與公司利益相關的其他因素，員工不會關心
- 只有少部分員工拿到的薪資是比較高的，大部分員工拿到的薪資較低
- 一旦在其他地方底薪或者是提成點稍微高那麼一點，員工就很容易離職
- 如果大環境下業績一般，那麼公司內部工作氛圍就會萎靡不振，員工很容易喪失信心
東莞老闆：今年一直漲工資招不到人，訂單堆積沒人幹， 我太難了
如何設計薪酬績效機制讓員工與老闆利益趨同？KSF模式就是這樣一種激勵性薪酬模式，實現企業與員工的利益趨同。
KSF是一種能體現管理者和企業共贏的模式，是一套給員工提供加薪機會，又不增加企業成本，以此激發員工拼命工作的薪酬方案。它一般會給管理者開拓6-8個績效激勵渠道，並在每一個渠道上找到平衡點，超出平衡點即做出分配細節。
是一種增值分配法!
東莞老闆：今年一直漲工資招不到人，訂單堆積沒人幹， 我太難了
東莞老闆：今年一直漲工資招不到人，訂單堆積沒人幹， 我太難了
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某企業生產經理的KSF薪酬績效設計表
東莞老闆：今年一直漲工資招不到人，訂單堆積沒人幹， 我太難了
PPV量化加薪法
對於剛入職的業務員來說，前三個月是最難熬的，因為對業務不熟悉，沒有客戶資源，銷售技巧不成熟，這時候壓力是最大的。
再加上企業對員工的開單要求非常高，基本上三個月不開單就要炒掉，實際上，在低底薪+提成的薪酬模式之下，就算公司不炒掉，業務員自己都會選擇離開，因為靠底薪撐不了多久。
對很多業務員來說，並非能力有問題，我也見過很多人，第一年做業務，基本上是沒錢賺的，基本都在學習，但是經過一段時間的累計和沉澱，半年後就爆發了，一發而不可收。
所以，只給員工三個月的考核期，其實會讓很多人才流失，因為不走，吃飯都成問題，還怎麼做下去？
所以企業如果想要提高成材率，必須拉長培養週期，要優化薪酬模式，讓員工在沒有開單之前，可以承擔其他工作來為自己加薪。
東莞老闆：今年一直漲工資招不到人，訂單堆積沒人幹， 我太難了
所謂PPV產值量化薪酬模式：是指將員工的工作職責、工作內容、工作項目、工作結果等以標準化、規則化、價值化的方式進行量化計算，並直接與員工的收入掛鉤，形成多勞多得的利益分配機制，相比傳統的計件工資、績效工資等更具激勵活力。
PPV模式讓業務員做到一專多能、成為複合型人才，同時做更多的事情，獲得更多的收入，例如：
- 1）跟單員，跟蹤生產流程，完成交貨。跟單產值工資；
- 2）調查員，調研市場，提供完整的市場信息。市場調查產值工資；
- 3）統計員，除了自己的業績，協助統計和分析。統計產值工資；
- 4）客服員，打回訪電話，收集客戶反饋。客服產值工資；
- 5）分析員，收集外部與內部產品信息，並提供數據分析資料。分析產值工資；
- 6）根據企業崗位配置及個人能力，還可以擔任行政、後勤、網絡、美工等工作，並獲得各種產值收入。
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東莞老闆：今年一直漲工資招不到人，訂單堆積沒人幹， 我太難了
PPV模式的好處在於：
- 1、公司能按實際工作量配置人員，減少人效浪費。
- 2、員工可以在不影響本職情況下，身兼多職，一專多長，為自己加薪。
- 3、所有工作，必須有結果，才有產值，這樣就要求員工必須對結果負責。
建立股份與期權分配機制
高級業務經理培養年業績達500萬以上的業務員10人以上，即可以成為企業的股東或成立分公司，擁有公司股份。
給員工做了3-5年合夥人後，我們根據合夥人的貢獻結果，讓合夥人直接入股，最常用的有以下兩種方式：
（1）契約股：通過固定資產或投資回報率來測算公司的股本，採用契約股的方式代持在大股東的名下，讓優秀的業務員成為企業的股東之一。
（2）期權激勵：分階段來激勵員工行權，通過3-5年，優秀員工不斷增加公司股份，享受公司分配。
沒有利益的趨同，就沒有思維的統一！！別因為工資設計的不合理，而喪失員工心甘情願為你拼命的機會，這是最不划算的投入成本！
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