羅曼羅蘭說過，偉大的背後都是苦難。華為30年發展是一代華為人冒著生命危險，排除萬難換來的。
船停在碼頭是最安全的，但不是造船的目的。人呆在家裡是最舒服的，但那不是你的人生目標，人生最美好的生活方式，就是與一個有夢想的公司或志同道合的人一起奮鬥，實現自己的夢想。
企業不能忘記初心，華為30多年使用的就是針尖戰略，所謂針尖戰略，就是聚焦通訊行業默默無聞地奮鬥，厚積薄發，一直做到世界第一，成為行業的領導者。
01. 華為30年高速成長的五個秘訣
1 華為30年堅持聚焦主航道，厚積薄發
87年華為成立，主業是運營商業務，客戶就是三大運營商：中國電信、中國移動、中國聯通。所以華為主要是在運營商主航道上加大研發投入，加大高端人才的獲取，運營商業務做大做強後逐步延伸其他的分支業務。
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華為30年成功的秘密：持續滿足客戶需求華為從農村開始，走向城市，然後走上關口局，最後走向國外。96年開始開拓海外市場，到2000年只籤一單46美金的合同。海外市場屢戰屢敗，屢敗屢戰。2003年華為海外市場才慢慢起來，2007年華為海外市場收入第一次超過國內市場，完成了成功的轉型。
農村市場的時候都是單兵作戰，城市市場要團隊作戰，海外要集團作戰，在這個市場、格局和客戶的變化過程中，要保持對客戶需求的敏感性，持續滿足客戶需求，所以華為的管理一直在變革，華為所有幹部員工一直在學習，提升自己，滿足不斷變化的市場和客戶需求。
3 華為30年成功的秘密：提供高質量產品和服務
華為每年都會做戰略解碼，分析行業、市場格局、自身優劣勢等，每年都要重新審視和調整。因此產品發展方向和研發方向要準確，技術發展要不斷創新，產品質量要不斷提高，保證持續為客戶創造價值，保持客戶滿意度。我們要幫助客戶省錢，分析客戶要怎麼做，才能使格局更大，事業發展更快，客戶利潤最多。因為客戶有利潤才能發展，那我們就想著研發出什麼樣的產品，才能幫助客戶降成本，助力客戶商業成功。
4 華為30年成功的秘密：敢於競爭，善於競爭
96年通信行業有愛立信、阿爾卡特、朗訊、思科等等，華為沒有任何名氣。2016年通訊行業剩下四家，華為成了第一。華為2003年在最艱難情況下，高管寧可自動降工資，研發的投入也從來沒有減少過。
5 華為30年成功的秘密：對準主航道，搶佔技術制高點
業務要做到頂尖，產品利潤就會最高。成為行業領導者，就會有一群追隨者和效仿者，就會成為標準的制定者。
02. 華為成長史是一部長期堅持的奮鬥史
1 進軍通訊市場—中國通訊市場創業潮
從0到14億野蠻生長階段，是屬於機會驅動。那時候中國沒有產品，92年華為研發了小的交換機，同時關注了產品質量，客戶都在搶貨，利潤也比較高，是機會驅動、關係驅動、產品驅動了農村市場。
2 從農村到城市—脫胎換骨與建立科學管理體系
1995年，華為公司的銷售規模也已經達到15億人民幣，員工數量也達到800人，成為全國電子行業百強排名第26位的民營企業。
1995年到2000年主要是變革，因為原來在農村的時候是單兵作戰，到了集團作戰的時候，就需要有管理機制、團隊作戰、解決方案，需要有思想和能力上的革新，因此1996年市場部集體大辭職，每人拿著辭職書和應聘書，重新應聘上崗。
到了2000年，華為的銷售額已然突破200億，這幾年的時間，基本上都是以100%的速度在增長。華為也是在這段時期，逐漸的從集中化戰略轉向橫向一體化戰略，從單一研發生產銷售程控交換機產品逐漸進入到移動通信、傳輸等多類產品領域，戰略也開始朝著多元化方面發展，從而成為一個能提供全面通信解決方案的公司。
華為這段時間裡通過統一思想，改進管理，銷售、產品、服務三個角色，分工協作，實現農村包圍城市。96年中國市場份額達到50~60%後，下一步目標不明確，公司高層思想不統一，任正非請人大的一些教授給華為做了基本法，最後確定華為只在通訊領域做大做強，其他都不涉及。
同時引進西方諮詢公司IBM給華為做管理變革，從組織架構、公司戰略、人力資源、人才激勵等方面改革，98年華為的秘書任職資格是中國第一。
3 海外新興市場突破—身份的證明與質量體系構建以及不懈的堅持與奮鬥
從1996年到2000年，在俄羅斯市場華為幾乎沒有獲得一個像樣的訂單，但是華為堅持了下來，在堅持中尋找機會，等待機會。
憑藉過硬的質量標準、管理體系、信息安全體系、網絡安全體系，華為多年的付出迎來了回報，華為在莫斯科建立的首家代表處，在換了五屆代表之後，終於做成了一單生意，雖然只有區區的37美元。但是4年的等待與堅持，終於迎來了零的突破。之後，華為斬獲烏拉爾電信交換機和莫斯科MTS移動網絡兩大項目，拉開了俄羅斯市場規模銷售的步伐。從2001年開始，華為在俄羅斯的投入開始有了回報，公司業績直線上升。2004年，華為在獨聯體的銷售額為4億美元，2005年，猛增到614億美元。到2007年，在進入俄羅斯市場十年之後，華為終於成為俄羅斯電信市場的領導者之一。
4 全球發達市場佔領—產業格局與平臺戰略
要有一個組織對海外地區的幹部和運作進行統籌管理，於是成立片聯。片聯主要負責海外所有的組織運作、幹部任命，流程適配、IT架構等等，是以客戶為中心的管理組織。鐵三角抓緊機會，將作戰規劃前移，以片區為平臺，作為前線指揮部，片聯作為後端總指揮部，代表處作為最小的作戰單元和利潤中心進行獨立核算。
在2010年市場大會上，任正非說：“片區聯席會議要站在全球市場的高度來看待戰略，要具有一個跨國公司正確的心態；合縱連橫的目標，不是為了稱霸，而是為了合理、均衡。攻無不克、戰無不勝，那是基層的目標行為。在需要勝利時，要勝利；在不需要勝利時，要敢於戰略放棄，這是聯席會議的最高決策。聯席會議穿透了全球各地區部，有利於資源的合理配置，有利於推動市場的全面發展。”
02. 構建以奮鬥者為本的文化與價值觀
企業文化要始於基本假設，繼而引伸出企業的願景、使命、價值觀和管理哲學，依靠管理機制去固化和運營，最終形成一個企業的外顯特徵和形象。
文化真正起作用的是價值觀背後的假設。說起文化，個人認為是一群有共同的夢想，共同的目標和戰略，共同的價值觀的人，在追求夢想的奮鬥過程中形成的一種默契，漸漸的形成文化。
企業的文化就是員工認同公司的願景，認同公司的戰略，認同公司價值觀，認同一起奮鬥，在實現夢想中，最後形成一種口號，一個文化符號。企業文化就要把這種夢想、價值觀等融入公司的流程、人力資源政策等制度裡，不按制度走就無法獲得晉升提拔，使文化生根落地。
第一：客戶為中心，企業的目標就是為客戶的業務擴張和利益增長而進行資源轉化；
第二：自然法則，要適者生存；
第三：人性是自私和貪婪的，制度要分析人性，適應人性，激勵人性 。
建立基本假設，文化真正起作用的是隱含在價值觀背後的假設系統。
第一是商業法則：企業為什麼存在？因為客戶需求是企業發展的原動力。
第二是自然法則：企業是社會的器官，是效率而非公平或福利組織，因此企業要以效率和效益為中心。
第三是管理人性：企業和利益相關者的關係。華為崇尚的就是人力資本的增值要優先財務資本的增值。
以客戶為中心：就是要持續地給客戶創造價值，助力客戶商業成功和戰略實現。
以奮鬥者為本 ：指的是價值評價和價值分配體系。華為有一句話叫向雷鋒同志學習，不讓雷鋒同志吃虧。在管理方面有個二八原則：20%的人創造了80%的財富，分配也是如此。目的在於分配體系一定要拉開檔次，讓火車頭加滿油。
持續艱苦奮鬥：指的是精神上的奮鬥。當公司在危難的時候不能挺身而出，那就不是奮鬥者，不能被重用。
自我批判：問過則喜，有違人性，做到此，需要境界，需要胸懷，需要修煉，需要磨難。2001年2月17日，在其名篇《華為的冬天》中，任正非對華為自我批判的目的作出了界定，提出：“自我批判，是思想品德、素質、技能創新的優良工具。我們一定要推行以自我批判為中心的組織改造和優化活動。自我批判不是為批判而批判，也不是為全面否定而批判，而是為優化和建設而批判。總的目標是要提升公司整體核心競爭力。”
2000年，研發是以自我為中心，研發的產品世界領先，正因為設備太先進，平時根本用不上，導致內部衝突。2000年華為在寶安體育場，組織了研發隊伍4000人的大反思，告誡自己要以客戶為中心，不能閉門造車。反思大會過後，經過8年的刻苦努力，2008年，華為核心網成功實現世界第一。
03. 支撐持續奮鬥的驅動力與3個機制保障
標杆企業的奮鬥文化是基於價值創造、價值評價和價值分配的閉環來打造“以客戶為中心——不與客戶爭利；以奮鬥者為本——不讓奮鬥者吃虧”的奮鬥者文化的。華為圍繞這個價值環，以價值評價為支撐，實現價值的良性循環。
價值分配的導向分為強調全面回報、控制剛性增加彈性、打破平衡拉開差距。
1 強調全面回報
薪酬、福利、發展、認可的思維激勵矩陣，對不同層級、不同類別的員工群體，其激勵收集和力度各有所側重，以使有限的激勵資源產生最大激勵效果。對於各類有突出貢獻的員工，公司會頒發天道酬勤獎，還有金牌獎、藍血十傑獎、明日之星獎等。
2 控制剛性增加彈性
短期激勵是促進公司進攻性，長期激勵是保持公司穩定性，兩者的目的不同。以崗定薪，以級定薪，人崗匹配，易崗易薪、獎金包自下而上獲取分享、勞動所得優先於資本所得。
3 打破平衡拉開差距
敢於打破平衡，工資、獎金等薪酬激勵要逐步向骨幹員工傾斜，拉開差距，激發員工積極性和組織活力，給火車加滿油，導向隊伍的奮鬥與衝鋒，導向企業的可持續發展。
04. 如何打造奮鬥者為本的文化與價值觀的6大舉措
1 構建持續奮鬥的價值取向
堅持不讓雷鋒吃虧，付出才會有回報，建立一套合理的評價機制，並基於評價給予激勵回報。
2 構建以奮鬥為導向的組織規則與秩序
踐行以奮鬥者為本，強調人力資本不斷增值的目標先於財務資本增值的目標，用轉化為資本這種形式，使勞動、知識以及企業家的管理和風險的累積貢獻得到體現和報償。
3 以績效結果為導向的組織、決策和考核
奮鬥者的文化考量，需要有以績效結果為導向的決策、考核機制，去審視和識別哪些是奮鬥者，哪些真正為企業創造了價值。
4 通過制度建設讓文化生根
通過公平的價值評價和價值分配製度，使員工形成合理的預期，讓他相信他各盡所能後企業會給他合理的回報，實現同等貢獻，同等報酬原則。
5 通過大事件體現奮鬥文化的影響力
通過大事件去構建和呈現奮鬥文化，萬眾一心，讓文化真正成為員工的內驅力。
6 堅持自我批判：是否堅持以奮鬥者為本
一個人只有堅持自我批判，開放自我，才能不斷進步。
企業文化始於夢想、價值觀、願景、戰略計劃等內涵，通過一系列的制度和機制去形成統一思想行為的外延。企業文化要堅定不移地踐行，貫穿企業家、員工的初心，使員工與企業都有同一個夢想，並且能夠
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